第二章供应链管理理论.pptx

第二章第二章 供应链管理相关理论供应链管理相关理论学习内容学习内容价值链价值链核心竞争力核心竞争力业务外包业务外包集成化供应链管理集成化供应链管理(重点重点)对话对话UPS第一节第一节 价值链价值链一一一一.价值链的概念价值链的概念价值链的概念价值链的概念 1.1.1.1.波特认为波特认为波特认为波特认为:“一个企业用来进行设计、生产、营一个企业用来进行设计、生产、营一个企业用来进行设计、生产、营一个企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合销、交货及维护其产品的各种活动的集合销、交货及维护其产品的各种活动的集合销、交货及维护其产品的各种活动的集合”就是价值就是价值就是价值就是价值链。链。链。链。2.2.2.2.波特价值链理论的基本内容波特价值链理论的基本内容波特价值链理论的基本内容波特价值链理论的基本内容 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图）起的九种基本的活动类别构成。（见下图）起的九种基本的活动类别构成。（见下图）起的九种基本的活动类别构成。（见下图）价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。给买方和售后服务的各种活动。给买方和售后服务的各种活动。给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。动直接相关但也支持整个价值链。动直接相关但也支持整个价值链。动直接相关但也支持整个价值链。SupportActivitiesPrimary ActivitiesValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInboundInbound LogisticsLogisticsValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesServiceServiceValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesServiceServiceAdministrative ProcurementAdministrative ProcurementValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesServiceService Administrative ProcurementAdministrative ProcurementTechnological DevelopmentTechnological DevelopmentValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesTechnological DevelopmentTechnological DevelopmentAdministrative ProcurementAdministrative ProcurementInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesServiceServiceHuman Resource ManagementHuman Resource ManagementValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesTechnological DevelopmentTechnological DevelopmentHuman Resource ManagementHuman Resource ManagementFirm InfrastructureFirm Infrastructure Administrative ProcurementAdministrative ProcurementInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesServiceServiceValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueSupportActivitiesPrimary ActivitiesTechnological DevelopmentTechnological DevelopmentHuman Resource ManagementHuman Resource ManagementFirm InfrastructureFirm Infrastructure Administrative ProcurementAdministrative ProcurementInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing&Sales&SalesServiceServiceMARGINMARGINMARGINMARGINValue Chain AnalysisValue Chain AnalysisIdentifying Resources and Capabilities That Can Add ValueMarginMarginInbound LogisticOperationsOutbound LogisticMarketing&SalesServiceFirm InfrastructureHuman Resource ManagementProcurementTechnology DevelopmentInformation TechnologySupply Chain ManagementPrimary ActivitiesSupport Activities二二二二.“价值链价值链价值链价值链”理论的启示理论的启示理论的启示理论的启示（1 1 1 1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。的活动。的活动。的活动。通过对企业的价值链的每一环节进行分析，了通过对企业的价值链的每一环节进行分析，了通过对企业的价值链的每一环节进行分析，了通过对企业的价值链的每一环节进行分析，了解企业在大环境和产业中的地位及优势解企业在大环境和产业中的地位及优势解企业在大环境和产业中的地位及优势解企业在大环境和产业中的地位及优势,明确方明确方明确方明确方向和重点向和重点向和重点向和重点,制定企业的战略决策。制定企业的战略决策。制定企业的战略决策。制定企业的战略决策。（2 2 2 2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。势起着关键的作用。势起着关键的作用。势起着关键的作用。协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。竞争中获取竞争优势。竞争中获取竞争优势。竞争中获取竞争优势。企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。进行。进行。进行。企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。（3 3 3 3）价值链的一个特点是企业的价值链体现在一个）价值链的一个特点是企业的价值链体现在一个）价值链的一个特点是企业的价值链体现在一个）价值链的一个特点是企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中。更广泛的价值系统中。更广泛的价值系统中。更广泛的价值系统中。构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。定位、相互融合的过程。定位、相互融合的过程。定位、相互融合的过程。只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。供应链，实施高效的供应链管理。供应链，实施高效的供应链管理。供应链，实施高效的供应链管理。年，美国著名管理学者普拉哈德和年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术户带来特殊利益的一种独有技能或技术。第二节第二节 核心竞争力核心竞争力一、核心竞争力的形成一、核心竞争力的形成 短期：短期：性价比好的产品性价比好的产品 长期：长期：核心竞争力的确立核心竞争力的确立 核心竞争力到核心产品的转化核心竞争力到核心产品的转化 （成本和效率）（成本和效率）二、二、核心竞争力的核心竞争力的四个层次四个层次 1.1.核心竞争力（树根）核心竞争力（树根）2.2.核心产品（树干）核心产品（树干）3.3.商业单元（树枝）商业单元（树枝）4.4.最终消费品（树叶和果实）最终消费品（树叶和果实）是核心竞争力的外在表现形式是核心竞争力的外在表现形式三、核心竞争力的三个特点三、核心竞争力的三个特点 1.1.具有市场多元化的潜力（树根的作用）具有市场多元化的潜力（树根的作用）2.2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用）满足预期消费者的需求（推动枝干的作用）3.3.难以仿效（差异化）。难以仿效（差异化）。四、核心竞争力到核心产品四、核心竞争力到核心产品 1.核心竞争力核心竞争力Leadership 2.核心产品核心产品 World share Shape the evolution Reduce the cost、time、risk 决定核心竞争力的提高的决定核心竞争力的提高的 速度速度 3.从核心竞争力到核心产品从核心竞争力到核心产品 embedding the competence in core products五、五、SBUSBU（Strategic Business Unit Strategic Strategic Business Unit Strategic Business UnitBusiness Unit ）和组织战略定位）和组织战略定位1.1.应建立在公司的核心竞争力的基础之上；应建立在公司的核心竞争力的基础之上；2.2.战略定位应该与公司的核心竞争力相匹配；战略定位应该与公司的核心竞争力相匹配；3.3.注重战略的差异化；注重战略的差异化；4.4.要充分认识自己，明确自己的实力，准确地自我要充分认识自己，明确自己的实力，准确地自我定位；定位；5.5.核心竞争力决定了有效的战略行动领域。核心竞争力决定了有效的战略行动领域。六、不同行业核心竞争力的不同体现六、不同行业核心竞争力的不同体现高科技：核心技术高科技：核心技术零售业：成本领先零售业：成本领先 ：沃尔马：沃尔马石油和钢铁：规模优势和技术领先石油和钢铁：规模优势和技术领先其它：其它：创新管理：苹果创新管理：苹果 品牌优势：可口可乐、宝洁品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美渠道管理：大中和国美 七、核心竞争力的发展过程七、核心竞争力的发展过程 1.公司创业期：生存第一公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心公司成长期：分析内外部环境确立核心 竞争力竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力公司成熟期：强化核心竞争力 孕育新的核心竞争力孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：公司的再发展时期：核心竞争力的更新换代核心竞争力的更新换代核心竞争力的核心竞争力的疑惑：疑惑：在企业的成长过程中，是先确定战略在企业的成长过程中，是先确定战略还是先明确核心竞争力？还是先明确核心竞争力？核心竞争力的误区：核心竞争力的误区：1.1.核心竞争力的形成意味着大量的研发支出核心竞争力的形成意味着大量的研发支出2.2.核心竞争力的目的是削减成本核心竞争力的目的是削减成本3.3.建立核心竞争力不同于纵向的整合建立核心竞争力不同于纵向的整合 第三节第三节 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包一、业务外包的原因一、业务外包的原因二、业务外包的问题二、业务外包的问题三、业务外包的方式三、业务外包的方式四、全球范围的业务外包四、全球范围的业务外包一、业务外包的原因一、业务外包的原因1 1 1 1、分担风险、分担风险、分担风险、分担风险可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。财务等因素产生的风险。财务等因素产生的风险。财务等因素产生的风险。2 2 2 2、获得加速重构优势、获得加速重构优势、获得加速重构优势、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3 3 3 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务、剥离企业难以管理或失控的辅助业务、剥离企业难以管理或失控的辅助业务、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。4 4 4 4、使用企业不拥有的资源、使用企业不拥有的资源、使用企业不拥有的资源、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。务外包。务外包。务外包。5 5 5 5、降低和控制成本，节约资本资金、降低和控制成本，节约资本资金、降低和控制成本，节约资本资金、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。效、更便宜的完成业务的技术和知识。效、更便宜的完成业务的技术和知识。效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。开发上的大额投资。开发上的大额投资。开发上的大额投资。二、业务外包的问题二、业务外包的问题1 1、增加企业责任外移的可能性、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。但它同时可能增加企业责任外移的可能性。但它同时可能增加企业责任外移的可能性。但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立企业必须不断监控外企业的行为并与之建立企业必须不断监控外企业的行为并与之建立企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。稳定长期的联系。稳定长期的联系。稳定长期的联系。2 2、可能影响企业职工的稳定、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时企业职工如果知道自己的工作被外包只是时企业职工如果知道自己的工作被外包只是时企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。德和业绩下降。德和业绩下降。德和业绩下降。3 3、不能正确选择将合适的业务外包、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合问题的存在，同时也是因为没有正确地将合问题的存在，同时也是因为没有正确地将合问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。适业务进行外向资源配置。适业务进行外向资源配置。适业务进行外向资源配置。4 4、未能选择好合作伙伴、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合业务外包失败的另一个原因是没有选择好合业务外包失败的另一个原因是没有选择好合业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。效益。效益。效益。三、业务外包的方式三、业务外包的方式1 1 1 1、研发外包、研发外包、研发外包、研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现即使实现即使实现即使实现“外包外包外包外包”的企业，也应该设有自己的研发的企业，也应该设有自己的研发的企业，也应该设有自己的研发的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。其技术优势，必须具备持续创新能力。其技术优势，必须具备持续创新能力。其技术优势，必须具备持续创新能力。2 2 2 2、生产外包、生产外包、生产外包、生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。较低的国家，以提高生产环节的效率。较低的国家，以提高生产环节的效率。较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究销售上，而将生产及生产过程的相关研究销售上，而将生产及生产过程的相关研究销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包外包外包外包”给其他的合同生产企业。给其他的合同生产企业。给其他的合同生产企业。给其他的合同生产企业。3 3 3 3、物流外包、物流外包、物流外包、物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。够在一夜之间提供前所未有的服务。够在一夜之间提供前所未有的服务。够在一夜之间提供前所未有的服务。4 4 4 4、脑力资源外包、脑力资源外包、脑力资源外包、脑力资源外包 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。不了或解决不好的问题。不了或解决不好的问题。不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERPERPERPERP系统实施应用、管理咨询等。系统实施应用、管理咨询等。系统实施应用、管理咨询等。系统实施应用、管理咨询等。5 5、应用服务外包、应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商的服务水平基础上外包给应用服务提供商的服务水平基础上外包给应用服务提供商的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASPASPASPASP），由其管理并提供用户所需要的信息），由其管理并提供用户所需要的信息），由其管理并提供用户所需要的信息），由其管理并提供用户所需要的信息服务。服务。服务。服务。四、全球范围的业务外包四、全球范围的业务外包在全球范围内对原材料、零部件的配置在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。付款的正常运作。第四节第四节 集成化供应链管理集成化供应链管理一、集成化供应链管理理论模型一、集成化供应链管理理论模型二、集成化供应链管理的实现二、集成化供应链管理的实现 一、集成化供应链管理理论模型一、集成化供应链管理理论模型1 1 1 1、作业回路、作业回路、作业回路、作业回路由顾客化需求由顾客化需求由顾客化需求由顾客化需求集成化计划集成化计划集成化计划集成化计划业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组面向面向面向面向对象过程控制组成第一个控制回路对象过程控制组成第一个控制回路对象过程控制组成第一个控制回路对象过程控制组成第一个控制回路2 2 2 2、策略回路、策略回路、策略回路、策略回路 由顾客化策略由顾客化策略由顾客化策略由顾客化策略信息共享信息共享信息共享信息共享调整适应性调整适应性调整适应性调整适应性创造性团创造性团创造性团创造性团队组成第二个回路队组成第二个回路队组成第二个回路队组成第二个回路3 3 3 3、性能评价回路、性能评价回路、性能评价回路、性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路价与提高回路价与提高回路价与提高回路集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 调整调整适应适应性性集成化集成化供应链管理供应链管理业务重组业务重组面向对象面向对象过程控制过程控制集成化计划集成化计划顾客化需求顾客化需求协调性评价协调性评价价值增值性价值增值性同步性评价同步性评价满意度评价满意度评价信信息息共共享享创造性创造性顾客化顾客化策略策略调整适应性调整适应性调整适应性调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合业务重组回路中主要涉及供需合业务重组回路中主要涉及供需合业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。化策略等问题。化策略等问题。化策略等问题。面向对象的过程控制面向对象的过程控制面向对象的过程控制面向对象的过程控制创造性团队回路中主要创造性团队回路中主要创造性团队回路中主要创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。决策理论等。决策理论等。决策理论等。顾客化需求顾客化需求顾客化需求顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内顾客化策略回路中主要涉及的内顾客化策略回路中主要涉及的内顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。捷化策略等。捷化策略等。捷化策略等。信息共享信息共享信息共享信息共享集成化计划回路中主要涉及的内容集成化计划回路中主要涉及的内容集成化计划回路中主要涉及的内容集成化计划回路中主要涉及的内容包括：包括：包括：包括：JITJITJITJIT供销一体化策略、供应链的信息组供销一体化策略、供应链的信息组供销一体化策略、供应链的信息组供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。织与集成、并行化经营策略。织与集成、并行化经营策略。织与集成、并行化经营策略。二、集成化供应链管理的实现二、集成化供应链管理的实现1 1 1 1、实施供应链管理要解决的若干问题、实施供应链管理要解决的若干问题、实施供应链管理要解决的若干问题、实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的高成本（大约占净销售值的5%5%5%5%20%20%20%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在库存水平过高（库存水平经常保持在库存水平过高（库存水平经常保持在库存水平过高（库存水平经常保持在3 3 3 35 5 5 5个月）个月）个月）个月）部门之间的冲突部门之间的冲突部门之间的冲突部门之间的冲突目标重构目标重构目标重构目标重构产品寿命周期变短产品寿命周期变短产品寿命周期变短产品寿命周期变短外部竞争加剧外部竞争加剧外部竞争加剧外部竞争加剧经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响价格和汇率的影响价格和汇率的影响价格和汇率的影响用户多样化需求，等等用户多样化需求，等等用户多样化需求，等等用户多样化需求，等等2 2 2 2、实现几个转变、实现几个转变、实现几个转变、实现几个转变企业要从供应链的整体出发，考虑企业要从供应链的整体出发，考虑企业要从供应链的整体出发，考虑企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的企业内部的企业内部的企业内部的结构优化结构优化结构优化结构优化问题问题问题问题 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵纵纵纵-横一体的多维空间思维横一体的多维空间思维横一体的多维空间思维横一体的多维空间思维方式转变方式转