管理与管理者.pptx

有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡体，但不免自私自利。他而且平等，但不免自私自利。他们想通想通过制定制定制度来解决每天的吃制度来解决每天的吃饭问题要分食一要分食一锅粥，粥，但并没有称量用具。大家但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：了不同的方法：方法一：指定一个人方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家分粥事宜。很快大家就就发现，这个人个人为自己分的粥最多。于是又自己分的粥最多。于是又换了一个人，了一个人，结果果总是主持分粥的人碗里的粥最是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克多最好。阿克顿勋爵作的爵作的结论是：是：权力会力会导致致腐腐败；绝对的的权力力导致致绝对腐腐败。分粥制度 方法二：大家方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。流主持分粥，每人一天。虽然看起然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且而且有剩余，其余有剩余，其余6天都天都饥饿难挨。大家挨。大家认为这种种办法造成法造成了了资源浪源浪费。方法三：大家方法三：大家选举一个信得一个信得过的人主持分粥。开始的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始能公平分粥，但不久他开始为自己和溜自己和溜须拍拍马的人多分。的人多分。方法四：方法四：选择一个分粥委一个分粥委员会和一个会和一个监督委督委员会，会，形成形成监督和制督和制约。公平基本上做到了，可是由于。公平基本上做到了，可是由于监督督委委员会常提出种种会常提出种种议案，分粥委案，分粥委员会又据理力争，等会又据理力争，等分粥完分粥完毕时，粥早就凉了。，粥早就凉了。分粥制度 方法五：每个人方法五：每个人轮流流值日分粥，但是分粥的那日分粥，但是分粥的那个人要最后一个个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在粥。令人惊奇的是，在这个制个制度下，度下，7只碗里的粥每次都是一只碗里的粥每次都是一样多。多。每个主持分粥的人都每个主持分粥的人都认识到，如果到，如果7只碗里的只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。分粥理分粥理论给我我们的启示就是要有一套好的管的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出理制度，要敢于跳出传统的思的思维去去寻找新的解决找新的解决问题的的办法，一套好的管理机制法，一套好的管理机制对领导者来者来说比比自己事无巨自己事无巨细、事必躬、事必躬亲要有效得多。就像分粥要有效得多。就像分粥一一样，很多事情不是没有，很多事情不是没有办法，而是我法，而是我们一一时还没有想到。没有想到。管理的真管理的真谛在在“理理”，而不在，而不在“管管”。责任、任、权力、利益力、利益故事 2 买件红衣服穿卡耐基小的卡耐基小的时候家里很候家里很穷，有一天，他放学回家，有一天，他放学回家时候候经过一个工地，一个工地，看到一个穿着看到一个穿着华丽，像老板模，像老板模样的人在那儿指的人在那儿指挥。“请问你你们在盖什么？在盖什么？”他走上前去他走上前去问那位老板模那位老板模样的人。的人。“要盖个摩天大楼，要盖个摩天大楼，给我的百我的百货公司和其他公司使用。公司和其他公司使用。”那人那人说道。道。“我我长大后要怎大后要怎样才能像你才能像你这样？”卡耐基以羡慕的口吻卡耐基以羡慕的口吻说道。道。“第一要勤第一要勤奋工作工作”“这我早知道了。老生常我早知道了。老生常谈，那第二呢？，那第二呢？”“买件件红衣服穿！衣服穿！”聪明的卡耐基明的卡耐基满脸狐疑：狐疑：“这和成功有关？和成功有关？”“有啊！有啊！”那人那人顺手指了指前面的工人，手指了指前面的工人，“你看他你看他们都是我手下，都是我手下，但都穿着一色的但都穿着一色的蓝衣服，所以我一个也不衣服，所以我一个也不认识”说完他又特完他又特别指向其中一位工人：指向其中一位工人：“但你看那个穿但你看那个穿红衬衫的人，我衫的人，我长时间注意到他，他的身手和其他人差不多，但是我注意到他，他的身手和其他人差不多，但是我认识他，所以他，所以过几天我会几天我会请他坐我的副手。他坐我的副手。”管理小品三个和尚没水吃三个和尚没水吃每人挑一段路。第一个和尚从河每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，挑到半路停下来休息，第二个和尚第二个和尚继续挑，又挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌第三个和尚，挑到缸里灌进去，去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。了。这是是协作的作的办法，也叫法，也叫“机制机制创新新”。三个和尚都去挑水，三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃挑得多，晚上吃饭加一道菜；加一道菜；谁水水挑得少，吃白挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑挑满了。了。这个个办法叫法叫“管理管理创新新”。三个小和尚商量，天天挑水太累，咱三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想想想办法。山上有法。山上有竹子，把竹子砍下来竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后在一起，竹子中心是空的，然后买了一个了一个辘轳。第一个和尚把一桶水。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流流换班，一会班，一会儿水就灌儿水就灌满了。了。这叫叫“技技术创新新”。管理是一种管理是一种实践，践，其本其本质不在于不在于“知知”而而在于在于“行行”；其；其验证不不在于在于逻辑，而在于成，而在于成果；其唯一果；其唯一权威就是威就是成就。成就。教学手段u引引导启启发式的教学。通式的教学。通过商商业游游戏和和团队练习，做到寓教于做到寓教于乐，引，引导学生思考其中学生思考其中蕴涵的管理涵的管理思想和管理方法。思想和管理方法。u情景案例教学。我情景案例教学。我们注意收集、注意收集、观察察编写一些写一些生活中的故事，利用生活中的故事，利用这些通俗易懂的素材些通俗易懂的素材讲解解一些基本的管理原一些基本的管理原则，从，从简单的事情推出基本的事情推出基本原原则。u经常性的常性的检查。这是培养学生快速学是培养学生快速学习的重要的重要手段，也是提升教学手段，也是提升教学过程中学生接收率和接受程中学生接收率和接受率的重要途径。同率的重要途径。同时利用利用检查替代点名和考勤。替代点名和考勤。成绩考勤和考勤和课堂提堂提问20%+小小组作作业30%+期末考期末考试50%现在分组每每组5人人男女搭配，干活不累男女搭配，干活不累周四将名周四将名单交交给我我每个小组研究以下人物一李彦宏李彦宏唐唐骏马云云杨元元庆俞敏洪敏洪张朝阳朝阳史玉柱史玉柱万隆万隆韦尔奇奇比比尔盖茨盖茨乔布斯布斯郭士郭士纳杨致致远史蒂夫史蒂夫鲍尔默默松下幸之助松下幸之助要求提交一份案例分析提交一份案例分析报告告做成做成ppt从下周从下周4开始，第一开始，第一组选派一个代表派一个代表课堂堂发言，言，依次依次类推。推。占成占成绩的的30%教材及参考书目1.1.周三多，周三多，管理学管理学，高等教育出版社，高等教育出版社2.2.杨文士，文士，管理学原理管理学原理，人民大学出版社，人民大学出版社3.3.斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯斯,管理学管理学,人民大学出版社人民大学出版社4.4.哈哈罗德德孔茨，孔茨，管理学管理学，上海人民出版社，上海人民出版社5.5.周三多周三多,管理学管理学-原理与方法原理与方法,复旦大学出版社复旦大学出版社6.6.邢以群，邢以群，管理学管理学，浙江大学出版社，浙江大学出版社本课程具体内容本课程具体内容第一章第一章 管理与管理者管理与管理者第二章第二章 管理思想管理思想 第三章第三章 管理决策管理决策 第四章第四章 计划与划与战略略 第五章第五章 组织第六章第六章 领导第七章第七章 激励激励第八章第八章 沟通沟通第九章第九章 控制控制第一章 管理与管理者主要内容一、管理的概念与职能二、管理学的对象与方法三、管理者的职责与技能第一节 管理的概念与职能一、管理的定一、管理的定义与属性与属性（一）管理定（一）管理定义管理定管理定义的多的多样化化。管理学者管理学者们对管理的管理的定定义做了大量的研究，并从不同的角度做了大量的研究，并从不同的角度和和侧重点，提出了大量的关于管理的定重点，提出了大量的关于管理的定义。泰勒 法约尔 西蒙 马克斯韦伯 管理定义的多样化管理定义的多样化玛丽.帕克帕克.福莱特：通福莱特：通过其他人来完成工作的其他人来完成工作的艺术。泰勒的定泰勒的定义：管理是一管理是一门怎怎样建立目建立目标,然后用然后用最好的方法最好的方法经过他人的努力来达到的他人的努力来达到的艺术。法法约尔的定的定义：管理就是管理就是计划划,组织,指指挥,协调、控制。、控制。西蒙的定西蒙的定义：管理就是决策。管理就是决策。马克斯克斯韦伯定伯定义：管理就是管理就是协调活活动。美国管理美国管理协会的定会的定义：管理是通管理是通过他人的努力他人的努力来达到目来达到目标。Stephen P.罗宾斯的定义罗宾斯博士曾斯博士曾经就就职于壳于壳牌石油公司和雷牌石油公司和雷诺金属公金属公司。曾先后任教于布拉斯司。曾先后任教于布拉斯加大学、巴加大学、巴尔的摩大学，的摩大学，南伊利南伊利诺伊大学等。伊大学等。管理是指管理是指同别人一起，同别人一起，或通过别人，或通过别人，使活动完成使活动完成得更得更有效有效的的过程。过程。杨文士的定义组织中的管理者，通中的管理者，通过实施施计划、划、组织、人人员配配备、指、指导、领导和控制等和控制等职能来能来协调他人的活他人的活动，使他人同自己一起来，使他人同自己一起来实现既定目既定目标的活的活动过程程管理 n在特定的在特定的环境境条件下，以条件下，以人人为中心，中心，对组织所所拥有有的的资源源进行行有效有效的的计划、划、组织、领导、控制、控制，以便，以便达到既定达到既定组织目目标的的过程。程。人、财、物、人、财、物、信息、技术、信息、技术、时间等时间等目标目标计划计划领导领导组织组织控制控制投入资源投入资源管理过程管理过程达到目标达到目标管理的定义的归纳管理的定义的归纳所所谓管理，管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。包含四包含四层含含义：管理是管理是为实现组织目目标服服务的。管理不是目的。管理不是目标，是一种手段。是一种手段。（案例：某下雪天（案例：某下雪天-）实现目目标的手段是的手段是计划、划、组织、领导和控制。和控制。管理的本管理的本质是是协调，协调的中心是人。的中心是人。管理的作用在于它的有用性。管理的作用在于它的有用性。管理的属性一：效率和效益管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。一。效率是以效率是以较少的代价完成活少的代价完成活动，涉及活，涉及活动的方式。即的方式。即正确地做事正确地做事 效果指目效果指目标达成度，涉及活达成度，涉及活动的的结果。即做正确的事果。即做正确的事 好的管理在于把好的管理在于把对的事情做得更好。的事情做得更好。低水平的管理表低水平的管理表现在：在：1）无效率（某些政府部）无效率（某些政府部门的的办事程序）事程序）2）无效果（某些企）无效果（某些企业的的库存存积压产品）品）3）牺牲效率的效果牲效率的效果有效的管理既有效的管理既讲效率又效率又讲效益：效益：效率：投入与效率：投入与产出之比。出之比。效益：目效益：目标的达成度。的达成度。防止两种情况：防止两种情况：注重效率忽注重效率忽视效益效益 只只讲规则不不讲效率效率有效果，无效率有效率 无效果安彩安彩 李留恩李留恩这事可要谨慎啊!效率 效果新新乡 金金龙铜管管许昌昌 瑞瑞贝卡卡产权理论效率效率效果效果花自己的钱，办自己的事花自己的钱，办自己的事花自己的钱，办别人的事花自己的钱，办别人的事花别人的钱，办自己的事花别人的钱，办自己的事花别人的钱，办别人的事花别人的钱，办别人的事衡量管理好坏的标准有效的管理效率：投入产出比效果：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么管理属性二：管理的二重性1、管理的自然属性、管理的自然属性管理是人管理是人类活活动的客的客观需要。需要。管理是不可缺少的管理是不可缺少的劳动职能。能。管理也是管理也是生生产力力。2、管理的社会属性、管理的社会属性在在管管理理的的过程程中中，为维护生生产资料料所所有有者者利利益益，需需要要调整整人人们之之间的的利利益益分分配配，协调人人与与人人之之间的的关关系系。这是是一一种种调整整生生产关关系系的的管管理理工工作作。它它反反映映的的是是生生产关关系系与与社社会会制制度度的的性性质，故故称称管管理理的的社社会属性。会属性。管理的性质 管理的二重性管理的二重性 生产力生产力生产关系生产关系社会属性社会属性自然属性自然属性生生产产活活动动统统一一性性管理的属性三：科学性和艺术性（三）管理是科学性和（三）管理是科学性和艺术性的性的统一一科学性：管理学科学性：管理学经过近一个世近一个世纪的研究和的研究和探索，已形成一套探索，已形成一套较完整的、反映管理完整的、反映管理客客观规律的理律的理论体系，体系，为指指导管理管理实践践提供了根本的原理、原提供了根本的原理、原则和方法。和方法。艺术性：由于管理性：由于管理对象的复象的复杂性和性和环境的境的多多变性，管理知性，管理知识运用运用时具有具有较大的大的创造性与灵活性，即具有相当的造性与灵活性，即具有相当的艺术性。性。管理的科学性和艺术性管理的科学性管理的科学性 客客观规律性，反律性，反对经验论管理的管理的艺术性性 实践性，反践性，反对模式模式论讨论 请举例例说明：明：管理既是科学，又是管理既是科学，又是艺术？案例：一则发放年终奖金的故事说明了管理的艺术性一个蒸蒸日上的公司，当年一个蒸蒸日上的公司，当年赢余竟大幅度下滑。余竟大幅度下滑。马上上就要就要过年了，往年的年年了，往年的年终奖金最少加金最少加发两个月工两个月工资，有的有的时候候发得更多，得更多，这次可不行，算来算去，只能多次可不行，算来算去，只能多发一个月的工一个月的工资作作为奖金。按常金。按常规做法，做法，实话告告诉大大家，很可能士气要下滑。家，很可能士气要下滑。董事董事长灵机一灵机一动。没。没过两天，公司两天，公司传来小道消息来小道消息“由由于于经营不佳，年底要裁不佳，年底要裁员”。顿时人心惶惶，但是人心惶惶，但是总经理却宣布：理却宣布：“再怎么再怎么艰苦，公司也决不愿意苦，公司也决不愿意牺牲同牲同甘共苦的同事，只是年甘共苦的同事，只是年终奖可能无力可能无力发放了放了”总经理理一席一席话使使员工工们放下心了，只要不裁放下心了，只要不裁员，没有，没有奖金就金就没有吧。人人都做了没有吧。人人都做了过个个穷年的打算。除夕将至，董年的打算。除夕将至，董事事长宣布：宣布：“有年有年终奖金，整整一个月工金，整整一个月工资，马上上发下去，下去，让大家大家过个好年个好年”整个公司大楼，爆整个公司大楼，爆发出一片出一片欢呼声。呼声。点评：与其因最好的期盼，造成最大的失望，与其因最好的期盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的惊喜。不如用最坏的打算，引来意外的惊喜。同同样是是发一个月的一个月的奖金，常金，常规做法可能做法可能是打是打击士气，士气，换一种做法竟激励了士气，一种做法竟激励了士气，这就是管理的就是管理的艺术，许多管理方法和技多管理方法和技巧都是一种巧都是一种艺术。二、管理的职能（一）管理（一）管理职能的涵能的涵义。管理。管理职能是管理能是管理者者实施管理的功能或程序。即管理者在施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体施管理中所体现出的具体作用及出的具体作用及实施施程序或程序或过程。程。（二）管理四大职能计划工作划工作：确立目：确立目标、制制订行行动方案，着眼于方案，着眼于有限有限资源的合理配置；源的合理配置；组织工作工作：组织设计、人人员配配备、权力配置，力配置，着重于合理的分工与明着重于合理的分工与明确的确的协作关系的建立；作关系的建立；领导工作工作：指：指导、协调、激励，致力于激励，致力于积极性的极性的调动和方向的把握；和方向的把握；控制工作控制工作：检查和和监督，督，着力于着力于纠偏。偏。创新创新职能与上述各种管理职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与结合中表现自身的存在与价值。价值。管理职能的关系管理职能的关系计划控制组织领导第一节小结管理的定管理的定义与属性与属性管理的定管理的定义管理的二重性管理的二重性管理是科学性和管理是科学性和艺术性的性的统一一管理的管理的职能能 第二节 管理学的对象与方法q研究研究对象象管理学是以各种管理工作中普遍适用的原管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作理和方法作为研究研究对象的。象的。q研究方法研究方法1、归纳法：从典型到一般。如双因素理法：从典型到一般。如双因素理论。2、试验法：人法：人为地地创造一定条件，造一定条件，观察其察其结果。如霍桑果。如霍桑试验。3、演、演绎法：解法：解释性模型性模型实践指践指导。第三节 管理者的职责与技能 案例某星期四上午，分公司某星期四上午，分公司经理林理林洁和和财务主管主管张力力对话。林林洁：谢谢你提供你提供这些数字，些数字，张力，力，这正是我正是我们需要的。需要的。但你但你为什么没在什么没在总部要求的星期一就准部要求的星期一就准备好呢？好呢？张力：力：为了了这数字，我已数字，我已经竭尽全力了！竭尽全力了！这星期我每天星期我每天晚上晚上2点才睡。去点才睡。去问这儿的任何一个人，我儿的任何一个人，我绝对是工作是工作时连耳耳朵都忙着，你找不出一个比我都忙着，你找不出一个比我还努力工作的人努力工作的人了。了。林林洁：我知道你努力工作。你：我知道你努力工作。你说过星期一准星期一准备好送到好送到总部没有部没有问题的！的！张力：力：这个星期一个星期一总部并没有部并没有为这些数字来找些数字来找过我我们！案例林林洁：话不能不能这样说！他！他们要求把要求把这数字星期二交数字星期二交给董董事会。你答事会。你答应过星期一上午准星期一上午准备好，而我好，而我实际是在星是在星期三以后才拿到的。期三以后才拿到的。为什么你不能按什么你不能按时交来？交来？张力：力：（重复各种解（重复各种解释，如他不能再更加努力了，以及，如他不能再更加努力了，以及他妻子老抱怨他把他妻子老抱怨他把时间花在花在办公室里，等等）公室里，等等）林林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面上面花的花的时间已已经太多了！太多了！张力（火气十足地）：那你力（火气十足地）：那你为什么什么还这样批批评我？我真我？我真不知道你想要我做什么！我是不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我儿最努力的人，我还能多做什么？！能多做什么？！请问：他们冲突的根源是什么？应该怎样才能防止该类冲突再发生？一、管理者的概念组织活活动作作业活活动：业务工作工作管理活管理活动：从事：从事计划、划、组织、领导、控制、控制工作。工作。组织成成员 操作者：直接从事具体操作者：直接从事具体业务。管理者：在管理者：在组织中履行管理中履行管理职能，能，对他人他人负有最有最终责任的人。任的人。二、管理者的类型 （1 1）按管理）按管理层次划分次划分 高高层管理者：决策管理者：决策层中中层管理者：管理者：执行行层基基层管理者：作管理者：作业层 （2 2）按管理工作的性）按管理工作的性质与与领域划分域划分 综合管理者；合管理者；职能管理者。能管理者。（3 3）按）按职权关系的性关系的性质划分划分 直直线管理人管理人员；参；参谋人人员。二、管理者的类型(续)q按按层次分次分1、高、高层管理者管理者决策决策层对组织负有全面有全面责任。任。决定决定组织大政方大政方针（目（目标战略）。略）。对外外协调和交往。和交往。2、中、中层管理者管理者执行行层贯彻大政方大政方针，指，指挥基基层管理者。管理者。分配具体任分配具体任务，注重日常管理事，注重日常管理事务。3、基、基层管理者管理者作作业层直接指直接指挥和和监督督现场作作业人人员。协调基基层人人员，完成上完成上级下达的各下达的各项计划和指令。划和指令。q思考：不同思考：不同层次的管理者，其次的管理者，其职能上有能上有何不同？何不同？组织结构一一般般雇雇员员高层管理者中层管理者基层管理者2006 21.基基层管理者的主要管理者的主要职责有（有（）A.现场指指挥 B.现场监督督 C.制定作制定作业计划划 D.制定重大政策制定重大政策 E.确定确定战略目略目标田力是某大型企田力是某大型企业集集团的的总裁助理裁助理,年富力年富力强,在助理在助理岗位上工作得十分出色位上工作得十分出色.他最近被任命他最近被任命为集集团销售售总公司公司的的总经理理,从而由一个参从而由一个参谋人人员变成了独立部成了独立部门的的负责人人.下面是田力最近参与的几下面是田力最近参与的几项活活动,你你认为这其中的哪其中的哪一一项几乎与他的几乎与他的领导职能无关能无关?_A.向下属向下属传达他达他对销售工作目售工作目标的的认识 B.与某用与某用户谈判以期达成一判以期达成一项长期期销售售协议 C.召集各地分公司召集各地分公司经理理讨论和和协调销售售计划的落划的落实情况情况 D.召集公司有关部召集公司有关部门的的职能人能人员开开联谊会会,鼓励他鼓励他们克服克服难关关 管理人管理人员与一般工作人与一般工作人员的根本区的根本区别在在于于_ A.需要与他人配合完成需要与他人配合完成组织目目标；B.需要从事具体的文件需要从事具体的文件签发审阅工作；工作；C.需要需要对自己的工作成果自己的工作成果负责 D.需要需要协调他人的努力以他人的努力以实现组织目目标 作作为管理者，不管理者，不论哪一哪一层次，其工作的性次，其工作的性质和和内容基本上是一内容基本上是一样的，都包括的，都包括计划、划、组织、领导和控制几个方面。但不同和控制几个方面。但不同层次的管理者，履次的管理者，履行的各行的各项管理管理职能的程度和重点是不同的。能的程度和重点是不同的。计划 组织 领导 控制 高层高层中层管理中层管理基层管理基层管理案例讨论A是某建筑公司安装部是某建筑公司安装部经理，理，B是安装部下属的管是安装部下属的管道安装道安装队队长。上个月，。上个月，A吩咐吩咐B带领一班人一班人马去去某工地安装一套管道系某工地安装一套管道系统。在工程。在工程验收收时，发现这套管道存在套管道存在严重的渗漏重的渗漏现象。公司象。公司经理理认为A应该对此此负责，哪怕管道安装，哪怕管道安装时A正出差在外。同正出差在外。同样，A会会认为B必必须对此此负责，哪怕，哪怕B已不拿扳已不拿扳头干活。干活。请问：A和和B为什么要什么要对这一失一失误负责他他们究究竟竟该负什么什么责任任计划计划组织组织领导领导控制控制基层基层15%24%51%10%中层中层18%33%36%13%高层高层28%36%22%14%不同管理职能的时间分布 组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%1.管理者的角色管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人人 际际 关关 系系方面方面1.代表人代表人挂名首脑挂名首脑象象征征性性的的首首脑脑，必必须须履履行行许许多多法法律性的或社会性的例行义务律性的或社会性的例行义务迎迎接接来来访访者者，签签署署法法律律文件。文件。2.领导者领导者负负责责激激励励和和动动员员下下属属，负负责责人人员员配备，培训和交往的职责。配备，培训和交往的职责。实实际际上上从从事事所所有有的的有有下下级参与的活动。级参与的活动。3.联络者联络者维维护护自自行行发发展展起起来来的的外外部部接接触触和和联联系系网网络络，向向人人们们提提供供恩恩惠惠和和信信息。息。发发感感谢谢信信，从从事事外外部部活活动从事其他外部活动。动从事其他外部活动。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论信信息息传传递递方面方面4监督者监督者寻寻求求和和获获取取各各种种特特定定的的即即时时的的信信息息，以以便便透透彻彻地地了了解解组组织织与与环环境境，作作为为组组织织内内部部和和外外部部信信息的神经中枢。息的神经中枢。阅阅读读期期刊刊和和报报告告，保保持私人接触持私人接触5传播者传播者将将从从外外部部和和下下级级得得到到的的信信息息传传递递给给组组织织的的其其他他成成员员有有些些是是关关于于事事实实的的信信息息，有有些些是是解解释释和和综综合合组组织织的的有有影影响响的的人人物物的各种价值观点。的各种价值观点。举举行行信信息息交交流流会会，用用打电话方式传达信息。打电话方式传达信息。6发言人发言人向向外外界界发发布布有有关关组组织织的的计计划划，政政策策，行行动动，结结果果等等信信息息，作作为组织所在产业方面的专家。为组织所在产业方面的专家。举举行行董董事事会会议议，向向媒媒体发布信息。体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论决决策策制制定定方面方面7企业家企业家寻寻求求组组织织和和环环境境中中的的机机会会，制制定定改改进进方方案案以以发发起起变变革革，监监督督某些方案的策划。某些方案的策划。制制定定战战略略，检检查查会会议议执执行行情情况况，开开发发新新项项目。目。8冲冲突突管管理理者者、混混乱驾驭者乱驾驭者当当组组织织面面临临重重大大的的、意意外外的的动动乱时，负责采取补救行动。乱时，负责采取补救行动。制制定定战战略略，检检查查陷陷入入混乱和危机的时期。混乱和危机的时期。9资资源源分分配者配者负负责责分分配配组组织织的的各各种种资资源源事事实实上上是是批批准准所所有有重重要要的的组组织织决决策。策。调调度度、询询问问、授授权权，从从事事涉涉及及预预算算的的各各种种活活动动和和安安排排下下级级的的工工作。作。10 谈谈 判判者者在在主主要要的的谈谈判判中中作作为为组组织织的的代代表。表。参参与与工工会会进进行行合合同同谈谈判。判。组织规模对角色的重要性的影响小组织管理者小组织管理者角色角色角色的重要性角色的重要性大组织管理者大组织管理者角色角色发言人发言人企业家企业家高高资源分配者资源分配者联络人联络人挂名首脑挂名首脑领导者领导者中中监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者传播者传播者低低企业家企业家德鲁克：管理者角色管理一个管理一个组织，求得，求得组织的生存和的生存和发展展n确定确定组织是干什么的，是干什么的，应该有什么目有什么目标，如何采取措施，如何采取措施实现目目标；n求得求得组织的最大效益；的最大效益；n为“社会服社会服务”和和“创造造顾客客”管理管理者管理管理者n确保下确保下级的的设想、意愿、努力能朝着共同的目想、意愿、努力能朝着共同的目标前前进；n培养集体合作的精神；培养集体合作的精神；n培培训下下级n建立健全建立健全组织机构机构管理工人和工作管理工人和工作n脑力力劳动会越来越多；会越来越多；n“个体差异、完整的人、行个体差异、完整的人、行为有因、人的尊有因、人的尊严”案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？蒋蒋华是是某某新新华书店店邮购部部经理理。该邮购部部每每天天要要处理理众众多多的的邮购业务，在在一一般般情情况况下下，登登记订单、按按单备货、发送送货物物等等都都是是由由部部门中中的的业务人人员承承担担的的。但但在在前前一一段段时间里里，接接连发生生了了多多起起要要的的书发给了了，要要的的书却却发给了了之之类的的事事，引引起起了了顾客客极极大大的的不不满。今今天天又又有有一一大大批批书要要发，蒋蒋华不不想想让此此类事事情情再再次次发生。生。请问：他：他应该亲自核自核对这批批书，还是仍有是仍有业务员们来来处理？理？为什么？什么？案例分析一个人在一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋中做什么取决于其角色定位。蒋华是是邮购部部经理，是管理者。理，是管理者。管理者是在管理者是在组织中指中指挥他人开展工作的人，因他人开展工作的人，因此在一般情况下，此在一般情况下，业务均由均由业务员来做。来做。组织中出中出现任何任何问题，问题出在下属身上，根出在下属身上，根子在管理者身上。子在管理者身上。寻找找问题的原因的原因应从管理者从管理者是否很好地履行了其管理是否很好地履行了其管理职能着手。能着手。管理者的最管理者的最终任任务是保是保证组织目目标的的实现，在，在紧急情况下，管理者必急情况下，管理者必须采取一切手段以保采取一切手段以保证目目标的的实现。总结：管理者的职责管理者是在管理者是在组织中从事管理工作并中从事管理工作并对此此负责的人。的人。管理者管理者拥有指有指挥下属的特下属的特权，但也，但也负有有要要对下属的工作承担下属的工作承担责任的任的额外外责任。任。无无论管理者在管理者在组织中的地位如何，其所中的地位如何，其所担担负的基本任的基本任务是一是一样的，即：的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。卓越管理的特征未上轨道的管理艺术混乱、随意性大混乱、随意性大不确定、不确定、计划性差划性差神奇、人神奇、人为性性强片面片面卓越的管理科学（系科学（系统、可学、可学习）稳定、定、变动性小性小可掌握可掌握平庸、制度化平庸、制度化全面全面三、管理者的素质和技能q管理者的基本素管理者的基本素质q管理者的技能要求管理者的技能要求（一）（一）管理者的基本素质管理者的基本素质基本素质基本素质含含 义义内内 容容政治与文政治与文化素质化素质指管理者的政治思指管理者的政治思想修养水平和文化想修养水平和文化基础基础政治坚定性、敏感性；政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想事业心、责任感；思想境界与品德情操境界与品德情操基本业务基本业务素质素质指管理者在所从事指管理者在所从事工作领域内的知识工作领域内的知识与能力与能力一般业务素质和专门业一般业务素质和专门业务素质务素质身心素质身心素质指管理者本人的身指管理者本人的身体状况与心理条件体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等而健康的兴趣等（二）管理者的技能要求1、技术技能：就是指从事自己管理范就是指从事自己管理范围内的工作所需的技内的工作所需的技术和方法。具和方法。具备技技术技能，方能更好地指技能，方能更好地指导下属工作，更好下属工作，更好地培养下属，才能地培养下属，才能赢得下得下级的尊重。的尊重。2、人际技能：就是与就是与组织中上下左右的人打交中上下左右的人打交道的能力，包括道的能力，包括联络、处理和理和协调组织内外人内外人际关系的能力，激励和关系的能力，激励和诱导下属下属积极性和极性和创造造性的能力，正确指性的能力，正确指导和指和指挥成成员开展工作的能开展工作的能力。人力。人际技能，技能，对各各层管理者都很重要。管理者都很重要。3、概念技能：是指是指对事物的洞察、分析、判事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。包括：断、抽象和概括的能力。包括：对复复杂环境和境和管理管理问题的的观察、分析能力；察、分析能力；对全局性的全局性的战略略性的、性的、长远性的重大性的重大问题处理与决断的能力；理与决断的能力；对突突发性性紧急急处境的境的应变能力等。其核心是能力等。其核心是观察力和思察力和思维力。出色的概念技能，可使管理者力。出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策，作出更佳的决策，对高高层管理者尤管理者尤为重要。重要。能管理者的技能管理者的技能管理者的技能管理者的技能（1）技术技能技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。的技术和方法。（2）人际关系方面的技能人际关系方面的技能。处理和协调上下左右的关系。处理和协调上下左右的关系。（3）概念技能概念技能。综合分析问题解决问题的能力。综合分析问题解决问题的能力。不同层次对管理者的能力要求也不同：不同层次对管理者的能力要求也不同：基层管理者 中层管理者 高层管理者 技术技能技术技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能 概念技能概念技能概念技能 技术技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理各种层次管理所需要的管理技能比例各种层次管理所需要的管理技能比例越是越是处于高于高层的管理者，其的管理者，其对于概念技于概念技能、人能、人际技能、技技能、技术技能的需要，就越技能的需要，就越是按以下是按以下顺序排列序排列_A.概念技能，技概念技能，技术技能，人技能，人际技能；技能；B.技技术技能，概念技能，人技能，概念技能，人际技能；技能；C.概念技能，人概念技能，人际技能，技技能，技术技能；技能；D.人人际技能，技技能，技术技能，概念技能技能，概念技能有效的管理者成功的管理者有效的管理者成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者组织中提升最快的管理者1、王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。案例一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？试回答下面的问题：试回答下面的问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？按照管理者在按照管理者在组织中所中所处的地位划分，王新的地位划分，王新应是一是一个个高高层管理者管理者，组织的的兴衰存亡取决于他衰存亡取决于他们对环境的分境的分析判断，以及目析判断，以及目标的决策和的决策和资源运用的决策。按照管源运用的决策。按照管理者理者责任划分，他任划分，他应属于属于决策指决策指挥者者，他基本，他基本职责是是负责组织或或组织内各内各层次的全面管理任次的全面管理任务，拥有直接有直接调动下下级人人员，安排各种，安排各种资源的源的权利。同利。同时王新是王新是这个工厂的个工厂的领导者者，它，它应该干干领导的事，即完成的事，即完成计划和划和领导的的职能，不能将能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新个案例里王新应改革得做一个改革得做一个计划者、指划者、指挥者和者和协调者，将具体的工作交者，将具体的工作交给其他中其他中层和基和基层管理者去做。管理者去做。王