ERP的理论与方法.pdf

ERP的理念与方法的理念与方法一、一、ERP的理念的形成的理念的形成二、二、ERP的管理思想的管理思想三、三、ERP的结构与功能的结构与功能四、四、ERP系统的应用理念系统的应用理念五、五、ERP系统实施方法论系统实施方法论内容提要内容提要 企业资源计划（企业资源计划（ERP）：）：Enterprise Resource Planning 制造资源计划（制造资源计划（MRP）：）：Manufacturing Resource Planning一、一、ERP理念的形成理念的形成SDPMPAPPMMQMFI1.订货电话订货电话2.客户主记录客户主记录3.报价单报价单4.书面订单书面订单5.已已编号编号订单订单6.成品查询成品查询7.原材料采购单原材料采购单8.原材料原材料9.购货发票购货发票10.货款货款11.机器安排机器安排12.人力安排人力安排13.工资工资14.合格品数合格品数15.运货单运货单16.发发货单货单17.销货发票销货发票18.货款货款生产厂客户运输供应商仓库1、ERP是什么？是什么？一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。一种先进的物流管理技术；一种先进的成本控制技术；一种新的财务管理思想；一套功能强大的计算机应用软件系统；ERPERP是以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通是以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II协同商务协同商务(70年代)(80年代)(90年代)(21世纪)2 2、ERPERP理论的形成理论的形成MRP-MRP II-ERP 功能扩展MRP MRP II ERP ERP II70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务3、ERP的基本原理的基本原理 根据产品的需求时间和需求数量进行展开根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时按时间段确定不同时段各种物料的需求间段确定不同时段各种物料的需求。加工总装组装制成原材料毛坯零件部件产品如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。围绕物料转化组织制造资源围绕物料转化组织制造资源，实现按需要实现按需要准时生产准时生产。产品需求数量和需求日期产品装配数量和装配日期零部件出产数量和出产日期零部件投入数量和投入日期制造资源的需要数量和需要时间计计划划执执行行4、ERP如何计算如何计算我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划图 2-1 MRP 的基本逻辑1）要制造什么要制造什么？假设某公司生产假设某公司生产A产品，现在接到客户的订单，产品，现在接到客户的订单，要求出产的日期和数量如下要求出产的日期和数量如下:周次12345678910 11产品A10152）需要什么需要什么?产品结构：产品结构：1箱啤酒1个包装箱0层1层2层12瓶啤酒1个瓶盖1个商标500ml啤酒1个酒瓶3）现在有什么现在有什么?周次123456789 10 11A现有数0预计到货量B现有数2预计到货量10C现有数5预计到货量104）MRP处理的结果处理的结果:我们缺什么我们缺什么?产品产品项目项目提提前前期期项项 目目周周次次1234567891011总需要量总需要量1015A2预计到货量预计到货量（0现有数现有数00000000-10-10-10-25层）层）周周净需要量净需要量1015计划发出订货量计划发出订货量1015总需要量总需要量1015B1预计到货量预计到货量10（1现有数现有数21212 12 1212222-13层）层）周周净需要量净需要量13计划发出订货量计划发出订货量13总需要量总需要量202630C2预计到货量预计到货量10（2现有数现有数5515 15 1515-5-5-31-61层）层）周周净需要量净需要量52630计划发出订货量计划发出订货量52630需要加工需要采购5）如何来做呢如何来做呢(工艺路线的设置工艺路线的设置)?生产:B工序部门资源说明10 车削车床.20 装配人工.6）能力够吗能力够吗?-能力需求计划能力需求计划(CRP)MRP运算结果工作中心能力能力需求计划工艺路线1日A要生产5个装配车间每天可用8小时在装配车间生产一个A用2小时小时工作中心能力时段1 2 3 4 5 6 7 8 9超负荷例外分析:第一时段能力超出负荷7）下达计划并组织生产下达计划并组织生产两种常用的单据两种常用的单据:派工单和加工单派工单和加工单派工单内容派工单内容(面向加工中心面向加工中心)工作中心:555名称:车床日期物料号 名称加工单号 数量需完成 已完成 开始日期完成日期 下道加工中心正在加工正在加工已经到达的工件已经到达的工件将要到达的工件将要到达的工件0001 A WIP0001 20 6 2001/04/04 04/05 6660002 B WIP0005 5 0 2001/04/04 04/05 4561232 F WIP0009 300 0 2001/04/05 04/09 7775656 F WIP0009 300 0 2001/04/05 04/09 777加工单内容加工单内容(面向物料面向物料)定单号:0001日期:2001033110 下料01001 锯床 0.5 0.25 25.5 20010401 20010403物料号:11111名称:A计划员:PLANER工序名称工作中心标准时间本工序总时间开始时间完成时间.数量:10020 车削01002 车床 1.5 1.25 126 20010415 2001042430 .01001 0.5 0.25 25.5 20010401 200104038）制造业基本方程式制造业基本方程式ABCD A主生产计划（MPS）做什么？B物料结构清单（BOM）用什么？C库存记录（INV）有什么？D物料需求计划（MRP）缺什么？MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要何时需要，需要什么需要什么，需要多少需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题从时间上来解决缺料问题。需求计算物物 料料 号：号：13000 现有库存量：现有库存量：8 日日期：期：99/01/31物料名称：钟框物料名称：钟框安全库存量：安全库存量：5 计划员：计划员：CS提提 前前 期：期：1 批批量：量：10时时段段当当期期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛毛 需需 求求128576计划接收量计划接收量10预计可用库存预计可用库存(现有现有)868813610净净 需需 求求725计划产出量计划产出量101010计划投入量计划投入量101010系统汇总所系统汇总所有要生产的有要生产的相关上层物相关上层物料投入量后料投入量后得出得出报表中第一时报表中第一时段日期前已下段日期前已下达的正执行中达的正执行中的订单的订单(在途在途物料物料)=前一时段末的可用前一时段末的可用库存量库存量+本时段计划本时段计划接收量接收量-本时段毛需本时段毛需求求+本时段计划产出本时段计划产出量量=本时段毛需求本时段毛需求(前一时段末可用库前一时段末可用库存量存量+本时段的计划本时段的计划为满足净需为满足净需求，系统根求，系统根据规定的批据规定的批量计算得出。量计算得出。系统根据规系统根据规定的提前期定的提前期和成品率计和成品率计+55-3二、二、ERP的管理思想的管理思想物流客户客户供应供应商商营销研发采购库房成品库应付应收总帐成本固定资产车间生产产成品分厂辅助分厂计划MRP请购单领料单检验入库单销货单采购单合同订单BOM,工艺资源,定额生产指令项目(Item)基础数据BOM资源部门工艺路线成本数据基础数据物料主文件库存经营计划销售计划生产 计划主生产 计划粗能力 计划物料需求 计划能力需求 计划车间作业 计划与控制采购车间加工战战略略层层管管理理层层操操作作层层1、ERP统一了企业的生产经营活动统一了企业的生产经营活动ERPERP能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门（销售、生产、财务、供应、设备、技术等部部门（销售、生产、财务、供应、设备、技术等部门）的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享门）的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。定定 货货 点点 法法定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间安全库存量均衡消费消费加快消费减慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT基本基本MRP制造资源计划制造资源计划MRP-II可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计经营规划业绩评价决策层计划层执行控制层宏观微观物料系统物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现实现企业整体效益 资金流与物流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP企业资源计划企业资源计划ERP总帐管理经营预测客户订单分销管理运输管理质量管理设备管理采购管理固定资产管理人力资源管理生产管理库存管理销售管理成本管理预算管理工资管理应付管理应收管理2、ERP管理模式的特点管理模式的特点计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性：ERP是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。管理的系统性管理的系统性：ERP提供一个完整而详尽的计划，在“一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。数据共享性数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。物流与资金流的统一物流与资金流的统一：ERP中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。3、从企业外部来讲：、从企业外部来讲：ERP体现了供应链管理思想；ERP可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想；将企业业务流程延伸到企业外部，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户。精益生产方式要点精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）国际汽车计划”研究报告）丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续发挥人的创造力发挥人的创造力关注增值流程的改进关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式基本原理基本原理将自主分散的企业集成为协运将自主分散的企业集成为协运作的整体作的整体,对市场机遇做出快速响应。对市场机遇做出快速响应。依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬服务的业绩评价标准和报酬依据依据敏捷制造要点敏捷制造要点）制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式约束理论的要点约束理论的要点（Theory of Constraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标企业是一个系统，系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值可以售出并获利的产品的货币值)，受企业，受企业瓶颈资源的制约瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式找出系统的制约因素。分清重要性顺序找出系统的制约因素。分清重要性顺序千方百计挖掘制约因素的潜力千方百计挖掘制约因素的潜力调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安安排计划排计划运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施若第若第4步改变了原有的制约因素，则回到第步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行步反复运行处理制约因素五个步骤处理制约因素五个步骤制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式M.E.Porter 教授的价值链教授的价值链 成本优势成本优势 特色优势特色优势 定位优势定位优势摘自：Competitive Advantage,The Free Press,1985企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主 要 作 业制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式增增 值值 链链增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定位）制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式客户价值与企业价值客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润客户价值客户价值质量质量价格价格产产 品品服服 务务成成 本本利利 润润企业提供企业提供企业控制企业控制企业价值企业价值客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本双赢双赢/多赢多赢制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变制造业观念的转变制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式CHEN.001JIT 的应用范围的应用范围单件小批生产重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品单机离散机群成组单元流 水 线MRPMRP原理 方法J IT哲理 方法原理 方法J IT哲理CPM网络计划J IT哲理制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式JIT 的管理的管理措施措施 供应商：供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：员工：多面手，参与管理多面手，参与管理 工作单元：工作单元：U型布置，成组技术型布置，成组技术 工艺：工艺：适应品种和数量搭配变化适应品种和数量搭配变化 工装：工装：快速更换，灵活适应品种变化快速更换，灵活适应品种变化 质量：质量：全面质量管理（全面质量管理（TQM），废品率），废品率10-6级级 设备维护：设备维护：预防性维护，保持完好率预防性维护，保持完好率 物流：物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：库存：反冲（减少事务处理）反冲（减少事务处理）协作关系：协作关系：按单层物料清单按单层物料清单制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式业务流程重组业务流程重组（Business Process Re-engineering,BPR）从根本根本上重新考虑并彻底彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。”。美国哈佛大学教授 M.Hammer（1991）BPR是一种改进哲理改进哲理 它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进不断渐进 这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织Joe Peppard&Philip RowlandThe Essence of Business Re-engineering,1995制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式为什么要业务流程重组为什么要业务流程重组（BPR）有了有了ERP系统，好比有辆好车系统，好比有辆好车有了经过培训的员工，好比有了好司机有了经过培训的员工，好比有了好司机但是如果不改变不合理的业务流程但是如果不改变不合理的业务流程就好比没有良好的道路就好比没有良好的道路再好的车、再好的司机，也跑不起来再好的车、再好的司机，也跑不起来最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式计划层次与业务流程重组计划层次与业务流程重组销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理传统手工管理ERP 系统管理系统管理销售处销售/运作计划生产计划处MPS/MRP制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式并行工程并行工程(Concurrent Engineering,CE)CE的提出：的提出：2020世纪世纪8080年代由美国国防研究机构概括和提出年代由美国国防研究机构概括和提出一种先进的全局管理和集成模式一种先进的全局管理和集成模式将复杂的设计、制造、和管理过程的各种作业，按最将复杂的设计、制造、和管理过程的各种作业，按最终目标，在时间和空间上的交叉进行终目标，在时间和空间上的交叉进行缩短传统串行作业方式的所需的时间、反复次数缩短传统串行作业方式的所需的时间、反复次数提高效率，加快进程提高效率，加快进程提高作业质量提高作业质量降低成本降低成本制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式内涵：内涵：实现产品的高质量、低成本、快速面向市场实现产品的高质量、低成本、快速面向市场是一种系统化的工作模式：强调产品整个生命周期是一种系统化的工作模式：强调产品整个生命周期内各环节的集成、并发与优化内各环节的集成、并发与优化缜密考虑：上游工作时就考虑下游工作的可实现性缜密考虑：上游工作时就考虑下游工作的可实现性CE以产品为中心，组成由有关部门代表参加的多学科以产品为中心，组成由有关部门代表参加的多学科多部门小组进行团队工作，甚至包括用户在内多部门小组进行团队工作，甚至包括用户在内重视采用新的信息技术的应用，如：重视采用新的信息技术的应用，如：CAD/CAE/CAPP/CAM，有条件时在同一个平台协同工作，有条件时在同一个平台协同工作要求企业的成员具有一定的素质，尤其是团队协同工要求企业的成员具有一定的素质，尤其是团队协同工作的素质，并掌握协同工作的新技术作的素质，并掌握协同工作的新技术制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式t1t2t3t4t5概念设计概念设计逻辑设计逻辑设计实施运行实施运行物理设计物理设计串行作业串行作业t制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式并行作业并行作业概念设计概念设计逻辑设计逻辑设计实施运行实施运行物理设计物理设计tt1t2t3t4t5T串串行行工工程程/并并行行工工程程示示意意图图技术特点：技术特点：CE是系统工程的理论和方法在复杂制造过程中的应用是系统工程的理论和方法在复杂制造过程中的应用CE的研究对象是相互关联、因果不确定性的复杂过程的研究对象是相互关联、因果不确定性的复杂过程CE在制造过程中的目标是牺牲空间赢得时间，串行工在制造过程中的目标是牺牲空间赢得时间，串行工程则相反。两者的结合可以使复杂的制造过程快速一程则相反。两者的结合可以使复杂的制造过程快速一次成功次成功CE成功的关键是协调小组工作的科学性和有效性成功的关键是协调小组工作的科学性和有效性制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式计算机集成制造系统计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System)制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式CIMS技术：技术：通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起，形设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起，形成计算机集成制造系统成计算机集成制造系统CIMS出现的原因：出现的原因：过程自动化与经营管理计算机脱节，成型自动化孤岛过程自动化与经营管理计算机脱节，成型自动化孤岛企业的各个环节密不可分，需要同时考虑企业的各个环节密不可分，需要同时考虑整个生产过程实际上是对信息的采集、传递和加工处整个生产过程实际上是对信息的采集、传递和加工处理过程，理过程，CIM要求把过程控制数据和其他业务信息集要求把过程控制数据和其他业务信息集成在一个体系中，构成一个一体化的计算机控制、管成在一个体系中，构成一个一体化的计算机控制、管理、决策系统。理、决策系统。制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式CIMS的特点：的特点：是自动化生产技术，它与是自动化生产技术，它与ERP紧密结合是未来紧密结合是未来CIMS的必然方向的必然方向CIMS的现状：的现状：CIMS已经有近已经有近30年的历史年的历史CIMS仍是现在国内外学术和企业研究和应用的热点仍是现在国内外学术和企业研究和应用的热点1987年国家正式将年国家正式将CIMS列入列入863计划，由清华大学组计划，由清华大学组建“国家建“国家CIMS实验室”实验室”CIMS技术研究取得丰硕的成果，已经在企业界得到技术研究取得丰硕的成果，已经在企业界得到广泛的应用并取得显著的经济效益广泛的应用并取得显著的经济效益制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式CIMS的未来：的未来：计算机集成制造已经发展为以信息集成和系统优化为计算机集成制造已经发展为以信息集成和系统优化为特征的现代集成制造系统特征的现代集成制造系统-Contemporary IntegratedManufacturing System，两者的英文缩写均为，两者的英文缩写均为 CIMSCIMS的发展已经从一个企业的信息集成发展为多个的发展已经从一个企业的信息集成发展为多个企业间的信息集成，它是企业间的信息集成，它是CIMS发展的新台阶和新阶发展的新台阶和新阶段段“现代”的含义包括：系统论、信息化、集成化、网“现代”的含义包括：系统论、信息化、集成化、网络化、虚拟化和智能化，这为络化、虚拟化和智能化，这为CIMS未来的发展提供了未来的发展提供了广阔的空间广阔的空间这已大大超过了国外早期对这已大大超过了国外早期对CIMS的认识，其内涵也的认识，其内涵也大大丰富大大丰富传传统统手手工工管管理理难难以以解解决决的的问问题题 任务吃不了，任务吃不了，能力吃不饱能力吃不饱 生产不均衡，生产不均衡，物流不畅通物流不畅通 加班熬红眼，加班熬红眼，质量难稳定质量难稳定 物料不配套，物料不配套，交期难达成交期难达成 生产周期长，生产周期长，生产效率低生产效率低 库存数量大，库存数量大，资金缺又紧资金缺又紧 成本失控制，成本失控制，盈亏道不明盈亏道不明 信息不共享，信息不共享，数据不统一数据不统一 管理不规范，管理不规范，责任难分清责任难分清 市场摸不准，市场摸不准，决策拍脑门决策拍脑门 环境变化快，环境变化快，应付疲又急应付疲又急ERP软件能干什么软件能干什么ERP软件能干什么？软件能干什么？ERP软件能干什么软件能干什么企业使用企业使用ERP的效果的效果 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存 动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加快了市场的反应速度快了市场的反应速度 准确成本核算，迅速报价，赢得市场准确成本核算，迅速报价，赢得市场 准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度 现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，ERPERP系统可以提供准系统可以提供准确的销售信息，提高企业对市场的反应速度确的销售信息，提高企业对市场的反应速度 按期交货，提高顾客的按期交货，提高顾客的满意度满意度 减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金 提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少加班工时，减少短缺件，提高生产率加班工时，减少短缺件，提高生产率 简化无效率、复杂的企业流程，提高工作效率，减少无简化无效率、复杂的企业流程，提高工作效率，减少无效工作人员，降低效工作人员，降低企业营运成本企业营运成本 加强了财务管理，减小财务收支差错和延误，减少经济加强了财务管理，减小财务收支差错和延误，减少经济损失，提升了财务管理的效率损失，提升了财务管理的效率 将企业內部的流程予以将企业內部的流程予以标准化，提升企业管理水平标准化，提升企业管理水平 管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的保证作用保证作用 决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为领导决策提供了更加准确的依据领导决策提供了更加准确的依据 满足企业新的发展战略的需求，实现管理模式的转变，满足企业新的发展战略的需求，实现管理模式的转变，向管理要效益向管理要效益 扩展全球运筹的能力，增加企业营运弹性扩展全球运筹的能力，增加企业营运弹性ERP软件能干什么软件能干什么ERP软件不能干什么软件不能干什么ERP软件不能干什么？软件不能干什么？ERP系统不是包治百病的灵丹妙药系统不是包治百病的灵丹妙药 ERP系统不一定可以为企业带来盈利系统不一定可以为企业带来盈利 有了有了ERP系统，未必一定可以超过没有系统，未必一定可以超过没有ERP的竞争对手的竞争对手 有了有了ERP系统，未必一定可以提高产品质量系统，未必一定可以提高产品质量 ERP系统不一定带来高效率，有时没有系统不一定带来高效率，有时没有ERP办事更方便？办事更方便？ERP系统提供的数据不一定都是对的系统提供的数据不一定都是对的 ERP系统不能代替企业的其他管理系统不能代替企业的其他管理 有了有了ERP系统，也不能可以放松对员工的监管系统，也不能可以放松对员工的监管 ERP系统不能解决企业的所有问题，比如企业战略、企系统不能解决企业的所有问题，比如企业战略、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题三、三、ERP的结构与功能的结构与功能会计凭证固定资产设备维护销售报表生产系统原材料成品采购应收帐总帐应付帐成本人力资源工资分销网络供应商网络ERPERP系统的功能：系统的功能：生产控制模块：计划生产控制模块：计划、制造制造、质量等质量等 物流管理模块：分销物流管理模块：分销、采购采购、库存管理库存管理 财务管理模块：会计核算财务管理模块：会计核算、财务管理等财务管理等。人力资源管理模块人力资源管理模块 资产维护模块资产维护模块生产控制模块：生产控制模块：以计划为导向，将企业的整个生产过程有机的结合在一起，包括：主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划 能力需求计划能力需求计划 车间作业计划与控制车间作业计划与控制 质量管理模块质量管理模块 制造标准制造标准案例：能力需求计划(CRP)能力需求计划能力需求计划(CRP)是把是把MRP的物料数量转换为标准负的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。荷小时；把物料需求转换为能力需求。它把它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时间段的能力需求。中心各时间段的能力需求。生产什么？何时生产？生产什么？何时生产？使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？工作中心的可用能力是多少？工作中心的可用能力是多少？分时段的能力需求情况如何？分时段的能力需求情况如何？能力需求计划的编制过程(1)数据输入数据输入包括已下达的生产订单、包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历。线文件、工作中心文件、工厂日历。编制工序计划编制工序计划 从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。订货量订货量 工作中心工作中心 交货期交货期 准备时间（小时）准备时间（小时）加工次序加工次序 单件加工时间（小时）单件加工时间（小时）排队时间（天）排队时间（天）传送时间（天）传送时间（天）能力需求计划的编制过程(2)计算每道工序和每个工作中心负荷。计算每道工序和每个工作中心负荷。负荷负荷=生产数量生产数量定额工时标准准备时间定额工时标准准备时间计算每道工序的完工日期和开工日期。计算每道工序的完工日期和开工日期。逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）,依次类推。加工时间加工时间=加工的标准工时加工的标准工时/（标准工时（标准工时/天）天）标准工时标准工时/天天=每天计划工时每天计划工时工作中心利用率工作中心利用率工作中心效率工作中心效率加工的标准工时加工的标准工时=单件加工时间单件加工时间订货量订货量准备时间准备时间=准备的标准工时准备的标准工时/（标准工时（标准工时/天）天）编制工序计划举例例例5.部件部件A订单订货量是订单订货量是60，交货期是工厂日历第，交货期是工厂日历第420天，需要天，需要在两个工作中心在两个工作中心(1 和和2)上加工两道工序上加工两道工序(10,20)。有关信息如。有关信息如下表所示。假设一天下表所示。假设一天8小时，利用率是小时，利用率是0.85，效率是，效率是0.88，试，试编制工序计划。编制工序计划。加工工序加工工序 工作中心工作中心 准备时间准备时间/小时小时 单件加工单件加工 时间时间/小时小时 排队时间排队时间/天天 传递时间传递时间/天天(1)工序工序 10 1 12 1 1 1(2)工序工序 20 2 6 0.5 2 1 编制工序计划的信息编制工序计划的信息编制工序计划举例(续1)1.计算每道工序的负荷：计算每道工序的负荷：部件部件A在工序在工序10上加工时间上加工时间601=60小时小时部件部件A在工序在工序20上加工时间上加工时间600.5=30小时小时工作中心工作中心 1 在工序在工序10的负荷的负荷 6012=72小时小时工作中心工作中心 2在工序在工序20的负荷的负荷306=36小时小时2.计算交货期和开工期：计算交货期和开工期：80.850.886 标准工时标准工时/天天20加工时间加工时间=30标准工时标准工时=5天天准备时间准备时间=6标准工时标准工时=1天天6标准工时标准工时/天天6标准工时标准工时/天天10加工时间加工时间=60标准工时标准工时=10天天准备时间准备时间=12标准工时标准工时=2天天6标准工时标准工时/天天6标准工时标准工时/天天编制工序计划举例(续2)工序号工序号 工作中心工作中心 到达工作到达工作 中心日期中心日期 排队时间排队时间 /天天 准备时间准备时间 /天天 加工时间加工时间 /天天 传送时间传送时间 /天天 完工完工 时间时间 10 1 397 1 2 10 1 411 20 2 411 2 1 5 1 420 工序计划工序计划3.排出每道工序的交货日期和开工期排出每道工序的交货日期和开工期能力需求计划的编制过程(3)编制工作中心负荷报告：编制工作中心负荷报告：工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和一下达订单的能力需求。每个工作中心的负荷每个工作中心的负荷=加工时间加工时间+准备时间准备时间已下达订单已下达订单计划订单计划订单250200150100501 2 3 4 5 时间段时间段负荷图负荷图可用能力可用能力（180）能力能力能力需求计划的编制过程(4)分析结果，反馈调整分析结果，反馈调整对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。调整能力：调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。调整负荷：调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。能力控制能力控制 投入投入/产出报告产出报告显示各工作中心计划投入显示各工作中心计划投入/产出与实际投入产出与实际投入/产产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；劳力报告劳力报告显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率；用率和效率；设备性能报告设备性能报告显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。维修规程等，以便发现潜在的问题。案例：确定工序优先级(1)紧迫系数紧迫系数(Critical Ratio,CR)紧迫系数（紧迫系数（CR）=需用日期需用日期 当前日期当前日期剩余的计划提前期剩余的计划提前期CR1剩余时间有富裕；剩余时间有富裕；CR1剩余时间不够。剩余时间不够。确定工序优先级(2)最小单个工序平均时差最小单个工序平均时差(Least Slack Per Operation,LSPO)LSPO=加工件计划完成日期加工件计划完成日期 当前日期当前日期 尚需加工时间