采购技能实战技巧.pdf

采购技能实战主讲讲师：冯彦辉01采购人员的价值思考02采购人员的成本分析03有效管理供应商04供应商关系管理05采购沟通与谈判技巧目录 CONTENTS06供应商质量管理技巧采购人员的价值思考1看懂财务报表采购的财务意义采购对利润的贡献n 采购节约的1元钱所付出的价值远大于生产各环节的1元钱n 降低采购成本是提高公司利润水平的另一捷径采购的价值分析VA与VE具有五大特点 组织的努力；机能的研究；对象为产品或服务；最低的生命周期成本；确实达成必要的机能。V=F/C V:Value(价值)F:Function(功能或机能)C：Cost(成本)采购的价值分析VA与VE必须遵守七大原则顾客优先原则；价值提升原则；机能思考原则；经济性思考原则；创造性思考原则；情报活用原则；团队设计原则。采购的价值分析VA与VE提升价值的基本途径F不变，降低成本，V增加；C不变，F提高，V增加；F增加，C增加，V增加；F下降，（降低次要功能）C下降，V增加；运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。VA与VE的思考方向一个永恒的真理：最终目标是“客户满意”。由两大领域下手：目的与手段。除三呆，灭三K，以三大基本步骤，达成三化。三呆：不节省、不合理、不均一；三K：脏乱、危险、吃力；三大技术：成本分析、机能分析、创造力技术；三个基本步骤：机能分析、机能评价、提出改善方案；三化：标准化、专业化、简单化；应用改善四原则、改善四方向与管理四循环。改善四原则：消除、合并、重排、简化；改善四方向：解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；管理四循环：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）。价值分析的思考价值分析的思考五五问法，即5W2H与5Why。具体为：5W2H：Why(为什么)、What（做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少钱）。5Why,及丰田的5个为什么：为何要这么做？为何要使用现行的机械？为何要在此处进行这项工作？为何要依现行的顺序去做？为何要做成这个样子？价值分析的思考六大目标，即PQCDSM。具体为：P(Production),生产Q(Quality),质量C(Cost),成本D(Delivery),交货S(Safety),安全M(Morale),士气。价值分析的思考思考七个问题来消除七大浪费。具体为：七个问题：它是什么？它的机能是什么？它的成本是多少？它的价值是多少？有哪些方面可以达到要求的机能？新方案的成本是多少？新方案能够满足要求吗？价值分析的思考七大浪费：过量生产的浪费库存的浪费搬运的浪费检验返工的浪费过程不当的浪费多余动作的浪费等待的浪费价值分析的思考八个改善着眼点。具体为：材料加工模治检具能源物流品质规格采购价值分析的思考九点查检表。具体为：替代（substitute）组合（combine）借取（adopt）修正（modify）扩大（magnify）缩小（minify）有无其他的使用方法（put to other）重排（re-organize）相反（reverse）价值分析的思考成功的十大关键因素（KSF），具体为：高级主管必须真心投入支持；负责执行的人必须得到上级的授权；执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家；推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善必须是由下而上（bottom up）;推动小集团活动（QC小组活动）培养自动自发的精神；建立模范团队，以便让其他人员观摩与效法；与其他推动VA/VE有成效的公司作交流；采用跨机能（cross-function）的组织；各单位良好的互动人际关系；强调并落实VA/VE教育训练。采购人员的成本分析 2价格的成本冰山成本的分析方法p获取竞争对手产品的成本信息p建立行业成本标杆管理体系p获取供应商的服务和产品成本信息供应商的报价原材料生产成本报废率包装数量运输付款税收利润市场价竞争对手价在客户中的位置如何处理相同报价？1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款价格的市场因素 市场结构完全垄断-唯一供应商寡头垄断 少量供应商与很多采购者垄断竞争 价格控制完全竞争 价格基于供需基于成本的价格在成本的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引 客户采购其他更多品种常用的采购技术1、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧规模经济学习曲线大批量采购一次采购量的增加降低采购成本的方法1、采购人员的廉洁2、招标采购与竞争性谈判3、集中采购与电子采购4、包装与运输优化5、采购中的库存控制招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈 价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司 此职，这也符合价格谈判的独立性。集中采购 节约成本所购物品容易标准化采购量大，总成本降低，交期也更有保证不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨有利于采购专业化分工与专业技能提升采购管理简单化有利于对采购活动进行更有效的控制推动供应商的有效管理电子采购 节约成本印刷媒体交流劳动力设备直接投入MRO投入8%10%7%10%13%16%10%18%13%15%13%15%总成本节约11%15%包装运输 节约成本在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格与供应商共同减少库存n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容n 单击此处输入文本内容信息共享和共同管理库存实例1存货处理、修理、维护保养、质量保证、培训、运作、搬运、运输，后期处置，环保费用等。p获得成本p所有权成本p所有权后成本p采购价格p计划成本p质量成本p税收p所有权成本p停工成本p风险成本p转换成本p不增值成本p环境成本p保修成本p产品责任成本p流失顾客成本实例1p有关采购纸的决策背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传输带。平均采购价格是25,000元。由于，纸业的利润很低，所以要求降低5%-10%的采购价格作为奖励制度的条件。p换线成本 100，000p换线时间 8 小时p使用寿命 40天p当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的10%p供应商的物料成本占35%左右，开发成本10%左右p纸业公司的存货 4%-6%实例1p 工业用布的平均寿命60天p 对于造纸业，标准工业用布寿命470天p 只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承诺p 其他供应商指责使用者操作不当，或者设备的缺陷p 布匹成本 470/40=11.75 倍，实际采购价格等与 11.75 x 25,000=293,750p 停工成本 8/24 x 100,000=33,333p 劳动成本 更换一次布需要 11.75 x 单位时间p 存货成本实例2p实施标准化p在R&D阶段进行财务分析及管理p降低行政管理费用p通过控制供应过程降低成本p减少供应周期p降低运输、关税、保险等成本跨部门合作p在物料的开发阶段，应尽早开始供应商开发的过程；p供应商早期参与对制定采购价格的影响；p和用户积极沟通，及时向用户反馈采购市场和供应商等信息，便于用户做出正确的选择。有效管理供应商3供应商关系策略供应商关系策略八字方针：分类减少开发扶持实例3实例4实例5选择供应商符合或超出质量目标产品规格，图样，技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统供应商认可不合格项纠正要求不合格项描述时间要求供应商确认纠正措施验证供应商体系认证结束供应商体系认证结束可以接受可以接受有条件接受有条件接受临时接受临时接受不能接受不能接受供应商的日常管理进料检查(批检，免检等)根据进料的频率，特性设定来料检查方案在供应商处进行出货检查供应商生产现场进行定期审核考察产品生产能力，生产的稳定性，库存等检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等考核供应商绩效定期与供应商回顾以往状况，促使供应商改进年度全面考核供应商业绩，对供应商进行分类供应商的商务管理总体采购协议质量协议成本目标协议电子商务协议供应商的商务管理总体采购协议双方同意合同年内的商业合作合同内表明采购方的基本要求合同年内的采购份额供应商的生产周期产品保证期供应商的商务管理质量协议产品标准，IQC 接收标准(PPM，AQL)提供可靠性实验数据工艺控制标准(SPC)原材料来源及要求供应商的商务管理成本目标协议价格下调频率(季度，半年，采购份额的增长)库存管理供应商处库存量(月，日)供应商管理库存(VMI)付款方式的改进-L/C30-ASM30-60-75运输方式FOB，C&F，CIF 供应商的商务管理电子商务协议nEDI方式n采购协作平台供应商的绩效管理合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短成本降低质量保证能力提升供应商的绩效管理供应商的绩效指标（Criteria）供应商早期参与（Earlier Participating）对供应商的反馈(Feedback)供应商日（Supplier Day）供应商大会（Supplier Seminar）供应商参加例会（Participating SOP）改善行动计划(Action Plan)供应商关系管理4供应商的三种关系类型p 交易关系p 合作关系p 联盟关系供应关系评估供应关系评估供应关系评估交易关系p 双方都不重视其他方的状况；p 一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；p 成本和数据不共享，以保密为原则；p 价格是这种关系的焦点；p 确定价格所需的采购时间最小化；p 适合电子采购。交易关系p 双方都不重视其他方的状况；p 一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；p 成本和数据不共享，以保密为原则；p 价格是这种关系的焦点；p 确定价格所需的采购时间最小化；p 适合电子采购。交易关系-优势p 确定价格需要的时间短，因此交易成本低；p 对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；交易关系-劣势p在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；p质量控制成为难点；p不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；p经常导致交货期问题；p供应商的服务水准最低；p交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；p交易关系更容易导致对采购上的供应中断；p供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；合作联盟关系合作联盟的三个重要要素p 双向交流p 供应商对供应管理需求的响应p 稳定的质量体系合作关系-优势和劣势p 合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖性和必要性；p 降低供应商的总成本；p 减少供应中断的风险；p 稳定的关系令供应商进行技术投资的可能增加；p 合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，时间和资源的投资。供应联盟合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任（Institutional Trust)。供应联盟的主要优势p 总成本更低；p 缩短进入市场的时间p 质量更趋稳定p 提高和供应商之间的技术流动p 提高供应连续性p 最大程度保障相互之间的利益；p 降低非正常交易成本；p 降低质量不稳定成本；p 市场响应能力增加实例6竞争性报价p至少有两个满足条件的供应商以上；p报价要符合买方的要求；p供应商要独立竞争；p最低报价者不能以不正当的手段获取利益；p最低估价必须合理；价格分类p规定价格 政府采用法律形势控制的价格p目录价格 行业定期公布的参考价格p市场价格 根据市场的供求波动的价格实例7价格的财务构成p直接人工p总费用p利润率p售价价格的非财务构成p供应商的整体管理水平p供应商的竞争策略p供应商的决策过程p市场的整体状况p原材料价格的波动实例8 价格分析是通过与相似或者相同的产品的历史价格来进行比较的p价格发生了什么变化？p原材料因素还是其他市场因素？p供应商的投资行为？p通货膨胀还是通缩？折扣分析p交易折扣p数量折扣p季节折扣p现金折扣p采购成本(采购单价)p运输成本(运输距离和库存）p采购量（批次成本）p存储成本p总持有成本采购沟通与谈判技巧5KASH模型K代表知识（KNOWLEDGE）即完成工作所需要的信息或事实。A代表态度（ATTITUDE）即行为背后的信念。（工作意愿）S代表技能（SKILL）即完成工作所需要的技术或能力。H代表习惯（HABIT）即工作需要养成良好的习惯。总之态度代表想干，知识和技能代表能干，一个人又想干又能干,他就会有优秀的表现,同时将工作养成一个良好的习惯,就能长期展示优秀的表现。采购人员能力模型获得规定的产品质量和数量；获得公平合理的价格；合同的方式和控制条件；取得供应商最大的合作；建立持久和稳定的关系。谈判要有明确的目的谈判中双方的地位谈判是信息交换和沟通的过程谈判的结果是不可预知的法律环境(国际贸易术语解释通则/普通合同法）、产品知识、产品的市场环境、财会知识沟通与谈判的目标沟通与谈判的原则p 自愿原则p 平等原则p 利益共享原则p 合作原则p 合法原则p 社会效益原则p 系统化原则采购谈判的准备p采购谈判的资料搜集p采购需求分析p采购资源的市场分析 供求关系 产品的销售状况和渠道 产品的竞争状况p潜在供应商的情报 潜在供应商的资信和经营作风 潜在供应商的经营状况了解产品和服务买方的议价能力卖方的议价能力充分的成本和价格分析了解卖方文化差异实例9基本目标价格，质量，服务（交货期）其他目标1.产品的技术参数2.材料和替代品3.材料和设备4.运输方式5.保证条款6.进度报告7.生产计划8.变动和不可变动条款9.激励机制其他目标支付条款赔偿责任服务细节专利和侵权包装细节特殊工具和设备的所有权产品损毁和不一致分析谈判的区域采购谈判的过程采购谈判-实例10p询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询问交易的各项条件。p发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发出，但是，在一般的情形下，多数由卖方发出。p实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内无条件接受，合同即告成立。1.交易条件清楚，不存在含糊的陈述2.交易条件完备3.无保留条件4.规定有效期虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发盘人的最后确认，才能成为对双方有约束力的合同。-在发盘中有保留条件-发盘的内容模糊-交易条件不完备-无明确的有效期还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不同意或者不完全同意，而向发盘方提出变更或者建议。这样，受盘 方成为发盘方，因而促发了谈判的过程。接受必须是无条件的接受必须在一项发盘的有效期内接受必须有合法的受盘人接受必须以声明的形式（指文件或者口头方式）传达给发盘人采购谈判-实例10采购谈判技巧p限度和目标 明白你还有其它选择 明白自己的其他选择是什么 明白你的“否则”明白如何加固你的限度p确定你的底线p给自己留有余地p控制情绪 在压力下要暂停 在让步前要暂停 气愤时要暂停 兴奋时要暂停p充足的休息是控制情绪的保证 谈判者的性格特征理解和容忍自重和尊重正直和公正坚忍不拔，锲而不舍责任感幽默感亲和力灵活但不放弃原则自律自我控制供应商占优势-实例11p 借势发力-采购联盟p 化整为零-分订单多方采购p 强势压价-联合采购采购方占优势-实例12p 迂回采购-引入竞争机制p 避开中间商，直接向厂商采购p 长期合作的采购策略供应商质量管理技巧6供应商质量体系的评估产品和过程管理部分关键供应商的质量要求生产过程认可质量工具：实例13实例13实例13实例13实例13实例13实例13实例13供应商质量成本实例14实例14实例14实例14实例15实例15实例15实例16 A公司欲开发新型安全制动器产品，由于这为其第一次在中国市场实施产品开发及采购，因此对供应商的选择就显得尤其重要。在市场中，A公司存在一些竞争对手：国际性的竞争对手为TRW和CT公司，本地潜在竞争对手主要为APG和HBC公司。不同于这些竞争对手的是，A公司的产品零件是通过全球采购的形式获得，其在中国的工厂没有零件的深加工能力。而其对手，基本上拥有加工能力。对于TRW/CT公司，相对APG/HBC公司而言，其加共能力较弱，但其目标市场与A公司相同，同为跨国公司在华投资企业，市场容量大，占有率较高，反观APG/HBC公司，他们的市场主要集中在低端产品及本地客户身上，但由于其成本优势，也逐步蝉食了小部分市场。A公司首批准备外协的产品为特殊性的冲压件。该产品技术要求难度大，而且需具备一定的产品经验才能对产品质量和成本做到有效控制。为此，采购部咨询了数家供应商，并获得相关信息。由于在这些供应商当中也包含了其潜在的竞争对手，因此其采购经理感到难以作出决定。如果是这位采购经理，你将作出何种决定？并如何来说服你的老板接受你的决定？实例16实例16采购质量成本错误认识：高质量意味着高成本例如：美国制造业公司由于低质量造成的损失大约为 销售收入的25，服务业高达40。正确认识：改善质量的成本小于所产生的节约金额质量成本：1、可直接计量的2、不可直接计量的：失去顾客和市场份额采购质量成本1采购人员的价值思考2采购人员的成本分析3供应商管理与关系管理4采购沟通与谈判技巧5供应商质量管理技巧总结 总结谢谢收看THE END