民营医院绩效管理及薪酬管理难点分析.pptx

主讲讲师：朱思祥主讲讲师：朱思祥2009.04.11医院绩效考核及薪酬分配的医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策难点与对策相互认识一下相互认识一下相互认识一下相互认识一下vv朱思祥朱思祥朱思祥朱思祥 电话电话电话电话:[phone]:13125031569/13659861135:13125031569/13659861135:13125031569/13659861135 邮箱邮箱邮箱邮箱:国际注册高级人力资源管理师、美国国际注册高级人力资源管理师、美国国际注册高级人力资源管理师、美国国际注册高级人力资源管理师、美国PDPPDPPDPPDP人才测评资深分析师人才测评资深分析师人才测评资深分析师人才测评资深分析师香港国际商学院香港国际商学院香港国际商学院香港国际商学院EMBAEMBAEMBAEMBA曾就职于德国曾就职于德国曾就职于德国曾就职于德国BDFBDFBDFBDF中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理高级职位，高级职位，高级职位，高级职位，10101010年人力资源管理专业经验。年人力资源管理专业经验。年人力资源管理专业经验。年人力资源管理专业经验。中国医院中国医院中国医院中国医院杂志社特聘杂志社特聘杂志社特聘杂志社特聘专家，专家，专家，专家，已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著现代医院人力资源管理变革咨询实战解码现代医院人力资源管理变革咨询实战解码现代医院人力资源管理变革咨询实战解码现代医院人力资源管理变革咨询实战解码。专长于医院。专长于医院。专长于医院。专长于医院/企企企企业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、员工培训与职业生涯规划、员工培训与职业生涯规划、员工培训与职业生涯规划、员工培训与职业生涯规划、PDPPDPPDPPDP人才测评、流程再造等方面的专业管人才测评、流程再造等方面的专业管人才测评、流程再造等方面的专业管人才测评、流程再造等方面的专业管理咨询和培训。理咨询和培训。理咨询和培训。理咨询和培训。现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲师。师。师。师。曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供专业培训咨询服务。专业培训咨询服务。专业培训咨询服务。专业培训咨询服务。目目 录录第一讲第一讲 什么是医院绩效考核什么是医院绩效考核第二讲第二讲 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核第三讲第三讲 如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核第四讲第四讲 医院绩效考核应注意的问题医院绩效考核应注意的问题第一讲第一讲第一讲第一讲 什么是医院绩效考核什么是医院绩效考核什么是医院绩效考核什么是医院绩效考核v绩效的概念绩效的概念v医院绩效管理的涵义医院绩效管理的涵义绩效的概念绩效的概念绩效的概念绩效的概念绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。绩效绩效行为是员工的所作行为是员工的所作所为，而绩效是员所为，而绩效是员工所作所为创造的工所作所为创造的价值价值行行为为结结果果通通过过对对医医院院战战略略的的建建立立、目目标标分分解解、业业绩绩评评价价，并并将将绩绩效效成成绩绩用用于于医医院院日日常常管管理理活活动动中中，以以激激励励员员工工业业绩绩持持续续改改进进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。绩效管理是上下级的沟通过程：绩效管理是上下级的沟通过程：绩效管理强调跟踪与反馈，绩效管理绩效管理强调跟踪与反馈，绩效管理体系的核心思想是体系的核心思想是绩效持续改进绩效持续改进医院绩效管理的涵义医院绩效管理的涵义医院绩效管理的涵义医院绩效管理的涵义医院战略性绩效管理体系的构成医院战略性绩效管理体系的构成医院战略性绩效管理体系的构成医院战略性绩效管理体系的构成绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩绩效效管管理理制制度度设设计计医院战略重点与医院战略重点与KPIKPI部门战略重点与部门战略重点与KPIKPI职位战略重点与职位战略重点与KPIKPI医院战略目标医院战略目标绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效回报绩效回报绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理VSVSVSVS绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核完整的管理过程完整的管理过程局部环节和手段局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提升侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和考核侧重于判断和考核伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的考核事后的考核绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理VSVSVSVS经济责任制经济责任制经济责任制经济责任制经济责任制经济责任制绩效管理绩效管理共同点共同点都有绩效承诺，结果都会与经济挂钩不同不同点点内在本质内在本质单一管理手段 循环管理系统上级角色上级角色裁判/法官教练/绩效伙伴关注重心关注重心事后/结果事前/中/后全过程短期/局部长期/全局结果运用结果运用经济奖惩为主 多种管理手段综合根本目的根本目的医院绩效提升 医院绩效提升与员工能力发展有效绩效管理的六项特征有效绩效管理的六项特征有效绩效管理的六项特征有效绩效管理的六项特征基于工作而非工作者基于工作而非工作者尽可能具体而且可衡量尽可能具体而且可衡量通过努力可以达到的通过努力可以达到的由上至下，由下至上而制定的由上至下，由下至上而制定的有时间限制有时间限制可以动态调整可以动态调整第二讲第二讲第二讲第二讲 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核实践表明：实践表明：v国外国外80%80%的成功组织都做绩效管理。的成功组织都做绩效管理。v实施绩效管理可以使股东赚更多的钱，提高实施绩效管理可以使股东赚更多的钱，提高股东回报率。股东回报率。v实施绩效管理可以把组织的工作压力层层传实施绩效管理可以把组织的工作压力层层传递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人头上有指标。头上有指标。猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核对组织的好处对组织的好处阐述组织期望，明确组织战略阐述组织期望，明确组织战略弘扬组织文化，开发员工技能弘扬组织文化，开发员工技能人力充足供应，绩效持续改进人力充足供应，绩效持续改进对主管的好处对主管的好处传递上级期望，了解下属反馈传递上级期望，了解下属反馈提供有效建议，建立伙伴关系提供有效建议，建立伙伴关系发现工作问题，增强团队意识发现工作问题，增强团队意识持续改进工作，打造高效团队持续改进工作，打造高效团队为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核对员工的好处对员工的好处明确目标明确目标了解标准了解标准平等参与平等参与直接反馈直接反馈合理回报合理回报自我规划自我规划这次提拔为什这次提拔为什么没有我？么没有我？我知道问题症我知道问题症结，清楚未来结，清楚未来目标目标行动后行动前为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核从医院自身经营角度来分析从医院自身经营角度来分析经营病人经营病人医院的可医院的可持续发展持续发展病人满意病人满意与忠诚与忠诚社会、经济社会、经济效益提升效益提升为病人健康为病人健康带来利益带来利益优异的服务优异的服务医院的可医院的可持续发展持续发展医院人力资源医院人力资源产品服务提供产品服务提供员工需求满足员工需求满足个人价值实现个人价值实现员工员工满意满意员工生产员工生产率与素质率与素质经营人才经营人才医院经营价值链医院经营价值链为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了医院的价 值,价值创造理念的 整合*知识创新者和医院 领导是医院价值创造 的主导要素*依据战略要求对价 值贡献排序评价机制与工具评价机制与工具*以素质模型为核心的 潜能评价体系*以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系*以战略为导向的KPI为 核心的绩效改进体系*以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系分配机制与形式分配机制与形式*多种价值分配形式;机会.职权.工资.股权.学习等.*分权的机制与分权手册*报酬的内在结构与差异*富有竞争力的报酬水平 确定*核心是组织权力与经济利益分享(价值实现与价值增值)绩效管理能解决医院管理中的问题绩效管理能解决医院管理中的问题医院存在的问题医院存在的问题绩效管理对医院的益处绩效管理对医院的益处奖罚没有客观依据，晋升有失奖罚没有客观依据，晋升有失公允公允考核结果提供依据考核结果提供依据缺乏足够有效的专业培训和指缺乏足够有效的专业培训和指导导日常工作监督与指导日常工作监督与指导重负面批评与惩罚，轻正面鼓重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励，没有机会学习新技励和奖励，没有机会学习新技能能绩效面谈，确定改进方向和改绩效面谈，确定改进方向和改进措施进措施缺乏有效授权缺乏有效授权业绩目标合同，有效授权业绩目标合同，有效授权缺乏完成工作所需要的资源缺乏完成工作所需要的资源做什么和为什么这样做，提高做什么和为什么这样做，提高日常决策能力日常决策能力为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核医院战略医院战略医院战略医院战略组织与流程组织与流程组织与流程组织与流程高层的支持高层的支持高层的支持高层的支持医院文化医院文化医院文化医院文化医院绩效管理的四大根基医院绩效管理的四大根基医院绩效管理的四大根基医院绩效管理的四大根基第三讲第三讲第三讲第三讲 如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核第三讲第三讲第三讲第三讲 如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核v绩效考核的原则、步聚、主要方法及优缺点比较绩效考核的原则、步聚、主要方法及优缺点比较v医院绩效考核的主要形式医院绩效考核的主要形式v医院管理人员医院管理人员临床医生医技人员临床医生医技人员护士绩效考核方法护士绩效考核方法公正、公开的原则公正、公开的原则客观的原则客观的原则简便、易操作原则简便、易操作原则注重绩效原则注重绩效原则分类别与分层次原则分类别与分层次原则双向沟通的原则双向沟通的原则绩效考核的原则绩效考核的原则绩效考核的原则绩效考核的原则绩效考核的步骤绩效考核的步骤绩效考核的步骤绩效考核的步骤v确定医院的目标、科室的目标和员工确定医院的目标、科室的目标和员工的工作目标的工作目标v设定工作本身的要求与绩效标准设定工作本身的要求与绩效标准v持续监督绩效考核的进度持续监督绩效考核的进度v按制定的绩效考核标准实施全面考核按制定的绩效考核标准实施全面考核v实施绩效面谈实施绩效面谈v应用绩效考核结果应用绩效考核结果绩效考核的主要方法及优缺点比较绩效考核的主要方法及优缺点比较绩效考核的主要方法及优缺点比较绩效考核的主要方法及优缺点比较v目标管理法目标管理法 目标管理是由管理大师彼得目标管理是由管理大师彼得德鲁克于德鲁克于19541954年在年在管理的管理的实践实践一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而展循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而展开。开。绩效考核中目标管理法的应用步骤绩效考核中目标管理法的应用步骤绩效考核中目标管理法的应用步骤绩效考核中目标管理法的应用步骤1.1.管理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并管理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。2.2.在考评期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或在考评期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。调整目标。3.3.管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。和改进措施。4.4.管理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效管理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效目标。设计考评内容的时候，可以根据组织的目标逐渐目标。设计考评内容的时候，可以根据组织的目标逐渐分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。基于基于基于基于BSCBSC的的的的KPIKPI方法方法方法方法vKPIKPI，即，即Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators，关键绩效指标，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。征。KPIKPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPIKPI包括医院级包括医院级KPIKPI、部门级、部门级KPIKPI和每个岗位的和每个岗位的KPIKPI。v具体制定过程为：具体制定过程为：1.1.明确医院级明确医院级KPIKPI 2.2.建立部门级建立部门级KPIKPI 3.3.各职位的各职位的KPIKPI及业绩衡量指标。设定评价标准。解决及业绩衡量指标。设定评价标准。解决“被评价者怎样做，做多少被评价者怎样做，做多少”的问题。的问题。4.4.对关键绩效指标进行审核对关键绩效指标进行审核案例：某医院案例：某医院案例：某医院案例：某医院医疗技术新项目的医疗技术新项目的医疗技术新项目的医疗技术新项目的KPIKPI指标分解指标分解指标分解指标分解以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图vv为什么要构建平衡记分卡战略地图为什么要构建平衡记分卡战略地图为什么要构建平衡记分卡战略地图为什么要构建平衡记分卡战略地图1.1.1.1.将战略图表化将战略图表化将战略图表化将战略图表化2.2.2.2.便于沟通、讨论、记忆便于沟通、讨论、记忆便于沟通、讨论、记忆便于沟通、讨论、记忆3.3.3.3.表明关键成功要素与战略的逻辑关系表明关键成功要素与战略的逻辑关系表明关键成功要素与战略的逻辑关系表明关键成功要素与战略的逻辑关系达到以下目的：达到以下目的：达到以下目的：达到以下目的：（1 1 1 1）医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的）医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的）医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的）医院管理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；（2 2 2 2）可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使）可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使）可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使）可以在医院各层次之间架起就医院战略进行相互沟通的桥梁，使员工参与有关战略实施的讨论；员工参与有关战略实施的讨论；员工参与有关战略实施的讨论；员工参与有关战略实施的讨论；（3 3 3 3）有助于通过战略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而）有助于通过战略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而）有助于通过战略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而）有助于通过战略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而监控医院战略执行的效果；监控医院战略执行的效果；监控医院战略执行的效果；监控医院战略执行的效果；（4 4 4 4）有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院）有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院）有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院）有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院战略实现过程中所发挥的作用和价值；战略实现过程中所发挥的作用和价值；战略实现过程中所发挥的作用和价值；战略实现过程中所发挥的作用和价值；（5 5 5 5）在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的）在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的）在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的）在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院采取的行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图vv如何构建战略地图如何构建战略地图如何构建战略地图如何构建战略地图价值树模型图价值树模型图价值树模型图价值树模型图（1 1 1 1）确定构建要素）确定构建要素）确定构建要素）确定构建要素（2 2 2 2）寻找逻辑关系）寻找逻辑关系）寻找逻辑关系）寻找逻辑关系（3 3 3 3）各要素的关键保障因素）各要素的关键保障因素）各要素的关键保障因素）各要素的关键保障因素（4 4 4 4）子要素间的相互关系）子要素间的相互关系）子要素间的相互关系）子要素间的相互关系（5 5 5 5）头脑风暴研讨会或专家讨论会）头脑风暴研讨会或专家讨论会）头脑风暴研讨会或专家讨论会）头脑风暴研讨会或专家讨论会（6 6 6 6）反复验证确定战略地图）反复验证确定战略地图）反复验证确定战略地图）反复验证确定战略地图操练：操练：操练：操练：GG医院医院医院医院BSCBSC战略地图战略地图战略地图战略地图绩效指标制定的绩效指标制定的绩效指标制定的绩效指标制定的SMARTSMART原则原则原则原则vvSMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则1.1.1.1.具体的具体的具体的具体的(Specific)(Specific)(Specific)(Specific)指标是不是具体的指标是不是具体的指标是不是具体的指标是不是具体的2.2.2.2.可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)(Measurable)(Measurable)指标是不是可以衡量的指标是不是可以衡量的指标是不是可以衡量的指标是不是可以衡量的3.3.3.3.可达到的可达到的可达到的可达到的(Attainable)(Attainable)(Attainable)(Attainable)指标能否达到指标能否达到指标能否达到指标能否达到4.4.4.4.相关的相关的相关的相关的(Relevant)(Relevant)(Relevant)(Relevant)指标与工作是否紧密相关指标与工作是否紧密相关指标与工作是否紧密相关指标与工作是否紧密相关5.5.5.5.基于时间的基于时间的基于时间的基于时间的(Time-based)(Time-based)(Time-based)(Time-based)指标有无明确的时间要求指标有无明确的时间要求指标有无明确的时间要求指标有无明确的时间要求请判断以下是否为真正意义上的绩效指标：请判断以下是否为真正意义上的绩效指标：请判断以下是否为真正意义上的绩效指标：请判断以下是否为真正意义上的绩效指标：提高门诊量；改善服务质量；提高团队士气；完成所有提高门诊量；改善服务质量；提高团队士气；完成所有提高门诊量；改善服务质量；提高团队士气；完成所有提高门诊量；改善服务质量；提高团队士气；完成所有护理人员培训；避免骨干员工流失护理人员培训；避免骨干员工流失护理人员培训；避免骨干员工流失护理人员培训；避免骨干员工流失操练：超声科各岗位绩效指标操练：超声科各岗位绩效指标操练：超声科各岗位绩效指标操练：超声科各岗位绩效指标绩效指标的权重设计绩效指标的权重设计绩效指标的权重设计绩效指标的权重设计vv所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。vv确定指标权重的意义；确定指标权重的意义；确定指标权重的意义；确定指标权重的意义；1.1.1.1.权重突出了重点目标；权重突出了重点目标；权重突出了重点目标；权重突出了重点目标；2.2.2.2.权重体现出意图引导和价值观念；权重体现出意图引导和价值观念；权重体现出意图引导和价值观念；权重体现出意图引导和价值观念；3.3.3.3.权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果；4.4.4.4.权重是医院绩效评价的指挥棒；权重是医院绩效评价的指挥棒；权重是医院绩效评价的指挥棒；权重是医院绩效评价的指挥棒；5.5.5.5.权重最终将左右和影响医院文化建设权重最终将左右和影响医院文化建设权重最终将左右和影响医院文化建设权重最终将左右和影响医院文化建设绩效指标权重确定的关键点绩效指标权重确定的关键点绩效指标权重确定的关键点绩效指标权重确定的关键点vv两次权重分配：两次权重分配：两次权重分配：两次权重分配：1.1.1.1.指指指指KPIKPIKPIKPI权重分配和行为权重指标分配；权重分配和行为权重指标分配；权重分配和行为权重指标分配；权重分配和行为权重指标分配；2.2.2.2.指在指在指在指在KPIKPIKPIKPI和行为指标中各考核指标的权重分配。和行为指标中各考核指标的权重分配。和行为指标中各考核指标的权重分配。和行为指标中各考核指标的权重分配。vv向向向向KPIKPIKPIKPI倾斜，权重分配以倾斜，权重分配以倾斜，权重分配以倾斜，权重分配以KPIKPIKPIKPI为主，行为指标为辅。为主，行为指标为辅。为主，行为指标为辅。为主，行为指标为辅。vv灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。3.3.3.3.所有指标的权重之和为所有指标的权重之和为所有指标的权重之和为所有指标的权重之和为100%100%100%100%；单个指标权重最小不要低；单个指标权重最小不要低；单个指标权重最小不要低；单个指标权重最小不要低于于于于5%5%5%5%；各指标权重比例应该有差异，避免出现平均分配；各指标权重比例应该有差异，避免出现平均分配；各指标权重比例应该有差异，避免出现平均分配；各指标权重比例应该有差异，避免出现平均分配权重比例的情况。权重比例的情况。权重比例的情况。权重比例的情况。绩效指标权重确定的方法绩效指标权重确定的方法绩效指标权重确定的方法绩效指标权重确定的方法1.1.1.1.经验法经验法经验法经验法经验法的特点：经验法的特点：经验法的特点：经验法的特点：vv依靠历史数据和专家直观判断依靠历史数据和专家直观判断依靠历史数据和专家直观判断依靠历史数据和专家直观判断vv需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价vv决策者经验丰富决策者经验丰富决策者经验丰富决策者经验丰富vv集体讨论集体讨论集体讨论集体讨论2.2.2.2.权值因子判断表法权值因子判断表法权值因子判断表法权值因子判断表法这种方法的步骤如下：这种方法的步骤如下：这种方法的步骤如下：这种方法的步骤如下：（1 1 1 1）组成评价小组）组成评价小组）组成评价小组）组成评价小组（2 2 2 2）制定评价权值因子判断表）制定评价权值因子判断表）制定评价权值因子判断表）制定评价权值因子判断表（3 3 3 3）专家填写评价权值因子判断表）专家填写评价权值因子判断表）专家填写评价权值因子判断表）专家填写评价权值因子判断表（4 4 4 4）进行权值统计，将统计结果折算为权重）进行权值统计，将统计结果折算为权重）进行权值统计，将统计结果折算为权重）进行权值统计，将统计结果折算为权重制定评价权值因子判断表制定评价权值因子判断表制定评价权值因子判断表制定评价权值因子判断表序号序号评价指标评价指标评价指标评价指标指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4指标指标5 5指标指标6 6评分值评分值1 1指标指标1 14 44 43 33 32 216162 2指标指标2 20 03 32 24 43 312123 3指标指标3 30 01 11 12 22 26 64 4指标指标4 41 12 23 33 33 312125 5指标指标5 51 10 02 21 12 26 66 6指标指标6 62 21 12 21 12 28 8如何把握指标考核的难度如何把握指标考核的难度如何把握指标考核的难度如何把握指标考核的难度1.1.1.1.区分基本标准与卓越标准区分基本标准与卓越标准区分基本标准与卓越标准区分基本标准与卓越标准2.2.2.2.历史数据历史数据历史数据历史数据3.3.3.3.行业数据行业数据行业数据行业数据案例：案例：案例：案例：GG医院绩效管理问题及解决思路医院绩效管理问题及解决思路医院绩效管理问题及解决思路医院绩效管理问题及解决思路第四讲第四讲第四讲第四讲 医院绩效考核应注意的问题医院绩效考核应注意的问题医院绩效考核应注意的问题医院绩效考核应注意的问题v科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核v临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核vv创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台。创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台。创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台。创新机制，构建有效控制医疗服务成本平台。目前我国大多数医院采用的科室成本核算模式：目前我国大多数医院采用的科室成本核算模式：目前我国大多数医院采用的科室成本核算模式：目前我国大多数医院采用的科室成本核算模式：考核科室奖金考核科室奖金考核科室奖金考核科室奖金=(=(=(=(收入收入收入收入-开支开支开支开支)提成比例提成比例提成比例提成比例医疗质量评分医疗质量评分医疗质量评分医疗质量评分%病人满意度病人满意度病人满意度病人满意度%对此模式的问题进行分析对此模式的问题进行分析对此模式的问题进行分析对此模式的问题进行分析vv如何实现科室综合目标考核如何实现科室综合目标考核如何实现科室综合目标考核如何实现科室综合目标考核1.1.1.1.正确处理医疗服务与成本的关系正确处理医疗服务与成本的关系正确处理医疗服务与成本的关系正确处理医疗服务与成本的关系2.2.2.2.正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关正确处理好质量与成本、成本管理与科室成本核算的关系系系系3.3.3.3.正确处理经济效益和技术进步的关系正确处理经济效益和技术进步的关系正确处理经济效益和技术进步的关系正确处理经济效益和技术进步的关系4.4.4.4.正确处理经济效益和社会效益的关系正确处理经济效益和社会效益的关系正确处理经济效益和社会效益的关系正确处理经济效益和社会效益的关系科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核vv加强成本管理的途径：加强成本管理的途径：加强成本管理的途径：加强成本管理的途径：1.1.1.1.改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效2.2.2.2.改革投入机制，提高医院资金使用效益改革投入机制，提高医院资金使用效益改革投入机制，提高医院资金使用效益改革投入机制，提高医院资金使用效益3.3.3.3.改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化改革后勤服务机制，积极推行后勤服务社会化临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标案例案例案例案例1 1 1 1：杨达之死孰之过：杨达之死孰之过：杨达之死孰之过：杨达之死孰之过 央视经济半小时：揭秘宁波同和医院央视经济半小时：揭秘宁波同和医院央视经济半小时：揭秘宁波同和医院央视经济半小时：揭秘宁波同和医院“黑心文件黑心文件黑心文件黑心文件”案例案例案例案例2 2 2 2：从护士长张德丽的辞职说开去：从护士长张德丽的辞职说开去：从护士长张德丽的辞职说开去：从护士长张德丽的辞职说开去 成都市儿童医院的护士长张德丽成都市儿童医院的护士长张德丽成都市儿童医院的护士长张德丽成都市儿童医院的护士长张德丽临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标1.1.1.1.强化医院科室经济核算强化医院科室经济核算强化医院科室经济核算强化医院科室经济核算2.2.2.2.改善现行的医院考核、奖金分配制度改善现行的医院考核、奖金分配制度改善现行的医院考核、奖金分配制度改善现行的医院考核、奖金分配制度3.3.3.3.政府加强公共卫生资源的投入政府加强公共卫生资源的投入政府加强公共卫生资源的投入政府加强公共卫生资源的投入案例：广州某医院的绩效考核案例：广州某医院的绩效考核案例：广州某医院的绩效考核案例：广州某医院的绩效考核1.1.医院薪酬的目的、原则及因素医院薪酬的目的、原则及因素2.2.医院薪酬分配的种类医院薪酬分配的种类3.3.医院薪酬设计流程医院薪酬设计流程4.4.医院薪酬设计方法医院薪酬设计方法5.5.当前医院薪酬分配的主要问题当前医院薪酬分配的主要问题6.6.民营医院薪酬如何分配更具有激励性民营医院薪酬如何分配更具有激励性医院薪酬分配的目的、原则及因素医院薪酬分配的目的、原则及因素医院薪酬分配的目的、原则及因素医院薪酬分配的目的、原则及因素1.1.1.1.目的目的目的目的vv吸引并留住医院的优秀人才吸引并留住医院的优秀人才吸引并留住医院的优秀人才吸引并留住医院的优秀人才vv开发员工潜能开发员工潜能开发员工潜能开发员工潜能vv提高医院效益提高医院效益提高医院效益提高医院效益2.2.2.2.原则原则原则原则vv竞争性竞争性竞争性竞争性vv激励性激励性激励性激励性vv公平性公平性公平性公平性vv经济性经济性经济性经济性3.3.3.3.决定薪酬的主要因素决定薪酬的主要因素决定薪酬的主要因素决定薪酬的主要因素vv责任责任责任责任vv能力能力能力能力vv绩效绩效绩效绩效医院薪酬分配的种类医院薪酬分配的种类医院薪酬分配的种类医院薪酬分配的种类1.1.1.1.基本工资（不考核）专业技术职务津贴（考核或不考基本工资（不考核）专业技术职务津贴（考核或不考基本工资（不考核）专业技术职务津贴（考核或不考基本工资（不考核）专业技术职务津贴（考核或不考核）效益奖金（考核）核）效益奖金（考核）核）效益奖金（考核）核）效益奖金（考核）福利福利福利福利2.2.2.2.基本工资（不考核）业务收入指标超额部分按比例提基本工资（不考核）业务收入指标超额部分按比例提基本工资（不考核）业务收入指标超额部分按比例提基本工资（不考核）业务收入指标超额部分按比例提取效益奖金（考核）取效益奖金（考核）取效益奖金（考核）取效益奖金（考核）福利福利福利福利3.3.3.3.实行院科两级核算实行院科两级核算实行院科两级核算实行院科两级核算固定工资（档案工资的一定比例）效益工资（核算后结固定工资（档案工资的一定比例）效益工资（核算后结固定工资（档案工资的一定比例）效益工资（核算后结固定工资（档案工资的一定比例）效益工资（核算后结余按比例提取）全院效益工资福利余按比例提取）全院效益工资福利余按比例提取）全院效益工资福利余按比例提取）全院效益工资福利科室领导，特殊人才提供相应津贴科室领导，特殊人才提供相应津贴科室领导，特殊人才提供相应津贴科室领导，特殊人才提供相应津贴法定福利按档案工资标准发放法定福利按档案工资标准发放法定福利按档案工资标准发放法定福利按档案工资标准发放4.4.4.4.企业化薪酬分配模式企业化薪酬分配模式企业化薪酬分配模式企业化薪酬分配模式岗位工资绩效工资福利岗位工资绩效工资福利岗位工资绩效工资福利岗位工资绩效工资福利法定福利按档案工资标准发放法定福利按档案工资标准发放法定福利按档案工资标准发放法定福利按档案工资标准发放医院薪酬设计流程医院薪酬设计流程医院薪酬设计流程医院薪酬设计流程1.1.1.1.制定薪酬分配策略制定薪酬分配策略制定薪酬分配策略制定薪酬分配策略2.2.2.2.岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价3.3.3.3.工资结构设计工资结构设计工资结构设计工资结构设计4.4.4.4.构建工资结构线构建工资结构线构建工资结构线构建工资结构线5.5.5.5.设置工资级差设置工资级差设置工资级差设置工资级差薪酬设计方法薪酬设计方法薪酬设计方法薪酬设计方法1.1.1.1.工资政策线的确定工资政策线的确定工资政策线的确定工资政策线的确定2.2.