采购供应商选择策略.pdf

现代采购的要求 采购的定义 从外部得到所有保证公司正常运转进行操作,维护及管理所需要的服务,货物,能力及知识 供应管理的概念 采购部门为寻求更好的,更能迅速作出反应的供应商所做出的努力-Michiel R.Leenders(采购与供应管理)采购管理的内容案例一C集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的A和B这两家公司。A公司给出了更为有利的报价，但是老王对与A公司以前的合作并不满意。C集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从A复印机公司租赁的。案例一4年前，C集团与A复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。A复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0.07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，A公司表现得很一般。它所提供的的所有复印机不仅都没有放大功能而且不能保证及时的维修。案例一4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司B获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使B公司提供了复印每次0.05元的价格。另外，B公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。案例一老王对B公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。案例一在C集团与A公司过去的4年合作期间，A复印机公司曾不断地向C集团介绍A公司的其它系列产品，老王对此很反感。案例一这是因为：老王从事采购工作的6年间，A公司曾先后更换了13位销售代表；C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过C集团的采购总部。案例一老王曾进行过招标，共收到19份复印机租赁合同的招标。老王把范围缩小到5家，其中包括A和B，最后再经筛选，确定为A和B两家公司。案例一淘汰其它投标者的主要理由是：那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足C集团的业务要求；没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装案例一这次A公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与B公司相似的服务，而且价格竟比B公司还要低20%。案例一老王在考虑这些影响他短期内做出决策的因素时，感到有些忧虑：显然A公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定A公司的投标合理性。同时，B公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。案例一如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。内部需求评估阶段：内部需求评估阶段：1、建立项目小组2、需求确认（1）必要的（2）有价值的（3）有了会更好的3、需求定义4、市场检索-建立供应商名单5、发布RFI/RFP详细的供应商分析阶段：详细的供应商分析阶段：1、评估供应商的回应2、分析必要的需求3、建立最佳候选名单4、详细的供应商分析和RFP分析5、演示6、确认最终的名单谈判和终选阶段：谈判和终选阶段：1、合同条款之确认2、谈判策略3、合同谈判4、选择最后赢家5、合同处理6、安装/实施所选产品分析提示A公司存在以下问题：1、合同的执行过程中，它一直表现得很一般，服务也不太好。当竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低的价格同时承诺提供较好的服务，但是这一切只是在存在竞争的情况下出现的。2、更换销售代表的频率很高，一般来说经常更换业务的厂家都不是好供应商，会严重影响业务的连续性，最好不要和这样的公司合作。分析提示B公司存在的问题：虽然说它提供的价格和相应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的供应商，C集团没有足够的事实能确定它是否有提供符合要求的能力以及后续的发展能力。解决方法：可以尝试采用A、B双角的方法。先考核B公司，确认其是否有提供符合要求的能力和各方面的条件，在确认A和B公司都有这样的能力时，将80%的业务给A公司做，其余的给B公司。合同时间以一到两年为限，这期间需要进行一到两次的供应商考核评估，合同的续签合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。传统采购传统采购vs vs 现代供应管理现代供应管理传统采购传统采购:守门员压价者现代供应管理现代供应管理:发展供应商联盟总成本控制供应商管理及发展的领导者更好的内部支持更好的内部支持低成本低成本更多供应商选择更多供应商选择采购基本职责采购基本职责帮助公司快速发展帮助公司快速发展并保持竞争力并保持竞争力工工程程部部/生生产产部部销销售售及及市市场场部部仓仓库库/配配销销中中心心质质量量部部计计划划部部我们客户需要我们做什么 工工程程部部/生生产产部部1.专专业业性性高高的的供供应应商商2 2.供供应应商商的的技技术术支支持持3 3.符符合合预预算算要要求求4 4.时时间间较较灵灵活活5 5.很很好好的的售售后后服服务务1 1.侧侧重重促促销销品品/印印刷刷品品供供应应2 2.可可选选择择品品种种多多3 3.数数量量较较灵灵活活4 4.后后备备供供应应商商多多5 5.价价格格为为导导向向销销售售及及市市场场部部1 1.按按要要求求到到货货2 2.无无破破损损/及及时时更更换换包包装装3 3.减减少少库库存存量量4 4.J Ju us st t i in n T Ti im me e5 5.所所有有包包装装标标识识明明显显仓仓库库/配配销销中中心心质质量量部部1 1.及及时时得得到到更更新新的的供供货货资资料料2 2.及及时时告告知知价价格格的的变变化化及及其其他他咨咨询询3 3.及及时时得得到到到到货货情情况况4 4.供供应应商商应应变变能能力力高高5 5.有有专专人人负负责责订订单单处处理理计计划划部部1 1.供供货货方方稳稳定定2 2.质质量量稳稳定定3 3.及及时时解解决决问问题题的的能能力力4 4.专专人人负负责责质质量量5 5.提提供供现现场场帮帮助助我们客户需要我们做什么 我们在做采购的责任与权利采采购购的的责责任任权权利利公公司司和和供供应应商商沟沟通通的的主主要要渠渠道道在在和和供供应应商商的的关关系系中中起起主主导导作作用用G l obal Suppl y M anagem ent和和公公司司目目标标相相一一致致为为其其他他部部门门提提供供专专业业资资讯讯保保证证供供货货稳稳定定性性成成本本控控制制全全方方位位支支持持丰丰富富供供应应商商资资源源采购的决策权天天天天快快乐乐大大家家有有利利员员工工有有劲劲主主管管有有心心老老板板有有梦梦 定期召开供应商大会及时报告行业状况及价格变化对成本的影响 定期和老板访问重要供应商 让老板了解你的控制点 了解老板的目标是什么和管理层沟通供应商信息来源:产品线1、多一点了解你的竞争对手。成功的竞争对手为你节省了供应商开发成本；2、行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息；3、商业介绍/产品介绍会供应商信息来源:产品线的下游1、原材料供应商能向你推荐最好的供应商；2、自己对供应商信息的掌握程度；3、公司内部同伴的信息交流；4、INTRENET 国际互联网案例二供应商的选择依赖于对新的供应商的全面评估，因此供应商的评估也可以看做供应商选择的核心环节。西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手组成评估小组，制定了正规的评价体系和评价标准，从价格、质量、后勤服务和技术服务等方面对每一个现实和潜在的供应商进行严格的打分、内部交流及结果比较，将结果作为选择供应商的依据。案例二1、技术能力的评估技术水平是供应商选择的基础。评价首先从供应商是否是业内的佼佼者甚至领导者入手。众所周知，西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位，因此，根据彼此依存的理念必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商，西门子坚信技术和设计能力的完善是改进和发展产品性能的保障，因此技术能力的评估还要考查供应商是否有对质量不断深入研究和发展的过程，其中尤为重要的是供应商对研究部门的重视程度，这关系到西门子的不断升级和换代。案例二2、价格和成本评估评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力及服务和支持方面的表现等方面。第一方面以现行的市场价格水平和两年来各供应商的价格走向为基准，兼顾付款条件打分。第二方面考虑降低成本的努力，目的是鼓励供应商主动加入到西门子降低成本的额努力中，以达到有效削减西门子生产成本和运作成本、加强整体竞争的目的。案例二第三方面的供应商要是从避免有财务问题的供应商对整个供应系统造成危害的方面考虑的，同时考虑到供应商的生产能力和国际化水平。第四方面的评估主要是对其销售人员素质及上层领导者对与西门子建立长期合作伙伴关系方面的认识的考察。案例二3、质量评估质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑。质量性能包括以往到货材料的质量情况与价格的相关性等方面；质量体系指供应商通过了国际质量认证和对这些认证有效性的审核，以及供应商对通过国际质量认证的态度；服务方面的考察主要是对发生质量问题情况下的反应和处理态度，提供紧急服务及必要的免费服务方面的主动性及有关人员提供技能支持的能力。案例二4、后勤考察后勤考察主要是交货方面的评估。及时交货时精益生产的必要条件。同时为了减少库存，西门子正在努力推行包括减少批量、频繁和可靠的交货计划、压缩运转周期、采购高质量供应物料的准时采购制。根据不同材料及零部件各自的特点，西门子生产活动的物流准时、畅通。供应商的选择思路1、不要把太多时间花在与供应商交流的过程中2、要有购置成本低的概念3、要保持与供应商的合作关系4、要获得技术与管理方面的优势5、需要供应商的帮助供应商的选择思路6、要降低库存成本7、可供选择的供应商要多8、满足自身管理的技术与资源需求9、与供应商是互惠的10、货品收到专利保护的时候选择新供应商改进质量及产品/服务表现 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进 3.质量行动小组要求最新的,改革的,及优秀的产品及服务 1.供应商的革新方案 2.特别达成产品的专业性 3.工艺转变 加速要求每日低价 1.成本管理 2.持续的成本改进 3.降低业务成本 改进服务水平及回应速度 1.整合业务信息 2.改进物流系统 3.系统控制消除复杂性 1.简化供应商交易 2.电子商务3.削减供应商数量 提高现金流 1.重新谈判支付条款 2.Just-in-Time 3.库存降低 业务/公司需要 采购的目标选择新供应商公司的供应商选择分析:1.内部需要2.外部需要3.产品特性 选择新供应商公司的供应商选择分析:1.内部需要 产品分布图 提高竞争力 跨部门需求2.由采购小组决定需要及条件 选择新供应商公司的供应商选择分析:外部环境供求关系行业构成工艺要求潜在供应商的可能性技术保护选择新供应商公司的供应商选择分析:按工业标准生产按工业标准生产按客户需要生产按客户需要生产S101020304050产品特性Series1选择新供应商分析你的产品.选择新供应商分析你的产品.高高瓶颈瓶颈关键产品关键产品 1.规格较特殊 1.对公司的竞争有决定性作用 2.几乎没有选择 2.对产品的质量及生产非常重要 3.资源受限制 3.资源有限 4.非常特殊要求风险或不风险或不一般产品一般产品大宗产品大宗产品确定性确定性 1.有许多选择 1.有很多选择 2.有很多资源 2.有很多资源 3.低耗量 3.耗量高 4.低价值 4.基本的生产资料低低耗量耗量高高选择新供应商 现有供应商发展趋势 组织结构变化 组织结构变化 投资发展计划 投资发展计划 最新认证 最新认证 人员培训 人员培训 产品线变化 产品线变化 地点变化 地点变化 原料变化 原料变化 财务变化 财务变化 政府关系 政府关系 销售市场扩大 销售市场扩大选择新供应商新供应商的能力 010203040生产能力 生产能力 成本控制能力 成本控制能力 新产品开发能力 新产品开发能力 发展能力发展能力Series1选择新供应商选择新供应商-步骤 目的目的何时使何时使用用灵活性灵活性得到的结得到的结果果好处好处坏处坏处信息收信息收集集(RFI)收集产品收集产品,服务及供应服务及供应商的信息商的信息在最终的在最终的请购之前请购之前非正式非正式,无约束力无约束力目录目录,价格价格单单,产品清产品清单单容易容易,快快速速无目标性无目标性,还需要其还需要其他信息支他信息支持持要求要求报价报价(RFQ)得到供应商得到供应商对特定的品对特定的品项及服务的项及服务的承诺承诺当品项及当品项及服务的要服务的要求都确定求都确定以后以后正式正式,注注明具体的明具体的要求要求具体的报价具体的报价可以比较可以比较采购可以采购可以进行全面进行全面谈判而供谈判而供应商有责应商有责任报价任报价如果要求如果要求不明确不明确,就无法用就无法用来比较来比较要求要求提案提案(RFP)要求供应商要求供应商对某一请求对某一请求提供最好的提供最好的解决办法解决办法供应商考核供应商考核或采购不确或采购不确定其流程定其流程,质量质量,服务服务,标准等标准等不用承诺不用承诺采购而可采购而可以进行谈以进行谈判并收集判并收集信息信息有多种潜在有多种潜在解决方式可解决方式可以选择以选择采购员可采购员可以和一个以和一个或多个供或多个供应商就提应商就提案谈判案谈判如果一个如果一个提案可以提案可以被更改被更改,所有的提所有的提案也可以案也可以请求或请求或邀请竞邀请竞标标(IFB)提供给所有提供给所有的供应商平的供应商平等的权利等的权利,提供最好报提供最好报价价对高值产对高值产品或必须品或必须提供最低提供最低价的证据价的证据对供应商对供应商和采购都和采购都有约束力有约束力最好的最终最好的最终报价报价提供正式提供正式流程来比流程来比较报价及较报价及文件文件对采购对采购员不够员不够灵活灵活选择新供应商 小量订单的特点:实验表明,80%的采购在总量中是不明显的,1)不用有供应商关系管理2)不用整合供应商3)不用制定策略4)不用麻烦做预测5)可以经常改变你的优先项目6)忽略团队的参与 选择新供应商 小量订单的特点:7)忽略客户及/或最终使用者8)保持高库存9)不用担心交货问题10)不用研究过程11)不用回顾过程文件12)不用沟通目标和期望13)重现实性,而不是预见性 选择新供应商 小量订单的解决方法:新供应商培训 目的:使你的供应商更了解你的流程,避免不必要的错误和损失 时间:当一个新供应商被批准,还未开始正式交货前 内部参加者:质量部,仓储部,财务部 供应商方面:总经理,客户经理.质量经理,订单处理,仓储经理,财务经理案例三组织采购职能的改变：应按时以低价交货的“成本估算”角色，改变为战略领导者，提倡在从库存到生产、产品设计、现金流、外包、工作流程质量和客户满意度决策等等一切方面上实现更大的运营效益。分区域和分业务单位的采购，正在被集中式采购所取代。这种转变能够利用规模效应，并且支持整个企业的战略。它代表着采购在组织中扮演的角色的深刻变化。经济衰退是很好的催化剂。与集中式采购组织合作的企业可得到更大的帮助。越来越多组织发现战略采购可以提供的是多么大的一种竞争优势。在PC行业，材料成本在总供应链预算中占了一大部分，所以即使该部分只是下降几个百分点，都可以产生巨大影响。随着其市场成熟，一些高毛利行业中的公司将看到利用整体端对端方法把企业采购团队整合过程中的获利机会。这种方法的基础，不仅在于在全球范围采购一切物品，还在于根据企业的总收购成本和整体需求而进行的战略性采购。诀窍是要变得更集中，在组织内维持“结合全球和本地”的思维模式。全球战略进行采购的水平由40%提高到80%。这不意味着将做全球性采购，而是运用一贯的方法，在全球的层面上考虑这些物品，并将在符合所涉及品类目的之全球或本地的基础上执行采购。”实行集中式采购的组织还允许首席采购官利用规模效应，提高组织范围内的效率。降低复杂性，提高透明度，可以通过创造标准化和减少供应商数量的集中式开发流程和系统来做到这一点。例如，在差旅管理情况下，这可能意味着把多名供应商减少到两个或三个，以便于向你的企业进行全球汇报。要成功实行这种采购转型，首席采购官必须成为一名有价值的合作伙伴和在整个组织中有效合作的受到认可的人。“今天，首席采购官越来越不是要成为技术采购大师。”诺华公司（Novartis）的首席采购官Philip Duncan说，“它更多是关于说服、影响和更全面了解企业的能力，以及赢得企业的信赖。”首席采购官们注意到，在采购可能拥有最大影响力的情况下，建立与内部客户之间的有利协作关系，是获取早期讨论发言权的关键。如果我们的工程师想要桌子，那么他们会进行设计，或者告诉我们买哪种桌子。“现在，在以买桌子告终之前，我们会和他们一起坐下来想清楚，如果我们可以设计出具竞争优势的桌子，那么我们扪心自问，我们是从一开始就需要进行设计，还是利用办公室解决方案会更好从而让采购本身成为差异化竞争优势。”初期，在该角色中取得的显著成功还可以协助促进采购转型。“最好的首席采购官会打开缺口。”百威英博啤酒集团（Anheuser-Busch InBev）的首席采购官Tony Milikin说。A公司的方法供应商资源建立确定潜在供应商1)供应商名录2)电话号码本3)贸易协会及展览会4)个人渠道5)电子系统6)政府7)行业信息选择供应商的考虑点保密协议 负责人:采购部或研发部 内容:技术保密商务保密商标保护专业保护 时间标准合同制订标准合同制订建立合作伙伴供应商关系的目的 目的 企业数量百分比(%)降低库存 76 控制成本 75 保证供应 70缩短交货周期 67减少纸面工作 46改进质量 43取得技术支持 23 采购的要求 寻找供应商 评价供应商 采购策略 供应商分类 选择供应商