初级经济师人力资源管理专业知识与实务培训教材(10)培训与开发.doc

2013年中级经济师考试辅导　　　　人力资源管理专业知识与实务
第十章　培训与开发
第一节　培训与开发决策分析

　　一、培训与开发的决策分析
　　投资方（组织或企业）在进行培训投资决策之前，会考虑以下三方面的因素：Ｃ：培训支出；Ｂ：培训收益；Ｓ：培训后组织支付给员工的加薪。
　　B－S大于C时，培训与开发就会提高组织的收益。如果B＞C，会存在两种极端情况：
　　（1）S=0，则B－S＞C，组织得到培训收益又不需要增加员工薪酬。但员工没有获得加薪，不愿意支付培训费。
　　（2）S=B，则B－S=0，组织没从培训中得到收益。这时组织不愿意为培训投资，而员工得到了加薪收益，会愿意自己支付培训费用。
　　现实中，一般的组织培训决策会介于（1）（2）两者之间。

　　二、培训与开发决策的制定
　　培训开发决策的误区。表现在以下三个方面：（1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化；（2）培训与开发评估的效果滞后；（3）很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

第二节　培训与开发的组织管理

　　一、培训与开发的组织体系
　　1.设立培训与开发机构需考虑的两个因素：（1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。
　　2.在大型组织中设置专门培训与开发机构的三种模式：
　　（1）培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门。
　　（2）培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。和（1）恰好相反。
　　（3）企业大学 ：是（2）独立的培训与开发机构的一种扩展模式。一些大型的、实行分权化管理的组织中有时会建立。

　　二、培训与开发工作的组织管理
　　（一）培训与开发部门的职能
　　（二）管理层的培训与开发责任
　　直线经理承担主要责任。1.关注下属员工的职业发展，提供发展机会，鼓励员工不断学习；2.充当教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有机会；3.操作层面：上岗培训的主讲教师。

　　三、培训与开发效果的评估
　　效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。培训与开发评估中应用最广泛的是层次评估模型，这一模型将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益（投资报酬率）五个方面。
　　（一）评估的内容
　　1.反应评估：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，是最基本、最常用的评估方式。常用访谈、问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。
　　2.学习评估：测定被培训者的学习获得程度。评估受训人“ 学到了什么”。
　　3.工作行为的评估：考察被培训者的知识运用程度。
　　4.结果评估：计算培训创造出的经济效益。结果评估的目标是评估受训人员的工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。结果如何是组织进行培训与开发评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是高层管理者最关心的评估内容。
　　5.投资收益评估：计算培训结果的投资回报率。
　　（二）评估的方法
　　（1）控制实验法：一种最规范的评估方法。用实验的方法进行评估。用这种方法可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训、而不是企业其他方面变化引起的。但这种方法不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，例如管理技能培训。
　　（2）问卷调查法：问卷调查法是常用的培训与开发效果的评估方法。
　　（三）培训与开发的评估报告
　　评估结束后，培训负责人需要撰写评估报告。一个典型的评估报告应该包括如下内容：报告概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、评估结论与建议等。

第三节　职业生涯管理

　　一、职业生涯管理的概述
　　职业生涯管理的目的：对个人、对组织

　　二、职业生涯管理的方法
　　（一）组织层次的职业生涯管理方法
　　1.提供内部劳动力市场信息
　　A.公布职位空缺信息；B.介绍组织内的职业生涯通道；C.建立职业生涯信息中心。
　　职业生涯通道也称职业生涯路线或职业生涯道路，包括三种类型：①横向通道。员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径。②纵向通道。员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径。③双通道。同时承担管理工作和技术工作。
　　2.成立潜能评价中心
　　用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。常用方法：①评价中心；②心理测验；③替换或继任规划。
　　3.实施培训与发展项目
　　具体包括：①工作轮换；②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训；③参加组织内部或外部的专题研讨会；④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。
　　（二）个人层次的职业生涯管理方法
　　1.给个人提供自我评估工具和机会
　　具体方法：①职业生涯讨论会；②提供职业生涯手册；③退休前讨论会。
　　2.职业生涯指导与咨询
　　实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三方面：
　　一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师。

　　三、职业生涯管理效果的评估
　　效果很难在短期内显现，评价也存在困难。可以用以下四个方面的标准来衡量：
　　◆是否达到个人或组织目标及程度；
　　◆具体活动的完成情况；
　　◆绩效指数变化；
　　◆态度或知觉到的心理变化。

　　四、几种典型的职业管理理论
　　1.职业兴趣
　　霍兰德提出职业兴趣类型理论，主要内容有：①大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等6种；②职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的等6种；③个体的职业生涯选择是其职业兴趣和职业环境相互作用的结果。
现实性
研究型
艺术型
社会型
企业型
常规型
有运动或者机械操作能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏爱户外活动。
喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。
有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想象力和创造力，喜欢在自由的环境中工作。
善于和人相处，喜欢教导，帮助、启发或训练别人。
喜欢和人互动，自信、有支配能力，追求权力和地位。
喜欢从事资料工作，有数理分析能力，能够听从指示完成琐细的工作。
　　2.职业生涯发展阶段及主要任务
　　按照员工在职业生涯中的不同时期分为探索期、建立期、维持期、衰退期。具体内容如下表所示：

探索期
建立期
维持期
衰退期
发展任务
确定兴趣、能力，让自我与工作匹配
晋升、成长、安全感；生涯类型的确立
维持成就感；更新技能
退休计划；改变工作与非工作之间的平衡
活动
协助、学习、遵循方向
独自作出贡献
训练、帮助、政策制定
退出工作
身份
学徒
同事
导师
顾问
年龄
30岁以下
30～45岁
45～60岁
60岁以上
专业资历
2年以下
2～10年
多于10年
多于10年
　　3.职业生涯锚
　　职业锚就是指一个人不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚主要内容包括：
　　（1）自省的才干与能力；
　　（2）自省的动机与需要；
　　（3）自省的态度与价值观。
　　职业生涯锚具有以下四个特点：
　　（1）产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础；
　　（2）强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；
　　（3）不可能根据各种测试提前进行预测；
　　（4）并不是完全固定不变的。
　　职业生涯锚具有5种基本类型：
　　（1）技术/职能能力型
　　（2）管理能力型
　　（3）安全稳定型
　　（4）自主独立型
　　（5）创造型
职业锚
特点
技术/职能能力型
强调技术/职能等业务工作；拒绝一般管理工作，但可以在技术/职能领域管理他人；追求在技术/职能领域的成长和不断提高。
适合职业：工程技术、营销、财务分析、系统分析等。
管理能力型
追求一般性管理工作，且责任越大越好；有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合。
对组织有极大的依赖性。
安全/稳定型
追求安全稳定的职业前景是最大的驱动力和价值观。两类安全取向：
1.职业安全：给定组织中稳定的成员资格。
2.情感安全：在熟悉环境里稳定有保障的职业。
自主独立型
选择职业时不放弃自由为第一需要；追求能够施展个人才能的工作环境，最大限度摆脱组织的约束。有很强的职业承诺。
创造型
1.有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的最大动力；
2.冒险精神是另一个非常明显的特征；
3.创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险的准备。

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