用好下属--如何发展下属的执行力.pptx

用好下属如何发展下属的执行力执行力一直是个热门的话题很多公司的管理者一执行力一直是个热门的话题很多公司的管理者一说到公司内管理问题说到公司内管理问题,都不约而同地会提到执行力都不约而同地会提到执行力,都觉得执行力不够是制约企业发展的重大瓶颈都觉得执行力不够是制约企业发展的重大瓶颈.于是于是,在各个公司在各个公司,大家都可以看到关于执行力的大家都可以看到关于执行力的书籍广为流传书籍广为流传(当然都是公司发的当然都是公司发的),),然后是总经理然后是总经理在各种会议上不断大声疾呼需要加强公司的执行在各种会议上不断大声疾呼需要加强公司的执行力力,批评各级人员缺乏执行力批评各级人员缺乏执行力,然后是各位员工开然后是各位员工开始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感,并在并在公司的内部刊物上相互分享公司的内部刊物上相互分享.结果呢结果呢?轰轰烈烈的轰轰烈烈的”运动运动”却收效甚微却收效甚微,公司内部的员工行为并任何公司内部的员工行为并任何的改变的改变.那么问题到底出在哪里那么问题到底出在哪里?首先让我们来定义一下什么是执行力,通俗地来讲,企业管理人员对执行力的理解不外乎两个层次:1)领导布置的工作能够完成,同时是按时,按质,按量完成2)领导布置的工作能够完成,同时是超越领导的期望值完成,无论是在时间进度或者是工作质量上.一般来讲,对于大多数的管理人员来说,如果下属能够做到上面谈到的第一个层次的表现已经是谢天谢地了,能够达到第二层次的要求根本就是奢求,那我们今天就来谈谈如何让下属们实现第一个层次的执行力.下属执行力的强弱取决与两个要素:第一是下属的能力,第二是下属的态度 没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的任务的,大家都可以很容易理解大家都可以很容易理解,所以我们就不做所以我们就不做过多的讨论过多的讨论.而关于态度的不够而关于态度的不够,相信很多的管理相信很多的管理者也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主者也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主要原因要原因,但正是在这里但正是在这里,众多的管理者存在认识上众多的管理者存在认识上的一个误区的一个误区:他们认为良好态度的缺乏是下属的问他们认为良好态度的缺乏是下属的问题题,是这个下属不合格的表现是这个下属不合格的表现,要解决这个问题只要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度能要求下属主动地改变工作态度.其实其实,真正要解真正要解决这个问题是应该管理者进行改变决这个问题是应该管理者进行改变,而不是寄希望而不是寄希望于下属态度的改变于下属态度的改变,道理很简单道理很简单,一个人的本性一一个人的本性一旦形成旦形成,他的工作态度也就形成了他的工作态度也就形成了,这是极其顽固这是极其顽固的的,并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的句就可以改变的,所以做为管理人员千万不要心存所以做为管理人员千万不要心存幻想幻想,认为下属各个都能够通过苦口婆心的思想教认为下属各个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度育而改变工作态度,同时同时,你又不可能把下属全部你又不可能把下属全部换成具备良好工作态度的人换成具备良好工作态度的人,所以只有从管理者自所以只有从管理者自己的身上动脑筋了己的身上动脑筋了.管理者要做到让态度不佳的员管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力工也具备执行力,应该从三个方面入手应该从三个方面入手:明确下属的工作目标明确下属的工作目标:说起来很简单说起来很简单,但是在现但是在现实的管理工作中很多的管理人员并不能够做到这实的管理工作中很多的管理人员并不能够做到这一点一点,他们在给下属布置工作时只是简单地说他们在给下属布置工作时只是简单地说:某某某某某某,你去把这件事情搞定你去把这件事情搞定.好了好了,下属去做了下属去做了,但但是在他们心目中对任务的理解和管理者对任务的是在他们心目中对任务的理解和管理者对任务的理解可能是完全不一样的理解可能是完全不一样的.打个比方打个比方,就像我们在就像我们在平时聊天的时候会讨论买房子平时聊天的时候会讨论买房子,领导说他的梦想就领导说他的梦想就是买一个豪宅是买一个豪宅,这时候下属的脑海里面就会浮现出这时候下属的脑海里面就会浮现出一套四房两厅复式结构公寓的样子一套四房两厅复式结构公寓的样子,而其实领导心而其实领导心目中的豪宅却是独立别墅带至少目中的豪宅却是独立别墅带至少300300平方米的花园平方米的花园,同样是豪宅同样是豪宅,大家的理解就是完全不同的大家的理解就是完全不同的.一样一样的道理的道理,管理者在布置任务时管理者在布置任务时,一定要明确指示所一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间期望达到的结果和所期望完成的时间,并与下属验并与下属验证大家的理解是否一致证大家的理解是否一致,只有做到这一点只有做到这一点,执行力执行力才有可能实现才有可能实现,否则否则,下属对执行的内容和你的理下属对执行的内容和你的理解都不同解都不同,你当然会对他们的执行力不满了你当然会对他们的执行力不满了.督促下属制定工作计划督促下属制定工作计划:目标清楚了目标清楚了,下属去做了下属去做了,但是就像我们前面说提到的但是就像我们前面说提到的,并不是所有的下属都并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动有着你所期望的积极主动,认真负责的工作态度认真负责的工作态度,所以你也不能够完全置之不理所以你也不能够完全置之不理.行之有效的方法是行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划你要求每个人都提供工作计划,也就是从开始到完也就是从开始到完成任务的实施路径成任务的实施路径.在工作计划中在工作计划中,员工需要明确员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作地说明他在哪天需要完成什么工作,在什么时间会在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果有阶段性或突破性的工作成果.记住记住,工作计划的工作计划的制定应该是由你的下属来完成的制定应该是由你的下属来完成的,而不是管理者帮而不是管理者帮助下属来制定的助下属来制定的,这样这样,你的下属不管态度如何你的下属不管态度如何,总会开始思考该怎么完成这个工作总会开始思考该怎么完成这个工作,并开始不知不并开始不知不觉地将一些重要的时间点和相应需要达成的阶段觉地将一些重要的时间点和相应需要达成的阶段性结果放在脑子里面了性结果放在脑子里面了.而作为管理者而作为管理者,你也会很你也会很清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果,不至于不至于全部依赖于下属的自觉性全部依赖于下属的自觉性.学会检查下属的工作:又是一个听上去很简单的事情.对下属工作的检查,管理人员的行为一般会有两种:第一种情形,对布置的工作忘了检查,或者过了对下属规定的完成时间后很久才想起检查.这会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理,认为领导在布置任务的时候说得很严重,但实际上也没有什么,做不做他也不管.那么作为领导就不要期望下一次的执行力了.所以这种方式绝对不可取;第二种情形第二种情形,领导检查了工作领导检查了工作,也是在要求的任务也是在要求的任务完成时间检查的完成时间检查的,但是下属处于各种原因还是没有但是下属处于各种原因还是没有完成完成,这时候领导只能够将下属批评一顿这时候领导只能够将下属批评一顿,重新约重新约定一个完成时间定一个完成时间 执行力还是没有得到体现执行力还是没有得到体现.所所以以,真正有效的管理者会不仅仅关注于对结果的检真正有效的管理者会不仅仅关注于对结果的检查查,而且会关注对任务执行过程的检查而且会关注对任务执行过程的检查.你不是要你不是要求下属提供工作计划吗求下属提供工作计划吗?那就应该在计划执行的那就应该在计划执行的过程中过程中,根据下属的工作计划在一些关键的时间点根据下属的工作计划在一些关键的时间点或应该出阶段性结果的时候进行检查或应该出阶段性结果的时候进行检查.这样你就能这样你就能够随时掌握工作的进展够随时掌握工作的进展,在事情还没有变得不可收在事情还没有变得不可收拾的时候进行调整拾的时候进行调整,下属也会时时刻刻带着执行的下属也会时时刻刻带着执行的压力工作压力工作,结果当然也不会偏离你的期望结果当然也不会偏离你的期望,执行力执行力不也就得到体现了吗不也就得到体现了吗?总而言之,要让下属做到有执行力,管理者本身的改变就能够起到决定性的作用,这就是要做到让下属明确对他们工作的期望值,督促下属制定明确的工作计划并在工作计划的执行过程中定期检查.听上去都是很简单的道理,其实管理本身真的很简单,难的是如何坚持不懈地做这些简单的事。如何挑选有执行力的人如何挑选有执行力的人 有执行力的人的九个特色：自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断；应变力强；乐于学习，追求新知，具有创意；对工作投入，有韧性；有团队精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈。如果您的手下这九点中每一点都能拿到满分，那如果您的手下这九点中每一点都能拿到满分，那么最高分就是九十分；如果三分之二不及格，就么最高分就是九十分；如果三分之二不及格，就是你的手下如果没有达到六十分，大概不能提拔是你的手下如果没有达到六十分，大概不能提拔他当干部；四十分都不到，连做员工的资格都不他当干部；四十分都不到，连做员工的资格都不够；二十分，那干脆就赶快让他离开。够；二十分，那干脆就赶快让他离开。这九点里面，最重要的三点：第一是自动自发；这九点里面，最重要的三点：第一是自动自发；第二是注重细节；第三是为人诚信。如果科学地第二是注重细节；第三是为人诚信。如果科学地打分数，应该给这三点分配二十分或十五分，其打分数，应该给这三点分配二十分或十五分，其他的分配十分。不敢肯定达到这九点的，就一定他的分配十分。不敢肯定达到这九点的，就一定能把事情做好，但如果没有达到这些条件，要指能把事情做好，但如果没有达到这些条件，要指望他把事情做好是非常困难的。这里要特别强调，望他把事情做好是非常困难的。这里要特别强调，有韧性，有非常强烈的求胜欲望是非常重要的。有韧性，有非常强烈的求胜欲望是非常重要的。华为的文化是一个字：狼。他们以狼代表他们的华为的文化是一个字：狼。他们以狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一个：狼嗜血，哪文化，因为狼有三个特性，第一个：狼嗜血，哪里有血腥味就冲过去了，他们把这个解释为商机；里有血腥味就冲过去了，他们把这个解释为商机；第二个：狼寒天出动，寒天可以称之为市场变化，第二个：狼寒天出动，寒天可以称之为市场变化，就是市场的状况再险恶，华为也是要去做的。一就是市场的状况再险恶，华为也是要去做的。一个企业家讲了这么一句话：景气再好，都有人不个企业家讲了这么一句话：景气再好，都有人不赚钱；景气再不好，都有人赚钱。第三个：狼通赚钱；景气再不好，都有人赚钱。第三个：狼通常都是成群结队的。中国人说虎狼成群，这表示常都是成群结队的。中国人说虎狼成群，这表示狼发挥团队精神。所以华为就用这样的一个概念狼发挥团队精神。所以华为就用这样的一个概念做成他们的文化。华为公司认为：资源是会枯竭做成他们的文化。华为公司认为：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。他们重视文化，而的，唯有文化才会生生不息。他们重视文化，而且把狼当作他们的文化。且把狼当作他们的文化。以人为本管理模式以人为本管理模式员工积极性员工积极性与执行力探究与执行力探究 为什么公司会议之后，员工听听感动，想想激为什么公司会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动？动，回去不动？为什么考核仅流于形式，员工礼貌服务用语、为什么考核仅流于形式，员工礼貌服务用语、工作日记的填写等仅为应付检查不得以而为之？工作日记的填写等仅为应付检查不得以而为之？为什么？众多的为什么？为什么？众多的为什么？究其根源，是氛围、制度、领悟能力究其根源，是氛围、制度、领悟能力?是激动、是激动、执行？我想都不一定尽然，其源发点，我认为是执行？我想都不一定尽然，其源发点，我认为是“法则法则”不当而致。不当而致。中国人，对事物的处理讲究的根本法则是“情、理、法”，即情感、道理、法律，违背了这三条法则，在事情的处理上，那将是“举步维艰”。那么，对员工的积极性调动，人员主观能动性的“内驱力”引导，是否与之也有关联呢？其答案也应该是很容易回答的。员工对工作没有热情，最主要是思想问题，有什员工对工作没有热情，最主要是思想问题，有什么样的思想，就有什么样的态度。因为许多人的么样的思想，就有什么样的态度。因为许多人的思想认知，还只是停止于为生存需要，不得已而思想认知，还只是停止于为生存需要，不得已而为之。那么怎么样在企业中，通过大氛围的营造；为之。那么怎么样在企业中，通过大氛围的营造；制度的细节性规范；管理者对企业战略思想的领制度的细节性规范；管理者对企业战略思想的领悟；上一级主管对下级人员的层级性激励；上级悟；上一级主管对下级人员的层级性激励；上级对下属工作执行情况的深入跟进，持续性的教育、对下属工作执行情况的深入跟进，持续性的教育、引导、认同等工作来唤发每位员工的引导、认同等工作来唤发每位员工的“自我管理，自我管理，自主执行自主执行”意识，将是一项艰巨的系统工程。它意识，将是一项艰巨的系统工程。它需要每一个管理者强有力的持续执行，而需要每一个管理者强有力的持续执行，而“执行执行”二字并不是说说而已，怎么样细节性、方法性、二字并不是说说而已，怎么样细节性、方法性、持续性的执行，我想是所有问题的根源。持续性的执行，我想是所有问题的根源。只要我们的管理人员对管理知识进行丰富，找到只要我们的管理人员对管理知识进行丰富，找到原有模式与现状之间的不足之处，进行战略性完原有模式与现状之间的不足之处，进行战略性完善，那么必将是一套善，那么必将是一套“量身订做量身订做”的好模式。企的好模式。企业中不乏完美的战略，但是对实现战略所采用的业中不乏完美的战略，但是对实现战略所采用的战术，是不是得到有效的执行，可能大部分的管战术，是不是得到有效的执行，可能大部分的管理者都要理者都要“卡卡”住了。住了。什么是执行？是每一层级对上层愿望的解码；是什么是执行？是每一层级对上层愿望的解码；是部门内高效率的运转；是层级间的配合，部门间部门内高效率的运转；是层级间的配合，部门间的无逢连接；是工作开始前的全方位细致准备；的无逢连接；是工作开始前的全方位细致准备；是工作中用心去实施；是对工作进行中的总结、是工作中用心去实施；是对工作进行中的总结、检查、修正、再执行；是上级对下级工作的持续检查、修正、再执行；是上级对下级工作的持续性跟进、激励。性跟进、激励。然而，在现实中，真正的执行中，有多少人能做到呢？所以“执行力”问题又成为一个难点，这个问题并非没有办法解决，只是企业主有没有信心做，有没有安排合适的人选并充分授权？“用人不疑”是对企业的犯罪，如何有效的监督，积极的引导是必须与授权并行的。执行在于人员意愿与能力的组合，能力可通过针对性的培训来逐步提高，而意愿的调动，它涉及到我们的氛围感染、制度规范、激励与鼓舞、领悟能力的培养等四大块的工作。而培训、氛围、制度、激励、领悟等五方面都不是单个体存在的，他们之间是相辅相承的依存关系 针对以上问题点，具体解决，可以从以下方面进行改善实行 培训：1.人员2.培训内容（企业文化含义、制度要求祥解、管理知识、行业知识、市场营销、财务知识、人性需求分析学、心态与沟通、激励成功学、考核管理、意识与责任管理）3.培训反馈与跟踪（培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，新的培训需求分析）制度：1.标准（完成时间与要求量化达到程度、逐步提高、可行性改进）2.修改（员工参与、所有意见务必反馈、以事实为基础)3.内容块（激励类、文化建设类、精细管理类、企业愿景类、人力资源类）激励分析：A 真正驱动员工获取成功的动力 1、金钱并非激励的利器 2、每个员工都有自我激励的本能 3、找到员工真正想要的东西 B 让每一名员工都知道他是重要的 1、把员工视作合作伙伴 2、让员工随时看到自己的工作成果 3、积极提高员工的参与度，让每个人都成为决策者 4、对员工的工作及时给予正面表扬和评价5、满足员工的重要感 C 创造有向心力的环境 1 1、让员工对企业有归属感让员工对企业有归属感 2 2、鼓励公平、合理的内部竞争鼓励公平、合理的内部竞争 3 3、定期召开员工的激励会议定期召开员工的激励会议 4 4、建立无阻碍的沟通渠道建立无阻碍的沟通渠道5 5、让员工在工作中找到并享受乐趣让员工在工作中找到并享受乐趣 6 6、为员工设置合理的目标为员工设置合理的目标 7 7、加强信任互动加强信任互动 8 8、满足员工的满足员工的“尊重尊重”需求需求 9、建立良好的人际关系公开、公正、公平10、分享成绩和荣誉 11、营造快乐的工作环境 D 给员工成长的空间 1 1、经常为员工提供有挑战性的工作经常为员工提供有挑战性的工作 2 2、以工作业绩为提拔员工的标准以工作业绩为提拔员工的标准 3 3、让员工拥有弹性的工作计划让员工拥有弹性的工作计划 4 4、赋予员工工作的同时赋予员工权力赋予员工工作的同时赋予员工权力 5 5、重视员工的职业生涯设计重视员工的职业生涯设计 6 6、允许员工在工作中失败允许员工在工作中失败 7 7、让员工与企业同步发展让员工与企业同步发展 8 8、消除员工对未知的恐惧消除员工对未知的恐惧E 用愿景点燃员工奋勇向前的激情 1、建立清晰明确的愿景，并形成文字 2、营造充满关爱的团队氛围 3、建设积极向上的企业文化 细节关注是责任，敏感度在于用心，通过情感纽带的运用，对人员实行思想的改造；通过知识的培训，制度及标准化建设来对人员进行行为引导。通过时间的磨练，使之成为习惯，最终沉淀为“文化”。而运作中，必须保证上层运作好了，才能向下层推进。“点线面”的结合必须在层级间、层级内部得到充分的运用。企业的发展就是不断发现问题和改正问题的过程，“一团和气”的企业不容易发现隐藏问题，我们是在做管理，而不是在比赛谁最受欢迎，没有问题的企业是不健康的。人都是有思想、情感的，每个人在不同时期都会有不同的需求，而同样的需求在不同时期的需求程度又不一样，虽然这是一个不断变化的动态标准,但是在一定的时间段，还是相对稳定的。没有最好的，只有最适合的。不断分析、探寻最适合生源的解决之法，是每位成员共同的义务