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创建质量文化的十四个步骤主讲讲师：巩家诚目录CONTENTS创建质量文化的步骤前 言这是一场变革零缺点个人的决心了解要求 团队合作以符合要求的问题 找出不符合要求的问题预防问题 第一次就做对这是一场变革 推进质量改进有经验的公司都会提醒大家要仔细计划以免有如下错误：1高层管理人缺乏理解以及决心。2并非全面推行质量改进程序；只集中在生产或制造部门。3质量改进团队的成员在自己的工作范围内都没有推行此计划。4没有教育到每一个人。5不了解这些步骤的真正目的。6追求短期效果。避免可能的6个错误第一步骤：管理层的承诺表明质量的立场表明质量什么立场？思考：财务的立场是什么？对待接班人的立场是什么？应该的质量立场是什么？管理的行动：A 建立并说明质量政策 B提供资源以支持改进行动 C表明决心D参与并支持改进行动管理阶层的行动表明质量的立场建立并说明质量政策-A菲利普.克劳士比学院我们的质量政策订立于1980是年7月21日 我们要为客户及同仁提供无缺点的工作。我们要完全了解自己的工作要求及支持我们的制度。我们会时时做到符合要求 Larry McFadin 董事长及总裁 3260 University Bivd.P.O.Box 6006inter Park,FL 32793-6006(407)677-3000 Facsimile(407)677-3054表明质量的立场X公司XXX表明质量的立场提供资源以支持改进行动-B时间人员金钱表明质量的立场表明质量的立场提供资源以支持改进行动-B表明质量的立场表明质量的立场表明决心-C找出障碍计划克服运用脑力激荡，找出妨碍主管及员工下决心的障碍，并提出克服障碍的必要行动方案。贵司主管及员工下决心的障碍点克服障碍的行动 表明质量的立场参与并支持改进十大行动-C1订定每星期一小时之走动管理及讨论质量。2要求员工参与质量会议。3亲自向员工解释质量政策。4找出你部门内影响决心的障碍点，并采取行动加以克服。5准备充分以与大家分享书籍、文章、录影带等以帮助大家了解决心。6准备一篇有关质量的一分钟演讲。7亲自邀请拒绝承诺者参与协助质量改进之工作。表明质量的立场参与并支持改进十大行动-C8不要一味责怪，而要能找出可改进的制度。9邀请公司高阶主管到你部门来谈谈他们的决心。10将质量纳入长短期计划及努力方向。我的承诺书-表明管理阶层对质量要求的立场身为主管，我会采取下列行动以展现我的决心（逐项说明其原因）身为员工：我庄重的承诺，从今天开始为了我们伟大的质量复兴，我要讲诚信，说到做到！表明质量的立场参与并支持改进十大行动-C表明质量的立场参与并支持改进十大行动-C质量立场传递-中车集团质量立场传递-海尔创客致创客的一封信致创客的一封信 人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来新一轮的繁荣，我们又一次站在了时代的风口，就在大工业发展把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入了一个新的轨道：“零距离”、“去“零距离”、“去中心化”、“分布式”中心化”、“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的“人人时代”，一个人“人人时代”，一个人人创客的时代。人创客的时代。历经 30 年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌：在全球，海尔拥有数以亿计的用户；每天，十几万台海尔产品进入全球市场。人类工业文明的先进成果成就了海尔的今天，让海尔得以在短短30 年的时间里走过了传统发达国家企业百年的道路。我们追上了曾经奉为经典的榜样，同时也失去了可资借鉴的标杆。面对新的挑战，我们唯一可以避免被时代抛弃的武器是：永远的“两创”精神我们唯一可以避免被时代抛弃的武器是：永远的“两创”精神永远创业，永永远创业，永远创新。远创新。唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看，就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业，没有守业。创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势。创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势。道德经云：“胜人者有力，自胜者强。”海尔的文化基因只有一个密码，那就是“自以为非”。企业如此，每一个人也是如此。因为，在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。创业家，与企业家只有一字之差，其内涵和本质却有天壤之别。企业家还是以企业为中心，而创业家却是以用户为中心。企业家以创造完美的产品和服务为使命，而创业家以创造用户最佳生活体验为中心。企业家以规模和利润为成就标尺，而创业家以用户资源和粉丝为荣耀北斗。企业家以管理和控制为权力之杖，而创业家以自组织为魔法宝盒。成千上万人成就一个企业家，而每一个创新的个体都可以成为一个创业家。正所谓“破一微尘出大千经卷”。创业家，在创业家，在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。海尔的创业平台上，你的名字叫创客。质量立场传递-海尔创客质量立场传递-华为智造质量立场-传递和方式质量立场-传递和方式质量立场-传递和方式质量立场-传递和方式从热水器到热水-建舒适用水生态圈质量立场-传递和方式质量立场-传递和方式第二步骤-质量改进团队质量改进程序运作A订定章程 B团队作业 C发展并传达质量改进程序的方案并评估其进展质量改善小组行动改进程序运作-章程A改进程序运作-团队作业改进程序运作-团队作业工作职掌性格特征决策委员会成员、项目经理、管理改善组主席、脱产推动力、半脱产推动力我是谁？独一无二的你。老虎的力量；考拉的和平、老鹰完美、孔雀的活泼改进程序运作-团队作业改进程序运作-团队作业改进程序运作-团队作业改进程序运作-团队作业改进程序运作-团队作业成型冲突有序转变高绩效改进程序运作-团队作业改进程序运作-团队作业1会议要准时开始准时结束。2拟定议程。3讨论要切题,不要演变成其他事务性会议。424小时内公布会议纪录。5不强调地位或阶级。6不要把会议开成了问题解决大会，把问题交给适当的人去解决。7鼓励参与而不要强迫参加。8尽量达成共识，并且使所有成员对决议都有强烈的认同 决心。9一次只能有一个人说话，禁止私底下谈话。10鼓励不同观点及建议，而不要批评。十个建议让会议更有效率改进程序运作-团队作业1不肯花时间熟悉章程。2只赋予质量改进团队职掌，而无相当职权以为后续行动。3让质量改进团队去执行更正行动。4未妥善规划执行行动。5分配工作之后没有后续追踪。6未将质量改进团队的活动告知组织其他成员。7不了解概念及执行时所需之工具。8没有用质量成本或其他衡量方法来支持或说明质量改进团队的行动。团队常犯的错误评估改进程序的运作C进度计划问题评估质量改进程序当质量改进团队设定成功的关键标准，譬如一张进度表详列执行各种步骤的时间以及参与的部门或单位，质量改进团队就评估质量改进程序。质量改进团队将针对成功关键标准，比较其计划，记录其进度，并指出问题。1.弄清部门内部教育的需要；2.为员工导入教育计划；3.评审现行的教育方案并与质量改进活动相统一；4.参加培训班；5.强化必须参加培训的教育方针；6.鼓励员工在参加培训课程的同时签署任务行动计划；7.请已经完成培训的人员使用所学的工具；8.发现那些培训后即在工作岗位上使用了技艺和工具的人；9.跟踪分配的任务；10.不要让在受教育期间成为什么其他事情也不做的借口。主管的教育职责第八步骤-主管教育主管教育提供员工所需的各种训练以积极匹配每个人人在质量改进程序中的角色。质量教育制度（QES）是为个人得到必要知识及技术而设计，以使每个人能发挥质量改进的角色。透过QES也能使质量管理四项基本原则能适用，并落实并每一个工作过程上。教育的宗旨.教育：经营者、主管、个人.以经验教育供应商及新进员工.协调计划以推行战略 主管教育主管教育-体系主管教育-高管零缺陷管理哲学打造永续成功的组织Crosbyism:New Biz Philosophy质量管理与可信赖的组织零缺陷管理的系统性零缺陷管理的完整性零缺陷管理的结构性零缺陷管理的根本性零缺陷管理的变革性：创建质量文化主管教育-高管Fast and effective creation of your presentationQC-QA-QM质量的责任主体谁？质量管理者的角色？结构性质量链与供应链控制输出与输入机械或生命系统系统性P-S-C-C大政方针与价值导向管理创新与永续经营根本性DIRFT理念-方法-结果ESO与成熟度评估.六大要素选择配置战略性“Q-F-R”“三个代表”4P Solution完整性主管教育-主管1管理质量；介绍引导改进质量努力方向的基本概念。2确认要求：讨论工作程序及如何界定需求。3采取预防措施：继续在要求上加以了解，并强调问题的预防。4了解零缺点：讨论符合要求的决心。5计算不符合要求的代价：介绍衡量质量的技巧。6发展团队：讨论团队合作创造质量的方法。7衡量改进：帮助学员决定工作场所中那些需要衡量以及如何将衡量结果传达出来。8分析问题：检视工作场所的问题并提出逻辑的方法，以消除不符合要求的现象。9消除问题：继续研究问题并讨论如何防止。10改进供应者/使用者关系：帮助参加人员跟供应者及使用者合作，并强调个人在质量改进上之角色。主管教育-推动力是设计来帮助公司的主管/干部和他们的工作小组，以团队的方式来致力于改进质量。1、我们做什么？强调工作小组所须做的改进工作。小组并须确立自己工作的使用者及供应者，前讨论其工作的要求。2、我们要怎么做？当组员辨明工作程序上该改进之处时，这时予以介绍衡量方法。3、我们做得对吗？讨论零缺点的执行标准以及如何适用于工作小组。4、该改进什么？对每一种浪费都要附上价格。5、符合要求的代价？带领工作小组进入5个步骤的解决问题方式。6、我们的质量改进程序是什么？说明公司的质量改进团队以及质量改进团队的工作内容进度。主管教育-相关人员质量意识经验（QAE）是设计来把四项基本原则变成质量的通俗语言。本课程主旨是针对并未参与设定或分析要求之人员，但却又是需要了解质量改进的人。1、没有什么事是理所当然的，请学员指出重大的工作问题。2、质量改进的概念，教导基本概念以建立质量改进系统。3、质量在自己家里，引导学员决定作业程序如何计量及改进。4、质量及工作，教授5个问题解决方法的基本概念。主管教育-一线人员教育个人一套符合逻辑的预防技术，以有系统地来改进作业程序。1引介：找出需要用到预防措施的程序。2界定输出：发展小组能评估客户期望值的能力。3界定程序：籍由流程图来理作业程序及指明重点动作。4界定次程序：将程序分成小段落，并指明各段落的要求项目。5整合及确认：教授程序的整合及难以确保程序是按规定运行。6运作及管理：重点在持续管理以保持程序顺利运作。主管教育-SPC工具质量管理及应用统计程序控制（SPC）是采用了传统的分析方法，并应用于质量管理的四项基本原则。1引介：将各种的变化及统计思考整合起来。2分析工具与团队：强调在运用SPC工具时团队的重要。3建立控制图及其解释说明：建立X及R图来指出特别及一般原因。4资料收集：采样及合理的分组，传授资料收集及合理分组的技巧。5资料归类及控制图：说明百分比图表的建立及其他不符合要求的图表。6其他分析及改进工具：特别着重X图及分布图。7程序能力：显示程序能力4指标的使用（Cp跟CpK）以及直方图。主管教育-解决问题解决问题要靠了解质量教育制度及质量工作小组教育课程中所学的消除不符合要求的5个步骤，并加以运用。教育供应商&新进员工合作参与决心 供应厂商新进员工举办供应商日合 作使用宣传训练 结合横量与更正行动制度参 与举办基础质量意识座谈会供应商的管理阶层采取质量改进计划决 心完成教育并纳入质量改进程序主管支持教育的行动1在部门内理清教育的必要性2向员工介绍教育计划3检讨现有训练课程，并将质量改进活动纳入其中4参与课堂活动5彻底执行教育政策中出席率的规定6报到上课及领取作业时给予员工鼓励7要求毕业学员学以致用8能够在工作上学以致用者予以表扬9追踪作业公司从上到下都要受教育非常小心选拔讲师及辅导员用教育方式来推展程序第三步骤-质量衡量质量的衡量衡量的宗旨用以指出眼前及潜在性的不符合要求的项目，并可据以客观评估及采取更正行动。A以教育消除对衡量的恐惧B协助各部门找出需要衡量的部分 C提供如何收集资料的教育 D鼓励公布衡量资料 E定期检讨更正行动并公布成果衡量需求作业表-B如何运用衡量作业表来决定要衡量什么，如何收集资料以及如何传达结论。1.什么程序需要衡量？2.程序中那一部分需要衡量？那些要求要衡量？3.为什么选上这一部分要求？4.资料如何收集？5.谁负责搜集资料？6.用什么图表？如何标示？7.谁负责记录资料？8.谁要随时知道这些资料？9.资料如何传达给上述人士？10.负责根据这些资料采取行动？不符合要求检查表-B未附收据之费用报销类型业务员钟点制造采购总额计程车午餐费停车费汽车油1012 1 12422 5 510 4 8121422 6 648总数：315日期：1月31日不符合要求的原因-B结帐柜台迟缓 柜台号 班次周一周二周三周四周五周六周日1CAABBACABDA2ABB3DBBDDDBCA 信用卡被拒收B 价格标签掉了C 扫描器扫读错误D 经理不在质量的衡量主管选择衡量的行动1.不要怪别人。你个人对资料的反应可减低员工的畏惧感。2.举办课程介绍运用衡量作为质量改进的工具。3.让人人了解“所有工作都是一个程序”的概念。4.运用脑力激荡术来找出并列出工作场所的问题。注意问题的精确性、完整性与时间性。5.本身完成衡量作业表。6.资料需核准后始能公布在指定地点。7.分析资料以找出可能的更正行动。8.对图表关注；并跟同事谈论之。9.当衡量与改进产生时即予以表扬。第四步骤-不符合要求的成本评估质量的成本质量成本的宗旨界定质量成本（COQ）的要素，并解释如何运用为管理工具.界定质量成本并协助确认各部门的成本要素.设计一套收集及报告制度.教育管理阶层质量成本之宗旨并确保其用途质量的成本总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POCPONC(Price of Nonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。POC(Price of Conformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价。EFC(Error free Cost)指无失误运做成本。质量的成本销售收入总计失败PONC鉴定预防必要成本利润质量成本总计POC质量的衡量质量的成本不符合要求的代价 重新加工 赶工 额外的服务 电脑重新处理 库存过多 处理客户抱怨 服务再服务 停机时间 协调让步 符合要求的代价 评估 检查 实核 质量教育 测试 程序验登 流程确认 预防措施 检验 收集质量成本-A收集质量成本第1阶段初期评估第2阶段发展例行报告制度 第3阶段制度维护收集质量成本-A收集质量成本第1阶段第2阶段第3阶段目的保守估计金钱价值以提高意识；初步要素及成本评估质量成本收集及例行报告制度定 期 要 素 并维 护 质 量 成本报告制度谁工作场所代表质量改进团队、财务及指定报告单位的代表同第阶段如何简单调查；以脑力激荡列出要素运用衡量及运算技巧同第阶段；修 正、增 加或删除要素何时立即持续完成第1阶段继续进行收集质量成本-A收集质量成本质量成本报告制度-B质量成本案例-B项 目PONCPOC定义如何衡量如何计算成本（例子）印刷错误PONC文 件 中 的错误资料改正错误所花的时间再加上材料损失（纸）负 担 费 率乘 以 时 间加 上 取 消的成本（例子）采购改变定单（PCO）PONC所 有 下 给供 应 商 的订 单 因 为内 部 错 误都 得 改 过来每月的PCO次数P CO 的 次数 乘 以 处理 一 次 的平均成本质量成本案例-B质量成本案例-B质量成本案例-C会计法当每一项开支都可归入会计帐目时。例如：额外运费，逾期的应收帐款。薪资法计算支付给任何致力于与不符要求有关活动的工作人员的薪资及福利。例如：处理顾客申诉的职员，原料供给人及致力于重做的工作人员。劳务/资源量法这个方法需要仔细计算投注在某一特定计划上的总劳动量。可以藉签到卡，出席表，或其它方法来计算投入的时间。单价法计算过程包括先决定各种不符要求之处的次数，再用改正每一错误的平均成本乘以这个次数即可。理想偏差法这个方法是估计个人花费在某一特定活动上的时间总数。广泛地运用在专业领域，例如：营销、工程、行政，或是其它任何不断进行新计划的专业领域。质量的衡量-内部损失质量的衡量-外部损失质量成本案例-C质量成本主管采用质量成本行动1解释用不符合要求代价跟符合要求的代价概念。2把工作场所中造成PONC跟POC部分指出来。3教导部门的人如何记录PONC及POC的部分。4运用衡量的结果来：订出拟采行更正行动的优先顺序决定适宜的更正行动发表更正行动的成果与部门的同事检讨改进的需求5不要把各部门、小组及个人拿来互相比较。6强调PONC也引发对POC的认识。7个人或小组参与或改进就要表扬。第五步骤-质量意识质量的意识质量意识的宗旨提供一套方法来提高所有员工身同感受的关心，此关心包括对：符合要求的产品、服务公司的质量声誉质量改进团队行动A.帮助主管有效地沟通 B.发展透过会议及媒体来分享质量资讯的计划 C.发展与顾客及供应商的沟通策略来改进告诉的质量声誉 质量的意识1.每周举行10分钟的质量会议2.每天跟个别员工喝杯咖啡谈论质量问题3.邀请顾客到公司来跟员工谈论质量4.跟供应商开会讨论质量5.在工作场所悬挂提醒质量的标语6.刊物上发表自己部门的成功案例7让每个员工都知道，谁是他的最后顾客，以及符合要求的工作对顾客有何正面的影响主管而言质量意识具体行动第六步骤-改正行动改正行动提出一套有系统的方法以永远解决其他步骤所显示出来的问题。改正行动的宗旨质量改进团队行动A建立一正式的更正行动制度 B提供使用这套制度所需的教育及工具 C确定制度被使用改正行动建立正式的制度调查现存的制度 发展程序及形式 决定预算及人事 确保大家使用此一制度改正行动-调查制度输 入行 政 程 序输 出管/干部能评估制度的方法（参阅更正行动的申请表）。界定问题的方法，详述后果及暂时的解决方式，并建议何人能协助找出根本原因。记录并追踪问题作成结论（参阅管制表）。传达管理的优先顺序。-PONC问题 -安全问题 -顾客问题 把问题跟问题解决者串连起来 -跟谁接触及如何接触。-专业 -是否有空处理现况及问题解决（参阅现况报告）。-提报人 -管理者 -顾客 表扬的时机。-团队 -提报人改正行动-申请表改正行动-评估报告更正行动/评估现况报告日期：记录号码：收文者：更正行动行政人员发文者：小组成员：步骤1界定问题：步骤2补救：步骤3：根本原因：步骤4：更正行动：步骤5评估及追踪：改正行动-大家使用制度当质量改进团队（QIT）发展出正式的更正行动制度后，主管跟干部都需要学习如何使用这个制度，下面的大纲将会帮助发展出一套教育计划：1发展更正行动制度流程图。2写下如何使用制度的程序。3对所有主管及干部举办会议，以便他们使用这套制度。4试行一次来说明这一套制度。5此制度教育融入QES及其他质量教育中。6主管/干部会议中，提出运用更正行动制度马上解决问题的例子。7多用几个问题来验证制度的程序。改正行动-制度验证任何有效的更正行动制度是：可以回答下列3个问题1.问题是什么？2.谁在解决？3.现况是什么？包含了一套详细的程序，管理阶层持续的参与及提供使用这套制度的教育。根据现况分析，写成正式的变更报告并反应给有问题的程序输入者。组成专门解决某些特定问题的更正行动小组。简单并容易向公司、顾客及供应商解释清楚。改正行动-注意事项1把问题界定得很清楚，算出不符合要求的次数以及其代价。2讨论问题时避免指责别人。3向工作小组成员澄清更正行动制度。4教导小组成员以5个步骤消除不符合要求。5指出改进的机会，并运用5个步骤的方法来解决问题。6支持参加问题解决小组的员工。7自身参加问题解决小组。8先试遍其他方法解决问题后再来采用更正行动制度。9采用更正行动制度。10会议上要检讨更正行动的现况。第七步骤-零缺陷计划零缺陷计划零缺陷计划的宗旨检查各项必要的活动以准备正式推出零缺陷日（质量决心活动）A先决定是否准备就绪B界定质量决心与行动解决的障疑C订定给零缺陷委员会的章程（包括文化上的考虑）D质量决心活动要能持续零缺陷计划-A决定零缺陷的准备状态当你的公司已经准备好可以进行零缺陷活动时，会有哪些征兆？（找寻的征兆如：PONC减少了，以及清楚地界定工作的要求）零缺陷计划-B界定零缺陷障碍请列出一些公司还不想推行零缺陷活动的理由，（例如“不够活动”或“管理层恐惧”要怎么样才能克服这些障碍？零缺陷计划-质量章程C目的：举办活动使每个人都能亲身体验到，已经有了一些改变。会员：每个部门至少应该派一位代表参加。会议：委员会每星期开会1小时来讨论活动计划，必要时再加开会议。责任：委员会在拟定计划时应考虑下列事项（把质量改进小组的建议列下来）：活动时间（整天/特定日期/周末）预算（金钱开销）动员（班表、临时人力）文化考量（邀请家眷、正式或者非正式等等）报告：委员会在例行会议上报告日期：签名：零缺陷计划-D决心与后续追踪感谢策划，参加的人员。评估活动的成功与改善计划。列出下次活动可以改善的方面。分发纪念品。出版活动记录。第九步骤-零缺陷日零缺陷日思考1.上个世纪六十年代的美国，零缺陷实施以来，有2/3的美国人参与零缺陷的活动，助推了美国的崛起，零缺陷是如何做到的？席卷美国如此多的人参与？2.西方社会中聚会文化典型代表是什么？东方（中国、日本、韩国为典型的代表）社会中的聚会文化典型代表是什么？3.从人的本性出发，什么可以约束人的行为？什么可以激励人的行为？零缺陷日-案例唐氏唐氏印刷公司加里厂庆祝零缺陷日，公司员工、眷属及贵宾共来了1千5百多人。为了4个小时的开放参观包括展览与示范，就花了生产部门好几个月来准备。展示重点是特别准备的质量成果走廊以解释零缺陷日的目的，高速轮转印刷的步骤以及质量改进程序的整体效益。有14个部门都派了代表来筹组零缺陷目的活动，动员了100位员工来参与展览的说明，茶点服务以及带团参观。很多人都是志愿参加，所以零缺陷日的活动预算并不很大。出席盛会的包括本地工商界人士、政府代表以及唐氏公司其他参与QIP部门代表。活动中充满了节庆的气氛，有音乐、演讲、模彩、小丑、赠品等等。还宣布了儿童质量海报竞赛及质量口号比赛的优胜者，得奖的质量口号“向缺陷宣战”就挂在大门上的欢迎面条上。零缺陷日零缺陷日宗旨举办活动使每个人都亲身体验到公司已有了变化零缺陷活动严格准守的事项A遵循零缺陷的章程B策划活动让管理层在众目所瞩的状况下，再次强调其决心C让所有员工都有表达同样的决心D准备宣导资料给所有的员工零缺陷日-议程1.请总裁致词2.提供午、晚餐或点心3.颁奖/表扬4.事先摄制的影片或像带在活动当天播放5.布置装饰6.举行特别的仪式7.玩质量游戏8.挂一张签名的海报9.挂宣誓横幅10.提供宣誓卡11.邀请主要供货商12.邀请主要用户13.邀请家属14提供游戏15放映以前的零缺陷日活动的记录片16检讨四大定理17通告目前的进度18分布未来的计划策划活动时应考虑企业的文化；避免在质量改进程序活动中太早提出活动；适当的活动预算；只要有进展就表扬，即使是很小的进步零缺陷日主管支持质活动的个人行动1指定部门中一人参加质量决心活动委员会。2举行非正式的意见调查，看看员工是否已准备好参与质量决心活动。3向零缺陷策划小组提供成组案例。4公布活动及后续活动的资讯。5鼓励所有员工参加。6主管自愿在活动中参与工作。7加强个人的质量决心。零缺陷日-案例BABSONBABSON公司化学部门为庆祝其全体员对质量的决心，8月13日举办其第一个零缺点日。首先由部门主管致词强调质量程序的重要，接下来介绍来自克劳士比公司以及其他公司的贵宾。拜生先生揭露了本公司新采用的“质量等于顾客满意”的标语，并解释其函意。年幼的小孩，现场举办了游戏、奖品、汽球以及画脸的小丑，一位12岁的小孩，因画图冠军而得到一双巨大的玩具熊。年青人可打排球、水球以及听摇液乐，玛丽在舞台中留下深刻记忆，凯得到最佳员工绘画奖一台录放影机。食物也十分丰盛，有烤排骨、烤鸡、热狗、沙拉、冰淇淋等，最后人人都尽兴而归。每个人都觉是零缺点日非常成功。第十步骤-目标设定目标设定目标设定宗旨鼓励个人为自己所属团体设定改善目标并化宣誓及决心为行动质量改进小组的行动A向各部门介绍目标设定B发展方法用以记录及检讨目标C协助主管人员设定目标向介绍目标设定A理想状况下，主管跟员工之间的开放沟通有助于成功达成目标设定。不过，如果是第一次做目标设定员工可能会略感不安。所以介绍目标设定给员工时应该稍用点心。在部门内为目标设定铺路有两个步骤：1发通知给员工召开会议，探讨目标设定的需求以及达成目标的程序。2部门会议时解释目标设定的程序，澄清有所误解的要求或期待，以界定工作程序。检讨收集到的有关PONC资料或再发生困扰的衡量资料。在会议上，让每个员工开始想想可能的目标。发展方法界定各部门的联系人设定质量改进小组检讨时间表收集资料公布成功案例尽可能不要把目标当作竞争工具发展方法及业绩回顾B业绩回顾会如何召开1选一个不会受干扰的环境会议，让员工放松心情，最好不要在你的办公室开会。2阐明讨论的目的，说明目标设定会是30天、60天或90天定期检讨的一部分。3检讨公司的质量政策，是否足以成为目标设定的理由以达成零缺陷的产品和服务。4再次强调目标设定可衡量，并不是要责怪谁，而是针对过程的改善。5在会议上，创造一种合作的环境，并遵循成功的脑力激荡原则：拿出一段脑力激荡的时间所有的点子都记录在白板上-续发展方法及业绩回顾B业绩回顾会如何召开转上页鼓励建议但是不准提出批评进一步引入或借助他人的点子6讨论后选出大家同意的一个或数个目标。7讨论衡量目标的要素，并达成协议。8同事如果参加讨论并表现得有信心达成目标时，就要加以表扬发展方法及业绩回顾B目标设定方法的检测list请回答下列是非题，并说明其原因：是非1.设定的目标都要加上时间因素。为什么2.目标设定有一部分应该是面对面的沟通，而不靠公文、书信就可以的。为什么？3.为何目标最重要的部分应是达成目标的计划。为什么？4.在多数情况下，参与式的目标设定比加强于人的目标设定要好。为什么？5.如果目标没有达成，那么按计划去实施的人就不该受表扬,为 什么？6.阶段性的目标设定会跟零缺陷点灯意义相冲突。为什么？7.所有的目标都是针对降低不符合要求的代价。为什么？8.如果状况不明确或资料不完整，目标就该用某个范围来表示。为什么？9.为了设定有意义的目标，必需具备过程的知识。为什么？10.目标设定应在衡量之前已完成。为什么？协助主管人员设定目标C目标设定成功保障一个成功目标设定会议举行1举行目标设定会议，鼓励大家参与。2定期检讨目标及所需采取的行动。3过时将目标设在不符合要求的衡量图表上。4采行更正行动以变更程序达成目标。5表扬努力达成目标的员工。6向质量改进小组呈报目标以便检讨。7达成目标须庆祝。小决窍：执行此步骤时，请注意：有进步就要表扬要有成达目标的计划目标设定-宣誓目标设定：鼓励个人为自己及所属团体设定改善目标。并化宣誓及决心为行为下列是我所属的团体可能有的目标以及我能采取的行动，来协助目标的达成：目标设定-宣誓案例第十一步骤-消除错误成因消除错误成因消除错误成因的宗旨给每个人一种跟管理阶层沟通的方式以传达造成难以改善的状况主要内容如下A发展消除错误制度B提供执行方案的制度C注意员工使用制度的状况及管理层的后续消除错误成因克劳士比大师语录“管理阶层跟员工要经常举行日常会议，以讨论特定且不符合要求的问题，试着看是否能采取一些步骤来消除问题，像这样的会议不但作业员与干部之间要召开，干部跟主管之间也要举行，会议要短，切题并有正面意义，会议要定期召开，决议则要兑现。”菲利普克劳士比，质量免费麻烦消除看板问 题：交 办：状 况：问题板使用规则：1不做人身攻击、批评。2不漫骂。3只有在板上提出问题的人才能把板上的问题擦掉，如果对问题的状况有了争议，由独立的第三者仲裁。4主管必须在24小时内，将问题交办给能解决的人。状况报告每48小时要更新。麻烦消除看板消除错误通知日期：年 月 日收文者：（消除错误的联络人）发文者：下列状况使本人无法将工作第一次做对：麻烦消除看板-案例麻烦消除看板-流程消除错误成因-保障1在执行制度之前，先用一套自己的非正式的ECR制度，来问“我如何能帮忙？”2介绍ECR制度并解释如何使用。3对于所有ECR连络人送到你面前的案子，都一视同仁并尽快处理，就是你对ECR制度的支持。4告诉ECR报告人，你采取了什么行动及原因。5针对你无法处理的ECR，填送一份更正行动申请书。6鼓励员工使用ECR制度，并指出其优点。7表扬使用此制度的人。8不要处分任何使用此制度之员工。消除错误成因主管的行动计划小决窍：执行此步骤时，请注意：先举行意识会议，以非正式形态启用ECR制度。不管任何形式的ECR都要审慎处理。感谢使用ECR制度的人。错误消除：给每个人一种跟管理阶层沟通的方式，以传达难以改善的状况下列行动是我可以在我工作场所采用，以支持错误消除：1.2.消除错误成因-案例下文摘自EXXON公司之“INTERMEDIATES IQUALITY TIMES”刊物。去年5月，EXXON公司的化学部门在参加质量教育制度训练之后，提出一个“改进机会”的错误消除制度。此制度经参与者与许多成果证实相当成功。企业每个单位都提出各种可能的改进机会，这个计划推出一个月之后，7月1日当第一百个改进机会提出时，即举办一个经过特别布置、备有披萨、饮料以及有一个小工具纪念品的庆祝会。改进机会制度设立了一个工作站，提供空白表格通讯一个装置箱装置送来的意见。有一位专案主管负责每天检阅这些意见，10天之内做出改进机会的通知，一个制度必须有地方展示这些成果，公司设立一座“质量墙”可以张贴质量说明的海报以及改进机会的回应、制度的现状与质量意识布告栏。第十二步骤-赞赏赞赏赞赏的宗旨 感谢来参与的人主要的内容A检讨目前的奖励方法并评估其用途B成果及参与都要表扬C确定表扬的个人及团队的规则赞赏-A目前奖励方法并评估其用途请列出贵公司表扬员工、供货商及用户的方法，以及所发奖品的类别表扬什么发给什么奖赞赏-B成果及参与都要表扬赞赏-B参与奖1错误消除参与人抽奖。2道贺函/牌。3会议上口头表扬，并列入会议记录。4总经理亲自打电话。5公司英雄榜、名人堂。成果奖1接棒式的团体质量改进奖杯。2由同事提名的质量楷模。3总经理招待午餐。4特殊物品（胸针或文具）以表彰特定工作中的成果。5在公司刊物上登文章或照片。赞赏主管支持赞扬的行动计划1要了解最有效的表扬就是倾听员工的意见及关切点2检视一下自己部门内非正式的表扬方法3当员工把事情作对时给予立即反馈4常常随口说声“谢谢”5解释正式表扬的条件6公布自己部门的成就7鼓励同事间相互肯定8表扬的行为要一致9质量的衡量要包括非正式的评估及奖励制度第十三步骤-质量委员会质量委员会质量委员会宗旨经常性地将适当的人聚在一起分享质量管理资讯主要的内容A界定共享资讯的目的B选定适当的团队C订定章程D检讨并遵循顾问团的建议供应商委员会-案例宗旨：待供应商利用SPC跟问题解决的方式发展出自己的质量改进程序后，将质量改进程序与供应商整合。成员：质量委员会的成员包括各单位的营运主管人员及质量改进程序直辖人员。关系：质量委员会要向高阶主管报告。责任1指派工作以促使双方用彼此同意的形式来交换衡量资讯。2提供必要能力使供应商能把问题纳入更正行动制度。3每季向高阶主管报告行动结果。4发展并排定供应商意识日。会议：召开经常性的定期会议来检讨计划及进展，初期一个月一次会议是有必要的。会议程序必欲按照事前公布的议程召开。所有决议跟行动都要以书面会议记录保留下来以作为历史记录，会议记录并要分发给质量委员会及质量改进团队的成员。日期：质量委员会成员签名：质量委员会-名单公司质量顾问团组成的人员如下：1各部门的人2同部门的人3外部供货商4外部用户5每一个质量改善小组或部门选一名6工会代表7卸任的质量改善过程小组成员8质量教育协调的讲师9在制造线上等主管10质量教育系统班上的一名代表小决窍：执行此步骤时，请注意：质量顾问团的功能形式要符合公司的现况。第十四步骤-从头再来+平行扩展从头再来从头再来的宗旨确保质量改进过程永不止息主要内容 A维持/改进质量改善过程B讨论组织的变化C界定/建议进一步的质量管理技巧保留记录留意/选择新的成员教育表扬卸任的成员从头再来主管的行动计划1称质量改善为“过程”，而不称质量“活动”2使用质量改善过程的语言如：“消除”问题而非不是说“减少”问题3让部门的员工参加质量改善过进团队4教导新进公司的员工运用质量公司过程的技巧5讨论在你工作场所中组织机构变更的影响6遇到挑战时就要表现你个人对质量改善过程的支持7质量改进团队进入下一阶段时，指明你的接班人8持续不断地阅读研究质量著作作以自我改善9把新学到的技巧整合纳入自己的工作范畴从头再来-安达公司案例自杰克第一次阅读“质量免费”这本书到现在已5年了。安达公司5年前曾派员去质量学院接受质量教育制度（QES）的讲师训练，回来后教导自己的员工质量的14个步骤。特聘请克劳士比公司的顾问来教导员工质量改进程序的基本观念，60位资深主管参加了质量学院的课程以及额外接受质量教育制度（QES）的讲师训练。（这个工作通常是保留给中阶主管）。目前已有80%公司员工接受质量观念的训练，并运用在他们的日常工作。安达公司个别的质量成功案例已多不可数，对公司而言，最显著的效益是公司推行质量改进程序，节省了约5千万美元。行政主管希斯说：“我们实施过数百个小型与中型的质量专案，这些专案加起来效果宏大，因此，我们能有如此革命性的质量改进。”创建零缺陷文化的步骤创建零缺陷文化的步骤创建零缺陷文化的步骤 再重复：质量是政策的结果，无论是个人或公司 只要按照十四个步骤做，公司可以很快地改变：一年之内就可跨出一大步，成为新的转折点；三年之内就可正常运作；五年之内则无人会记得过去的方式。但是，管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。零缺陷-小结零缺陷-小结新 的质量改进过程旧 的质量（产品上）好检验/评估差不多指标质量（过程上）符合要求预防系统零缺陷不符合要求的代价n高层的决心与参与n核心骨干队伍建设n用财务衡量工作表现三个关键n教育与培训-基础n执行与行动-关键n沟通与奖赏-保证三条“红线”改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处。这是一场变革谢谢收看THE END