素质管理.pptx

素质及其特点素质及其特点 素质模型与素质模型与HRMHRM？素质的获取：素质的获取：追求人与岗位、人与组织匹配追求人与岗位、人与组织匹配的人员录取过程的人员录取过程 素质的增进：员工培训素质的增进：员工培训+职业生涯规划职业生涯规划主要内容主要内容n对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用终身雇用”（lifetime employmentlifetime employment）向）向“终身可终身可以雇用以雇用”（lifelong employabilitylifelong employability）的转变；）的转变；n对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。工成本，增强企业的竞争力。素质管理的目的素质管理的目的n一一边边是是葱葱绿绿的的草草地地，另另一一边边是是黑黑暗暗的的原原始始森森林林，你你是是往往草草地地上去，还是向森林里走上去，还是向森林里走?n越越过过草草地地或或森森林林，你你希希望望在在你你面面前前出出现现的的是是辽辽阔阔的的大大海海，浩浩荡的江河，还是涓涓的小溪荡的江河，还是涓涓的小溪?n涉涉过过大大海海、江江河河或或小小溪溪，在在你你眼眼前前出出现现了了一一幢幢小小茅茅屋屋。当当你你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪?n当当你你进进入入小小屋屋，看看见见桌桌上上有有只只花花瓶瓶，你你希希望望它它是是古古典典式式的的，还是现代式的还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的是大的，还是小的，或是比较适中的?n你你希希望望小小茅茅屋屋有有没没有有窗窗户户?如如有有，是是大大的的还还是是小小的的?是是多多还还是是少少?n桌桌上上有有只只杯杯子子，你你不不小小心心把把它它摔摔在在地地上上。你你希希望望这这杯杯子子碎碎还还是不碎是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?有趣的测试有趣的测试-测你的心境测你的心境n走走出出小小屋屋，你你面面前前有有一一条条小小路路，一一条条大大道道。你你选选择择走走哪哪一一条条?n你你走走到到沙沙漠漠，口口干干舌舌燥燥，此此时时路路边边有有杯杯水水，你你是是看看都都不不看看就就走走，还还是是喝喝光光再再走走?或或只只喝喝半半杯杯，把把剩剩下下的的带带走走?或或喝喝一一点点，然后将其放回原处然后将其放回原处?n天天渐渐暗暗了了，你你来来到到一一处处山山谷谷。突突然然有有一一白白发发人人影影站站在在你你面面前前，你是掉头就跑你是掉头就跑?还是站着不动还是站着不动?或是上前搭话或是上前搭话?n翻翻过过山山谷谷，一一堵堵墙墙挡挡住住了了去去路路，你你是是翻翻过过去去，还还是是绕绕路路而而行行?n过过了了这这堵堵墙墙，你你就就来来到到一一个个动动物物园园，里里面面有有马马、狗狗、免免子子、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物?n走过动物园，再往前走，你期待着出现什么走过动物园，再往前走，你期待着出现什么?。有趣的测试有趣的测试-测你的心境测你的心境n第第一一步步，去去原原始始森森林林，说说明明你你的的童童年年并并不不是是在在父父母母的的疼疼爱爱下下度度过过的的，同同时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。n第第二二步步，选选择择大大海海，说说明明你你的的心心胸胸十十分分宽宽广广、深深沉沉；选选择择江江河河，表表明明你你情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。n第第三三步步，回回头头望望，说说明明你你过过去去的的生生活活很很快快乐乐，使使你你常常常常怀怀旧旧，若若不不回回头头，表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。n第第四四步步，喜喜欢欢古古典典式式的的，说说明明你你比比较较保保守守；现现代代式式的的则则比比较较开开放放。花花瓶瓶大小说明喜欢的程度。大小说明喜欢的程度。n第第五五步步，希希望望茅茅屋屋没没有有窗窗户户，则则表表明明你你生生活活中中没没有有朋朋友友，是是个个性性情情较较孤孤僻僻的的人人，希希望望窗窗户户小小且且少少，说说明明朋朋友友少少且且知知心心的的没没有有，相相反反，则则生生活活中中有有知心朋友。知心朋友。n第第六六步步，希希望望杯杯子子不不碎碎，说说明明你你生生活活的的道道路路较较为为平平坦坦顺顺利利；希希望望摔摔掉掉一一点点可可以以补补，说说明明你你生生活活受受过过挫挫折折，并并希希望望很很快快平平复复；希希望望摔摔得得粉粉碎碎，说说明明你生活曾遭受过重大的挫折。你生活曾遭受过重大的挫折。测你的心境测你的心境说明说明n第第七七步步，选选择择大大道道，说说明明你你认认为为以以后后的的生生活活和和事事业业之之路路是是平平坦坦和和顺顺利利的的，同同时时也也表表明明你你的的自自信信心心很很强强，对对自自己己能能力力有有充充分分的的把把握握；选选择择小小路路，说说明明你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准备。你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准备。n第第八八步步，不不喝喝就就走走，说说明明你你做做事事情情缺缺乏乏打打算算，或或顾顾虑虑太太多多；喝喝光光就就走走，说说明明你你做做事事只只图图眼眼前前利利益益；喝喝一一半半再再带带走走，说说明明你你做做 事事重重计计划划、懂懂策策略略；喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。n第第九九步步，见见到到白白发发人人影影就就跑跑，说说明明你你胆胆子子较较小小；站站在在一一边边不不说说话话，说说明明你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。n第第十十步步，翻翻过过去去，说说明明尽尽管管有有困困难难，但但你你能能够够克克服服；绕绕路路走走，说说明明你你害害怕困难，缺乏魄力。怕困难，缺乏魄力。n第第十十一一步步，马马忠忠实实，狗狗义义气气，兔兔子子惹惹人人爱爱，猫猫缠缠绵绵，虎虎凶凶悍悍，蛇蛇狡狡猾猾，牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。n第十二步，你自己想象吧第十二步，你自己想象吧!测你的心境测你的心境说明说明 素质素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。机等个人特征。什么是素质什么是素质什么是素质什么是素质三三国国时时蜀蜀主主刘刘备备举举事事之之初初，东东藏藏西西躲躲，先先后后投投曹曹操操，事事吕吕布布，依依刘刘表表，靠靠袁袁绍绍，未未能能割割剧剧一一方方，甚甚至至弄弄得得无无立立足足之之地地。后后有有山山林林隐隐贤贤司司马马徽徽给给他他举举荐荐卧卧龙龙、风风雏雏二二人人，说说这这二二人人之之中中得得其其一一就就足足可可以以安安天天下下，奠奠立立百百年年基基业业。那那么么卧卧龙龙、风风雏雏为为何何有有如如此此能能耐耐，关关键键在在于于他他们们是是经经纶纶济济世世之之士士，不不仅仅有有丰丰富富的的天天文文地地理理知知识识，而而且且还还有有对对大大局局敏敏锐锐的的判判断断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。没没有有素素质质是是万万万万不不行行的的，但但也也了了素素质质也也不不能能表表明明就就有有了了一一切切素质的冰山模型素质的冰山模型表表象象的的潜潜在在的的行为行为价值观、态度、社会角色，如客户满意价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信自我形象，如自信个性、品质，如灵活性个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向内驱力、社会动机，如成就导向知识知识技能技能你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点素质的洋葱模型素质的洋葱模型个性个性/动机动机自我形象自我形象/社会角色社会角色价值观价值观/态度态度技能技能知识知识举例举例知识：知识：操作工了解机器操作工了解机器的运转知识与操作堆积的运转知识与操作堆积及停机维修保养的时间及停机维修保养的时间与周期。与周期。技能：技能：操作工能够在遵操作工能够在遵循操作规程的前提下提循操作规程的前提下提高单位劳动生产率高单位劳动生产率动机：动机：成就动机强的人成就动机强的人多倾于设定具有中等挑多倾于设定具有中等挑战性的目标，并尽最大战性的目标，并尽最大努力去实现。努力去实现。自我形象：自我形象：自信即一个自信即一个坚信自己在任何情况下坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事都能有效地应付各种事情。情。n稳定性：稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。n可塑性：可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。n差异性：差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。n表出性：表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。素质的特点素质的特点素质的特点素质的特点素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）素质驱动行为、行为产生绩效素质驱动行为、行为产生绩效成就动机 设定目标做 到尽善尽美 持续改进 不断提高管理启示：管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应阻碍应阻碍举例：举例：能力能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可以看作是能力的范畴。以看作是能力的范畴。描述能力最好的语言是行为语言。描述能力最好的语言是行为语言。什么是能力什么是能力什么是能力什么是能力譬如团队沟通能力：譬如团队沟通能力：能能够够就就团团队队正正在在开开展展的的工工作作的的质质量量提提出出问问题题；能能够够描描述述和和区区分分团团队队成成员员在在团团队队中中的的角角色色和和作作用用；能能够够复复述述重重要要的的思思想想观观点点关关确确保保自自己己已已经经准准确确理理解解；能能够够针针对对工工作作中中出出现现的的问题发表自己的意见和看法，为团队绩效作出贡献。问题发表自己的意见和看法，为团队绩效作出贡献。能力模型能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的能力要素，因而适用于大多数组织的能力要素，因而适用于大多数组织的HRHR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建实践，而有些能力模型是基于特定的组织建立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。什么是能力模型什么是能力模型什么是能力模型什么是能力模型技术知识与工作技能技术知识与工作技能资金资金 分配资金分配资金:制定并使用预算制定并使用预算,进行成本和收入预测进行成本和收入预测,制作详细的会计记录制作详细的会计记录,以便测以便测评预算的有效性并及时进行调整评预算的有效性并及时进行调整.分配材料和其他辅助资源分配材料和其他辅助资源:获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备、获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备、场地和最终品，使之得到充分的利用场地和最终品，使之得到充分的利用 分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并评分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并评估其工作绩效，而且及进反馈。估其工作绩效，而且及进反馈。信息信息 获得并评价信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认真获得并评价信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认真寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表等组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表等形式向他人传递和交流信息。形式向他人传递和交流信息。运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。技术：技术：选择技术、技术应用、维护与检修。选择技术、技术应用、维护与检修。能力模型举例能力模型举例能力模型的创始人能力模型的创始人能力模型的创始人能力模型的创始人-麦克里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰 胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于21世纪世纪50年代初。那时，美国国务院感到年代初。那时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才，以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在此应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。真正区分工作业绩的个人条件。1973年年,在在“Testing for competency rather than intelligence”一一文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献。件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。（胜任能力）。员工的专长技能与企业的核心能力员工的专长技能与企业的核心能力员工的专长技能与企业的核心能力员工的专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标核心能力核心能力核心专长与技能核心专长与技能(研发研发生产生产营销营销财物财物HR战略战略IT等等)员工素质模型员工素质模型企业竞争优势企业竞争优势来源于持续建来源于持续建立一个比竞争立一个比竞争对手制造更好对手制造更好的产品和服务的产品和服务,并能更快适应并能更快适应外部环境变化外部环境变化,通过不断学习通过不断学习,及时行动的组及时行动的组织织.而这一些而这一些,都依赖于组织都依赖于组织的核心人力资的核心人力资源源能力图能力图客客 户户2/核心价值观与核心价值观与行为倾向行为倾向3/业绩技能与能业绩技能与能力力1/核心竞争力与核心竞争力与组织潜能组织潜能4/技术知识与工技术知识与工作技能作技能个人特征个人特征组织特征组织特征才能、工作才能、工作习性、人际习性、人际关系关系知识和操作知识和操作技能技能 技术知识、操作技能技术知识、操作技能反映到反映到组织特征层面组织特征层面就是组织的核心就是组织的核心竞争力和组织潜能。竞争力和组织潜能。核心竞争力核心竞争力是组织所独有的技术知识和操作技能的结合，是组织所独有的技术知识和操作技能的结合，它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到，得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到，而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的 组织潜能组织潜能是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一整是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一整套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞争。套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞争。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一速度基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一速度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力资源反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力资源相结合的综合能力相结合的综合能力 。组织潜能与组织的人力资本技能的合力。组织潜能与组织的人力资本技能的合力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需求，塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需求，而且能够有效地响应客户的需求。而且能够有效地响应客户的需求。第一象限第一象限第一象限第一象限:核心竞争力与组织潜能核心竞争力与组织潜能核心竞争力与组织潜能核心竞争力与组织潜能 核核心心价价值值观观包包含含的的内内容容非非常常广广泛泛，在在一一定定层层面面上上来来说说，它它明明确确指指出出了了组组织织成成员员的的基基本本信信仰仰，也也包包括括了了组组织织成成员员的的处处事事原原则则。核核心心价价值值观观代代表表了了组组织织成成员员对对组组织织的的一一种种主主观观感感觉觉-在在那那里工作大致就是这样的一种感觉。里工作大致就是这样的一种感觉。组组织织的的行行为为取取向向反反映映了了组组织织在在利利用用成成员员的的工工作作习习性性与与工工作作技技能能来来提提升升业业务务流流程程和和工工作作系系统统效效率率和和效效能能时时，选选择择的的重重点点何何在在。组组织织所所应应具具有有的的一一个个重重要要行行为为取取向向是是通通过过员员工工参参与与来来提提升升组组织织绩效并谋求竞争优势（劳拉，绩效并谋求竞争优势（劳拉，19921992）。）。核核心心价价值值观观和和行行为为取取向向反反映映了了组组织织成成员员的的工工作作方方式式，实实际际上上它它反反映映了了组组织织可可以以接接受受的的行行为为准准则则和和工工作作方方式式。如如果果核核心心价价值值观观和和行行为为取取向向通通过过组组织织文文化化来来表表述述，则则可可能能采采取取仪仪式式、故故事事和和传传说说的的形形式式进进行行了了宣宣传传。如如果果是是通通过过组组织织愿愿景景来来表表达达，那那么么，我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作。我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作。第二象限第二象限第二象限第二象限:核心价值观与行为取向核心价值观与行为取向核心价值观与行为取向核心价值观与行为取向 业绩技能和能力业绩技能和能力包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性，团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性，反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高低和效能大反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高低和效能大小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在多小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在多大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。如遵守程序：如遵守程序：即使有某些时候确有不便，也会按照既定的即使有某些时候确有不便，也会按照既定的政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能影响绩效；影响绩效；向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的工作效率。工作效率。如应对冲突：如应对冲突：在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下，在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下，能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻求负面反馈。求负面反馈。第三象限第三象限第三象限第三象限:业绩技能和能力业绩技能和能力业绩技能和能力业绩技能和能力 组织成员运用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己的组织成员运用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己的岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的，岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的，而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了如比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了如何将何将Visual BasicVisual Basic语言写成的程序改编成语言写成的程序改编成C+C+语言，同时他还语言，同时他还非常熟练地使用计算机软件，这样这种转换工作对他来说就易非常熟练地使用计算机软件，这样这种转换工作对他来说就易如反掌。如反掌。组织成员掌握的技术知识和岗位操作技能应当支持组织的组织成员掌握的技术知识和岗位操作技能应当支持组织的核心竞争能力核心竞争能力 和组织潜能。因而组织要想维持和扩展自己的和组织潜能。因而组织要想维持和扩展自己的核心竞争能力和组织潜能，让员工接受必要的技术培训是顺理核心竞争能力和组织潜能，让员工接受必要的技术培训是顺理成章的事情。成章的事情。第四象限第四象限第四象限第四象限:技术知识与工作技能技术知识与工作技能技术知识与工作技能技术知识与工作技能人力资源管理中的人力资源管理中的人力资源管理中的人力资源管理中的KSAOKSAO模型（哈维模型（哈维模型（哈维模型（哈维19911991）K(KNOWLEDGE)K(KNOWLEDGE)-执执行行某某项项工工作作任任务务需需要要的的具具体体信信息息,这这种种信信息息通通常常通通过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。S S（SKILLSKILL）-在在工工作作中中运运用用某某种种工工具具或或操操作作某某种种设设备备的的熟熟练练程程度度。这这种种技技能能可可以以通通过过正正规规的的课课堂堂学学习习获获得得，也也可可以以在在工工作作实实践践中中通通过过非非正正规规的的方方式式获获得得。操操作作工工具具的的技技能能的的例例子子很很多多，如如使使用用弧弧焊焊灯灯、操操作作电电脑脑、操作重型设备等。操作重型设备等。A A（ABILITYABILITY）它它包包括括了了智智慧慧、空空间间感感、反反应应速速度度、耐耐久久力力等等方方面面的的内内容容。才才能能大大小小一一般般通通过过测测试试来来衡衡量量，测测试试结结果果表表明明员员工工是是否否具具有有执执行行某某一一任任务所需要的具体才能以及这些才能的大小。务所需要的具体才能以及这些才能的大小。O O（OTHERSOTHERS）-有有效效完完成成某某一一工工作作需需要要的的其其他他个个性性特特征征。它它包包括括对对任任职职者者的的绩绩效效技技能能要要求求、工工作作态态度度、人人格格个个性性以以及及其其他他特特征征要要求求等等等等。例例如如，应应变变能能力力与与创创新新能能力力就就是是“其其他他”特特征征要要求求，能能够够反反映映某某人人开开展展工作与其他人执行这一工作有何不同。工作与其他人执行这一工作有何不同。重新组合这些概念的另一种方法是打破重新组合这些概念的另一种方法是打破KSAOKSAO模型，将其归为两大因素：模型，将其归为两大因素：K K和和S S代表的内容可以组合为工艺知识代表的内容可以组合为工艺知识/工作技能；工作技能；A A和和O O所包含的内容可所包含的内容可以代表绩效技能。以代表绩效技能。销售胜任能力行为范例销售胜任能力行为范例销售胜任能力行为范例销售胜任能力行为范例听取产品以外的需求听取产品以外的需求1.经常和客户可能对他们来说非常重要的信息和变动经常和客户可能对他们来说非常重要的信息和变动;2.向客户建议如何为他们的客向客户建议如何为他们的客户提供增值服务户提供增值服务;3.将客户引荐给其他供货商将客户引荐给其他供货商,并为他们提供有价值的服务并为他们提供有价值的服务;4.通过创通过创造性的使用组织的全部资源造性的使用组织的全部资源,开发新型客户关系开发新型客户关系;5.收集信息收集信息,了解客户是如何评价和了解客户是如何评价和使用产品的使用产品的.建立愿景建立愿景,追求客户追求客户/供应商之间的联盟关系供应商之间的联盟关系1.引导建立一种清楚明了、有吸引力的客户引导建立一种清楚明了、有吸引力的客户/供应商关系供应商关系;2.创立一种符合双方使命、创立一种符合双方使命、价值观和愿望的客户价值观和愿望的客户/供应商关系供应商关系;3.发展一种对双方支持性部门的需求非常敏感的发展一种对双方支持性部门的需求非常敏感的客户客户/供应商关系供应商关系;4.就那些既对双方的创造力是一种挑战、又是可以达到的目标就那些既对双方的创造力是一种挑战、又是可以达到的目标,同同客户和供应商开展交流客户和供应商开展交流;5.确保当前的行动与双方的战略目标紧密相连确保当前的行动与双方的战略目标紧密相连;6.确保客户确保客户/供应商关系具有灵活性供应商关系具有灵活性,能够对市场的变动做出反应能够对市场的变动做出反应.坚持自我评估和不断学习坚持自我评估和不断学习1.知道哪些行得通和行不通知道哪些行得通和行不通,且知道怎么做到与众不同且知道怎么做到与众不同;2.总能掌握个人工作总能掌握个人工作领域最新的专门技能领域最新的专门技能;3.在组织内外建立关系网在组织内外建立关系网,以扩展业务知识并提高个人以扩展业务知识并提高个人效力效力;4.在胜任能力和技能在这方面不断地改善在胜任能力和技能在这方面不断地改善;5.与同事同心协力与同事同心协力,共同学习共同学习,不要让竞争阻碍合作不要让竞争阻碍合作;6.主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表现以主动寻求并乐于接受别人的反馈来衡量绩效表现以及期望目标的实现情况及期望目标的实现情况.组织构建能力模型的原因的调查结果组织构建能力模型的原因的调查结果组织构建能力模型的原因的调查结果组织构建能力模型的原因的调查结果1实现组织招聘面谈、绩效评估、实现组织招聘面谈、绩效评估、指导培训以及薪酬福利等指导培训以及薪酬福利等HR实实践与组织愿景、使命、价值观践与组织愿景、使命、价值观及组织文化之间的有效连接及组织文化之间的有效连接9力求使组织绩效面谈中的问题力求使组织绩效面谈中的问题更加结构化更加结构化2对有助于组织成长和发展所需对有助于组织成长和发展所需要的各种技能进行有效规划要的各种技能进行有效规划10设计设计360度反馈系统度反馈系统3明确组织的领导工作应该着重明确组织的领导工作应该着重关注的环节关注的环节11开发组织的人员继任计划开发组织的人员继任计划4明确组织的领导工作应该着重明确组织的领导工作应该着重关注的方向关注的方向12引导经理人员有效整合组织的引导经理人员有效整合组织的战略和文化战略和文化5关注质量关注质量/以顾客为导向的行为以顾客为导向的行为13促进组织内部跨职能的合作促进组织内部跨职能的合作6缩小员工的技能差异缩小员工的技能差异14制定组织的人员晋升政策，提制定组织的人员晋升政策，提高人才选拔决策的合理性高人才选拔决策的合理性7培育组织的竞争优势培育组织的竞争优势15促进组织人员的流动促进组织人员的流动8明确组织人员招募的基本标准明确组织人员招募的基本标准素质模型与人力资源管理系统素质模型与人力资源管理系统企业愿景、使命企业愿景、使命 企业战略企业战略6.员工素质、需求员工素质、需求5.岗位要求、报偿岗位要求、报偿 8.人力资源管理系统人力资源管理系统培培训训开开发发人人才才规规划划素素质质模模型型薪薪酬酬管管理理绩绩效效管管理理1.企业要成为什么企业要成为什么2.员工要成为什么员工要成为什么3.企业怎么做企业怎么做4.员工怎么做员工怎么做7.人力资源管理战略（目标及措施）人力资源管理战略（目标及措施）9.HRM人性假定、核心价值观、制度、机制人性假定、核心价值观、制度、机制10.员员工工满满意意11.顾顾客客满满意意12.股东满意股东满意深圳平安以胜任能力为基础的深圳平安以胜任能力为基础的深圳平安以胜任能力为基础的深圳平安以胜任能力为基础的HRMHRM模型模型模型模型素质模型：素质模型：在胜任能力理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要在胜任能力理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。测评系统：测评系统：根据胜任能力模型所办公室的做出优秀业绩所需要的工作行根据胜任能力模型所办公室的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具。的测评工具。应用体系：应用体系：根据胜任能力模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性根据胜任能力模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、发展和使用的应用体系（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、发展和使用人才的规章制度、培训课程、学习材料等。）人才的规章制度、培训课程、学习材料等。）培训提高培训提高招聘选拔招聘选拔报酬激励报酬激励绩效管理绩效管理HR审计审计能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据传统的招聘甄选模式图解传统的招聘甄选模式图解基于素质的招聘甄选实施步骤基于素质的招聘甄选实施步骤确定招聘甄选需求 选择招聘渠道 实施招聘甄选 界定所需的素质要求1.据战略性人据战略性人才规划确定人才规划确定人员与职位变化员与职位变化2.因调配与临因调配与临时项目时项目/任务任务所带来的人员所带来的人员需求需求1.明确关键的明确关键的专业技能素质专业技能素质要求要求2.界定特定职界定特定职位的素质等级位的素质等级1.选择合适的选择合适的媒体或招聘中媒体或招聘中介机构介机构2.内部发布职内部发布职位空缺信息位空缺信息,实实施竞聘或工作施竞聘或工作轮换轮换1.计划并执行计划并执行素质测试素质测试2.使用适应的使用适应的评价工具做出评价工具做出甄选决策甄选决策目标目标:让合适的人做合适的事让合适的人做合适的事;明确招聘甄选对素质的要求明确招聘甄选对素质的要求;建立基于素质的招聘甄选决策流程建立基于素质的招聘甄选决策流程,进而在选对人的基础进而在选对人的基础上上,构建基于素质的构建基于素质的HR系统系统.员工能力模型在招聘中的应用员工能力模型在招聘中的应用员工能力模型在招聘中的应用员工能力模型在招聘中的应用特点特点传统传统的招的招聘甄聘甄基于短期的职位需要开展招聘甄选工作基于短期的职位需要开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于基于素质素质的招的招聘甄聘甄选选除了采用既定的工作标榜与技能要求对候选人进行评价之外，还除了采用既定的工作标榜与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基要依据候选人对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系想于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系想来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对企业持续成质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。招聘的转型：招聘的转型：招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人人员招聘的基本流程人员招聘的基本流程人员招聘的基本流程人员招聘的基本流程招聘准备招聘准备人员获取需求人员获取需求准备职位说明书准备职位说明书准备素质模型准备素质模型外部外部/内部候选人来源的决策内部候选人来源的决策选择招募方法与途径选择招募方法与途径候选人招募活动候选人招募活动人员甄选人员甄选面试面试评价中心评价中心心理测验心理测验笔试笔试合适的候选人合适的候选人战略、流程、岗位战略、流程、岗位内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘长处长处不足不足何时有效何时有效内部内部招聘招聘可以得到工作绩效数据可以得到工作绩效数据培训培训/社会化时间较短社会化时间较短更快更快花费小花费小可能政治化可能政治化“落选者落选者”影响影响近亲繁殖近亲繁殖晋升链晋升链稳定战略稳定战略稳定的外部环境稳定的外部环境时间和经费有限时间和经费有限外部外部招聘招聘新思想和新观点新思想和新观点扩大知识库扩大知识