大客户价格谈判博弈策略.pdf

大客户价格谈判博弈策略主讲讲师：张长江 目录 CONTENTS01了解谈判的本质02谈判筹码与谈判空间03谈判开局策略04谈判中场策略05谈判终局策略01 了解谈判的本质一个失败的谈判案例一家销售营销信息化系统的公司的销售经理与一家行业内知名公司的营销总监建立了良好的关系，营销总监给他介绍了一个下属子公司的项目。通过前期与下属子公司相关人员沟通，销售经理了解了客户的需求，也针对客户需求介绍了自己的优势并给客户呈报了方案。因为客户以前采购过类似的系统，销售经理向营销总监了解以前采购的价格，他说大概花了30万左右。考虑到这次报价不能高过前一次，因此就报了26万。一个失败的谈判案例方案报上去之后，就没有消息了。销售于是给营销总监打电话，营销总监说老板不同意在今年做这个事情，可能明年有预算的时候再考虑。因为对方很知名，销售经理非常重视这个客户。在听说今年这个项目无法签单的时候，销售经理很沮丧，他拼命检讨是不是自己方案上有哪些地方做得不好。虽然没跟对方说，但从内心来说，他的心理价位已经降下来了，甚至在想：哎呀，哪怕我们倒贴钱，这个客户也是值得做的呀不久，对方告诉销售经理：他们年底仍然准备做这件事，让销售经理再把方案完善下给他们。销售经理重新做了一个方案，价格仍然是26万。对方看到方案之后就打电话过来说：哎呀不行啊，我们年底没剩下多少钱了，大概只剩下5万预算了。销售经理当时听了就有点急了，说：开玩笑吧，5万不可能的啊，起码要15万。一个失败的谈判案例营销总监告诉他：我们老板说了不能增加预算！我们关系这么好，我也是想帮你把这件事情做成，你也考虑一下我们的难处！后来我我节节败退，加上对方已经知道我的心理底价，因此最后以13万成交。整整被对方砍去一半！一个失败的谈判案例挑战一：与谈判对手沟而不通，谈判陷入僵局或死胡同，结果与预期差异很大；挑战二：是面对对方提出来的苛刻条件陷入两难境地，接受不了、割舍不下；挑战三：是在谈判中选择余地非常有限，并且始终处于被动地位，被对方牵住了鼻子；大客户销售谈判中的三个挑战谈判谈判，也就是先谈而后再判。“谈”是指双方或多方之间的沟通和交流，“判”就是最后决定一件事情，作出一个判定。简而言之，谈判就是为达到某一目的而跟另一方或另几方进行协商并达成共识的过程。谈判谈判谈判的定义谈判的成功标准-双赢谈判盖乌斯盖乌斯尤利乌斯尤利乌斯凯撒凯撒在谈判中，弱势一方为了获得自己想要的利益只能选择与按强势一方提出的要求合作。最终的结果就是弱势一方必须要付出更多的成本。弱势一方会付出更多成本谈判的本质是谈判双方的利益交换，而不是表面的立场冲突。双赢谈判就是基于谈判双方的共同利益点CI进(Common Interests)行利益交换并最终达成共识。如何理解双赢谈判老婆：“老公，现在开放二胎了，我们再要一个好不好？”老公：“不要了。孩子都快上大学了了，哪还有精力要二胎？”老婆：“你看你这个人，真没劲，你难道就不想要个亲生的？”这个故事告诉我们：谈判成功的前提是建立共识CI（Common Interests）。价格分歧只是表象，共同利益才是关键！笑话：你不想要个亲生的？英国某矿产公司在非洲设立了一个子公司，雇佣了大量当地工人，其中有80%为黑人女工，他们来自这个非洲国家的各个部落。公司按当地法律加入工会后，工会就提出这样一个要求:黑人女工的产假应定为四个月，并在此期间发给75%的工资。由于非洲女性生育率较高，一旦接受这个条款，大批女工会享受这一待遇，势必将增加公司开支。于是公司与工会之间展开了一场谈判，在谈判中，工会方面坚持他们的观点不肯做出让步，谈判陷入僵局。案例：非洲女工的产假后来矿业公司了解到：按照当地人的习惯，女工在生育之后，一般会把婴儿送回部落接受抚养和照顾，而75%的工资，则是被作为抚养和照顾的费用。如此公司找到了女工和工会的真正利益需求不在于工资的多少和产假的长短，而是要解决婴儿的抚养与照顾问题。于是他们改变了原有的解决方案，提出一个新的方案：由公司成立一个免费的托儿中心，解决女工照顾和抚养婴儿的问题。经过双方磋商，最终围绕着这个方案达成了双方都认为满意的协议：3个月产假，30%工资。非洲女工的产假案例分析工会的立场矿业公司的立场要求四个月产假，75%工资不想负担额外成本女工的小孩需要花钱 请部落的人照看成立帮女工照看孩子 的育儿中心三个月产假，30%工资共同利益点CIA：被对方的表面利益（例如低价）所迷惑B：只关注己方利益而忽略对方利益 C：不能站在对方的角度寻找共同利益点导致谈判失败的三个误区谈判的三个层次和六个要素02 谈判筹码、谈判空间与谈判目标谈判筹码对谈判结果有影响的任何资源或策略，都可以作为谈判筹码。对谈判结果有影响的资源和策略才是筹码四种典型的谈判筹码对客户有利的八种谈判筹码客户：我们一共邀请了五家公司报价，价格最优的会成为我们本次项目的供应商，你们要是报高了肯定没戏！客户：其实我们已经有长期合作的供应商了，而且合作的很好。除非你的价格非常具有竞争力，否则我们将不会考虑与你们合作！客户如何展现威胁型筹码？客户：说实在话，你们这个产品质量很一般，生产部门现在强烈反对。你要是价格再没优势，我也没办法帮你说话了。客户如何展现利诱型筹码？客户：我们可是行业内的领导企业，跟我们合作你就建立了一个很好的样板客户了。客户：这次单子虽然比较小，但是我还是希望你们给我们一个最低的价格，要知道我们每年的采购额可是两个亿哦。对我方有利的八种谈判筹码销售：在与对手同等成本的情况下，我公司产品能为您额外提升产量20%。销售：我公司研发部门正在开发一款新产品，如果我们今后能够合作，我们承诺这款产品将优先向您供货。我方如何展现利诱型筹码？我方如何展现威胁型筹码？销售：我们已经接到消息，下月设备将进行检修，您现在要是不下单，可能要40天以后才能交货！销售：我司最近准备对某几款产品搞促销。如果其他经销商代理了我们的产品，可能会对您目前的价格造成比较大的冲击！谋定而后动-不断积累筹码 荷兰某精密仪器厂与中方客户就某种产品的商务谈判在价格条款上一直没有达成协议，因此双方决定专门就价格进行谈判。谈判一开始，荷兰方面就对自己企业在国际上的知名度进行了详细的介绍，并声称按照其知名度其产品单价应定为4000美元。但是中方代表事先作了详尽的调查，国际上的同类产品价格大致在3000美元左右。因此中方向荷兰方面出示了非常丰富的统计资料和有很强说服力的调查数据。荷兰方面自旋即主动将产品价格降至3000美元。案例：抓住对手软肋 然而中方人员在谈判前早已得知对方在经营管理上陷入了困境，卷入了一笔巨额债务，急于回收资金，正在四处寻找其产品的买主。根据这种情况，我方以我国外汇管理条例中的有关用汇限制为理由，将价格压至了2500美元。对方以强硬态度表示无法接受，要终止谈判。我方当即表示很遗憾，同意终止谈判，而且礼貌地希望双方以后再合作。对方未料到中方态度如此坚决，只好主动表示可以再进一步讨论，最后双方以2700美元的价格成交。齐白石有一天在街边看到一个渔民挑着一筐虾在那里叫卖，就走上，问：“这一筐虾多少钱？”渔民回答说：50元齐白石说：我用这张画的虾，换你这一筐虾行吗？渔民气愤地说：你这老头儿脑子有病吧，要拿你的假虾换我的真虾！这个故事告诉我们：对于一个不了解你产品价值的客户，任何报价都是高的。所以说谈判前一定要确保对方已经充分的了解了你的差异化价值。案例：齐白石的虾谈判目标（Negotiation Objectives）：是指谈判要达到的具体目标，它指明谈判的方向和要达到的目的、企业对本次谈判的期望水平。谈判目标:NO父亲让傻儿子去买酒，告诉他不管开价多少一律砍一半价！傻儿子点头去了。傻儿子：“这酒多少钱？”老板：“80。”傻儿子：“不行，40。”老板：“60吧。”傻儿子：“不行，30。”老板：“那就40吧。”傻儿子：“不行，20。”老板：“30总可以了吧！”傻儿子：“不行，15！”老板生气了：“干脆我白送给你算了！”傻儿子：“不行，你得送我两瓶！”案例：傻儿子的谈判目标谈判目标的三个层次理想目标：是对谈判者最有利的目标，也是谈判开局时应该提出来的条件。力争目标：是谈判者可努力争取或作出让步的范围，该目标实现即意味着谈判取得成功。底限目标：是谈判者让步的极限，对方所提条件突破这个极限时谈判者必须停止谈判。ZOPA(Zone of Possible Agreement)可能协议空间谈判空间：ZOPA案例：如何计算ZOPA如何在谈判时运用ZOPA?03 谈判开局策略谈判正式开始前的三个到位谈判开局策略1最好的报价：接又有点接受不了，割又割舍不下比客户预期接受的心理价位高一点点！客户甲：只给你们一次报价机会，一定要报最低价，该请示领导赶紧请示。客户乙：我就喜欢和爽快的人打交道，直接报出你们的最低报价，合适的话今天就可以签合同。谈判对手的破解招数谈判开局策略2策略：永远不要接受客户第一次还价你去某滨海城市旅游。想在临走之前为家人购买纪念品，你在一个小贩那里看中了一种鹦鹉螺贝壳做成纪念品。“这个多少钱？”“85元”“40元卖不卖？”“可以，你自己选”案例：旅游纪念品谈判开局策略3策略：表现意外表现意外策略的运用谈判开局策略4策略：不情愿策略1991年，纽约地产市场面临崩盘，美国知名房地产大亨唐纳德川普（Donald Trump）也因此陷入了一场巨大的危机之中，他急需现金流，而最好的方法就是出售他旗下的圣莫里兹酒店，这家酒店是他在三年前以7900万美元买下的。听说到酒店出售的消息之后，澳大利亚的富豪艾伦邦德表示出兴趣。案例：川普卖酒店虽然急需用钱，但唐纳德川普仍然表现出不情愿：哦，艾伦，千万别把圣莫里兹酒店夺走，那可是我最喜欢的产业，我可不想卖掉它，我还准备把它留给我的孙子呢，你可以考虑其他任何一家酒店。不过，为了公平起见，如果你想要，告诉我你最多能出多少钱呢？最终，这桩生意以1.6亿美金成交！04 谈判中场策略谈判中场策略的精髓为每一次让步找到合适的理由中场策略1：更高权威策略中场策略2：条件交换策略中场策略3：虚设借口策略谈判中场策略1：更高权威策略有一天你去百货商场去买皮鞋，商场正在搞8折促销，你看中了一双但要求营业员打7折，营业员说8折已经是最低价了，并把今天成交的记录给你看，显示没有低于8折成交的。当你转身想离开的时候，营业员又叫住了你，说你诚心要买的话，她跟老板打个电话，看他愿不愿意。几分钟后营业员出来说老板同意了，大出血把皮鞋卖给你了。谈判中场策略2：条件交换策略时髦女郎与公交车司机的对话：女郎：我给我的狗也买了张票，它能不能也坐到座位上？司机：可以。但是它必须要像人一样把脚放到地上！两种典型的条件交换策略谈判中场策略3：虚设借口策略销售：您这么多年也给我介绍了好多客户，为了感谢您的大力支持，我才特地向领导申请了这个特价！销售：正是因为您是我们的老客户，我才有机会帮您申请到了这个特殊政策的！为降价虚设一个合理的借口05 谈判终局策略谈判终局策略的三大核心应对谈判僵局达成最终的谈判目标让对方感觉“赢”谈判僵局：在谈判中，谈判双方各自对利益的期望或对某一问题的立场和观点存在分歧，很难形成共识，而又都不愿做出妥协向对方让步时，谈判进程就会出现停顿，这种局面称之为谈判僵局。谈判僵局会有两种后果：打破僵局继续谈判或谈判破裂，当然后一种结果是双方都不愿看到的。谈判僵局区分三种类型的谈判僵局 策略性僵局 情绪性僵局 实质性僵局即谈判的一方有意识的制造僵局,给对方造成压力而为己方争取时间和创造优势，或者以此试探对方的决心与底限的一种策略。谈判过程中,一方的讲话引起对方的反感,冲突升级,出现唇抢舌剑、互不相让的局面。即双方在谈判过程中涉及商务交易的核心利益时,意见分歧差距较大,难以达成一致意见,双方又固守己见,毫不相让,就会导致实质性僵局。坚持条件交换调整谈判环境和人员提出可替代方案BATNA：Best Alternative To a Negotiated Agreement最佳替代方案：指采购方为了供需双方的平衡而选择的最佳的代替方案。此方案并非采购方最想获得的价格、服务、运输、付款期等条件的最佳方案，而是退而求其次的选择，被设定为谈判的最佳底线。利用BATNA突破僵局提出备选方案老公：“老婆啊，你能不能答应我一件事情？”老婆：“说吧，什么事儿？”老公：“不要每次带着鼓鼓的钱包出去，拿着空钱包回来呀。”老婆：“行啊，从今以后我拿着空钱包出去带着鼓鼓的钱包回来！”老公：“别啊。”案例：一对夫妻的对话案例：买笔记本电脑可替代方案案例：到4S店买车可替代方案调整谈判环境和人员让对方在谈判结束时感觉赢谢谢收看THE END