某安装工程施工组织设计-secret.doc

某工程一期(A栋-1、2、3号楼)安装工程施工组织设计编制： 审核： 批准： 某安装工程有限公司某一期安装工程施工组织设计目录第一章 工程概况11工程概况12工程特点13施工要点14编制依据第二章 施工组织管理21施工项目目标的制定及控制22施工组织23施工管理24施工资源投入计划25施工平面布置第三章 对专业分包单位的管理31管理职能32对分包单位的管理设想33对专业分包单位的综合管理34对专业分包单位的质量管理35对专业分包单位的工期管理36对专业分包单位的安全管理第四章 与业主、监理、设计及总包的配合协调 41与业主、监理的配合及协调 42与设计院的配合及协调43与土建总包的配合及协调第五章 施工进度保证措施51施工总进度计划和编制原则52施工进度保证措施第六章 质量保证体系及控制措施61工程质量目标62本工程质量控制的原则63施工技术质量管理措施64质量控制流程图65主要分部、分项工程的施工质量检测方法66成品保护67机电安装工程控制点68质量通病的防治69本工程执行的施工验收规范及标准第七章 安全保证措施71安全管理目标72安全管理组织机构73安全管理保证措施74消防和动火作业管理75用电安全管理76施工安全管理第八章 文明施工和标化管理措施81文明施工和标化管理82创建文明施工和标化管理工程的措施第九章 针对本工程特点的施工技术及措施91雨、雪季施工措施92现场材料供应和管理措施93降低成本的技术措施94管道系统的试压、试水管理95防止出现空调凝结水的技术措施96装修阶段的配合管理措施97物资垂直运输的技术措施98现场通讯的技术措施99防止扰民行为及各类污染的技术措施第十章 创杯夺优保证措施第十一章 安装工程各专业施工方案111设备安装工程施工方案112管道安装工程施工方案113电气安装工程施工方案附表一：安装工程项目部主要管理人员表附表二：劳动力投入计划表附表三：安装工程主要机械配备计划表附表四：豪盛时代一期安装工程施工进度网络计划表 第一章 工程概况11 工程概况1工程名称：某安装工程2工程概况：本工程为西安市高档住宅建设工程，总建筑面积为48660m2，其中地下室为一层，整个组团由三幢各为23层、25层、27层高层公寓组成。安装工程包括生活用给排水系统、消防水系统（消火栓系统及喷淋系统）、电气动力照明系统、通风系统等。3工程地点： 4建筑面积：48660 m25建设单位： 6设计单位： 7监理单位： 8质量安全监督单位： 9总包单位： 10质量目标：确保优良、确保“长安杯”、争创“鲁班奖”11工期目标：确保与土建同步，力争提前；绝对安装工期为610日历天12 工程特点1与安装施工有关的建筑工程特点由于本工程附近都有建设项目在施工，施工现场管理、治安管理、环境污染控制要求都非常高，安装必须采取严格的自我管理措施，高水平地实现文明标化管理，最大限度地消除由于施工作业、震动、噪音、粉尘、有害气体、排水排污及电磁、声讯对环境的污染，确保不干扰周围楼宇及周围其它单位的正常生产经营活动。安装作为分包方纳入土建总包管理，故必须服从总包责任单位的统一管理。2安装自身特点安装工程系统设计合理，系统功能全面。在满足指标先进、功能可靠，运行安全的前提下，力求经济、适用，但各专业之间的交叉接口配合上需要进一步的核实并论证。该工程属高层住宅项目。各楼层结构基本相似，就安装工程而言属通用工程，施工难度一般，施工中需注意管道渗漏水等安装质量通病的防治。地上各层的安装与土建的进度紧密相关，安装全过程几乎都与土建工程交叉穿插施工，土建安装施工协调组织管理至关重要、同时需注意与其他分包施工单位的协作配合。各工种必须理顺专项协调的工作内容，提前计划，及时调整，便于各项工作的顺利进行。13 施工要点1管理上的4个要点建立一个高素质的项目部，让企业放心，让业主满意。项目管理机制适应建筑市场和业主需要，有自我超越意识和创新意识。敢于在观念上创新，组织上创新，制度上创新，服务上创新。管理机制的有效性最终要反映在保证质量和安全前提下，实现本工程的节点工期和总体工期目标。乙供设备材料的市场调研、选定、业主确认、采购、运输、检验、保管和使用的质量保证。施工各方的协调配合和进度工期保证。施工现场文明标化和产品保护管理。2技术上的3个要点安装实物综合布置、排列、定位准确合理，整齐有序，美观悦目，与建筑、装修结合紧密，和谐统一，相得益彰。确保管道、风管和设备连接的严密性，杜绝跑冒滴漏堵，细致周到地落实好设备、风管、管道减震减噪措施，确保系统低噪声。精心实施设备、装置和系统单项测试、接口测试、系统调试、联合调试，确保系统一次投运成功，整体联动一次成功，运行正常可靠。3质量上的2个关键要点本住宅为高层建筑，交叉施工密集，在施工中要注意各类管线的敷设，严格按施工规范布置安装，力求美观。我公司作为安装工程承建单位，我们将与总包单位两家联手，共同预防和消除质量通病，从思想上、组织上、技术上、管理上采取综合治理，使工程成为全优无通病，当之无愧的精品工程。14 编制依据本方案依据某小区一期（A栋）工程施工招标及补充文件、工程施工图纸、图纸会审纪要等有关资料；国家颁发的有关现行规范和标准；地方政府所颁发的法律法规和标准；我公司质量体系各文件质量手册、管理文件、技术标准等相关内容；我公司承建类似工程施工经验资料等编制而成。 第二章 施工组织管理某安装工程属高层公寓安装工程，我们根据该工程的使用功能、结构特点、现场条件、工期要求，合理地安排施工程序、组织好后勤供应，进行项目管理，对工程进度、质量控制，文明安全施工管理等进行精心策划，贯彻执行公司的管理方针：优质高效、安全环保、规范过程、持续改进、遵信守约、顾客满意，以确保工程顺利完成，确保工程目标的实现。21 施工项目目标的制定及控制根据本工程既定的质量和工期目标，结合工程特点进行分解，确定各阶段目标。在各阶段中明确主导工序和重点环节，有针对性的制定相应的技术管理和施工质量控制等保证措施，落实专人跟踪管理，项目经理重点监控。1施工项目控制目标的制定程序与公司签订承包合同编制施工组织设计确定施工项目计划总目标公司市场发展部、工程管理部会同项目经理部、施工班组、人员研究承包合同中的施工项目总目标收集各控制目标制定的依据分解总控制目标形成控制目标体系确定控制目标落实控制目标明确责任制定各阶段控制目标和年度控制目标责任者提出控制措施2施工项目目标控制的全过程施工项目目标控制事先控制事中控制事后控制总结结算投标签约施工准备项目施工验收交工施工项目管理3本项目施工质量、工期、安全总体目标质量目标：确保优良、确保“长安杯”、争创“鲁班奖”。工期目标：确保与土建同步，力争提前；绝对安装工期为610日历天。安全目标：杜绝重大人身与设备事故，无责任事故。文明标化：配合总包单位，确保达到市级双标化文明施工工地。22 施工组织1项目法施工根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流为精神，交付完美产品为目标，通过“三高”（即高目标、高起点、高要求）来实行对技术质量、安全、文明施工、资料的管理及对合同、成本、进度的控制，严格履行合同的承诺，铸造精品工程、用户满意工程。本工程采用项目法施工，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程按时、优质、高效的完成，我公司选派有类似工程管理经验的优秀管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部。项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理，负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，对建设单位全面负责。我公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。2项目管理模式根据公司施工管理的经验，采用以下项目管理模式：后勤及文明管理管理各施工班组各操作工人项目经理项目副经理项目技术负责人各专业分包负责人公司各职能部门业主、监理和总包社会各职能部门管道施工员电气施工员消防施工员安全消防管理员质量检查员设备材料员财务、核算员暖通施工员设备施工员资料、统计员项目管理模式在该管理模式中，项目经理是公司的授权委托人，全权处理项目的各项工作，结合本公司的企业管理制度，项目经理有着与在其他单位相不同责任和权利：项目经理和公司签订任务书，并向公司提交一定金额的保证金或房产证作抵押，在工程实施过程中，公司有权根据任务书的条款扣除保证金或房产证，以确保该工程的顺利实施，如果工程能按任务书的承诺完成指标，甚至超过指标，公司将根据制度实行重奖。因而，在工程施工过程中，项目经理没有理由不把工程做好。根据我公司的项目管理模式，项目经理作为公司的法定委托人，代表公司负责项目的日常事务处理，除重大事务需向公司请示外，有较大的现场决策权。此外，我公司采用专款专用政策，从而在资金上保证该工程的顺利实施。项目经理根据工程需要，通过公司工程管理部进行施工技术人员和作业人员的调配，并有权要求主要施工负责人向项目部提交部分工程保证金，从经济指标上规范各施工负责人的行为，从而使项目管理按市场规律进行运作。项目部将处于公司、业主和监理的严密监督之下：公司工程部、技术质量部将定期或不定期（可不预先通知）对工程进行检查和针求业主的意见（配以电话咨询），如有违规之处，则可无需项目部的签字而从财务部直接罚款；项目部将制作一份公司主要相关领导及项目部各负责人的通讯录提供给业主，以便接受业主的现场联系和监督。3项目主要岗位职责A.项目经理接受公司经理全权委托，代表企业主持项目施工，对项目实行全过程、全方位领导，决定项目重大事宜；建立并保持项目组织体系、质量体系、安全文明管理体系稳定和有效运行；主持策划和制订项目管理目标，确定项目副经理以下主要岗位人选，规定各级岗位责任；在公司范围内聘用项目需要的人才，降级使用或解聘、辞退不称职的项目人员；表扬、奖励有贡献人员；组织、领导、监督项目各级人员全面履行工程合同，实现项目目标；在公司规定额度内和专款专用原则下，支配项目资金运作。B.项目副经理在项目经理领导下，分管施工；组织领导专业施工员及职能管理人员完成施工任务；对专业施工员及以下人员提出聘用、解聘、辞退、奖罚意见，经项目经理批准后实施；代表项目部参加现场协调会，对施工问题做出承诺或决定；协助项目经理对全面工作的管理，项目经理因公或因病离岗一天以上，自动代理项目经理职责，享有项目经理的全部权益。 C.项目技术负责人负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术决定、制度以及施工项目的技术管理制度；组织有关人员熟悉图纸及招标文件等技术文件，组织图纸会审，对图纸及施工中出现的问题及时与设计、建设、监理部门协商解决，并及时办理文字洽商手续；组织施工方案的编制，待上级审批后组织实施，并定期检查施工方案的实施情况；组织并参加设计交底，并做好技术交底工作；工程竣工后，组织项目技术人员绘制竣工图；监督预检、隐蔽工作的实施和执行； 定期组织施工质量检查、文明标化检查，处理项目工程质量缺陷，发生质量事故应以书面形式及时向公司总工程师报告并在总工程师的领导下具体处理本工程的质量问题；开展新技术、新工艺的推广工作，针对施工项目中所涉及的新工艺、新技术、新材料，根据设计要求和使用功能，认真研究，反复推敲，确定具体实施措施，解决施工难题；组织开展技术培训，不断提高职工的技术素质。D施工员认真编制生产计划和施工方案，组织落实施工工艺、质量及安全技术措施；参加图纸会审、隐蔽工程验收、技术复核、设计变更签证、中间验收、整理交工资料及竣工结算等；做好施工班组任务及技术交底，把好材料、设备、成品、半成品质量关，并力求降低消耗；定期召开班组质量、安全动态分析会，贯彻落实三级安全教育和季节性的施工措施和“谁施工谁负责安全”的原则；不得安排无证人员进行特种作业，参加项目组织的质量、安全、防火等检查，并负责督促本专业问题的整改。E安全员贯彻安全生产的各项规定，负责项目部对职工的安全生产教育，做好施工中的安全交底和平时的宣传工作，会同有关部门搞好特殊工种工人的技术培训和考核工作；参与施工组织设计中安全技术措施的制订及审查；深入施工现场检查、监督、指导各项安全规定的落实，消除事故隐患，分析安全动态，不断改进安全管理和安全技术措施。定期向项目经理汇报安全生产具体情况；正确行使安全否决权，做到奖罚分明，处事公正；配合上级各职能部门对本工程的安全检查工作；负责对现场安全设施的检查与验收，指导维护工作。督促有关部门按规定及时发放职工劳动防护用品，并指导合理使用；参与企业工伤事故的调查和处理，及时总结经验教训，防止类似事故再次发生。F材料员根据工程进度、材料计划及时进足材料；负责对进场材料进行检查验收（包括取样复试），杜绝以次充好的劣质建材进场用于工程。及时提交有关的材料质量证明书。G核算统计员根据规范和当地建设主管部门要求，向有关人员进行交底，并落实任务；及时收集本工程的技术资料，分门别类整理归档；及时督促并配合质量员、班组长，做好分项、分部工程的施工记录等；认真做好隐蔽检查验收记录，签证应及时，与工程进度同步；负责项目部技术资料、安全资料的检查和指导，要求相关人员提供及时、有效的记录资料；认真学习掌握国家（地方）规定有关工程预决算、统计方面的政策、法规；及时提供工程进度需要的各种材料、工程量的确切数据。根据有关单位的修改意见或方案，及时签证有关工程量或定额单价的书面证明；及时统计各完成产值（指标）的准确数据。H班组长带领班组操作工人按图纸、规范、施工方案施工；组织班组进行自检、互检和交接检工作，发现不合格项及时组织工人进行整改，确保本班组工作面的质量符合要求；负责传达项目部的各项管理内容和上报班组各项情况，及时进行调整；认真遵守安全规程和有关安全生产制度，及时检查发现并消除安全隐患，对本班组人员在生产中的安全负责；搞好安全日活动，开好班前、班后安全会，对新调入的工人进行现场班组级安全教育；组织本班组职工学习施工技术和安全规程及制度，并检查执行情况；发生工伤事故要详细记录并及时上报，组织全组人员认真分析，提出防范措施。发生重大伤亡事故要保护好现场并立即上报项目部主管领导；有权拒绝来自各方的违章指令，确保班组生产安全。23 施工管理1、全面质量管理为保证工程各项指标达到要求，施工过程中必须采取全面质量管理措施，即PDCA循环，在质量管理中，切实做到管理内容清楚，全员参加制定质量目标并保证目标的实施，在总体目标下进行层层分解，层层落实，分别制定个人目标及保证措施，形成一个全员、全过程、多层次的质量目标管理体系。P：分析现状，查找问题及影响原因、制定计划D：执行、实施计划A：总结经验纳入标准遗留问题C：检查效果2、技术管理对各级技术人员建立明确的职责范围，做到各司其职、责权明确。贯彻落实本公司制定的施工技术管理制度：施工图学习、自审、会审制度；技术核定、设计变更签证制度；技术交底、复核制度；工程技术资料档案制度。3、计划管理施工过程中的计划管理工作，以下工作必须事先制定工作计划，经有关人员审核、批准后再行实施。工程总进度计划及分段作业计划；机械进场、使用计划；劳动力计划；原材料供应计划；技术组织措施计划；降低工程成本计划；财务计划。4、标准化管理技术标准：正确制订和执行技术规范、规程、标准。施工工艺：对各分部分项工程制定施工工艺、施工顺序、质量要求等。操作规程：工人在施工工程中的操作方法和注意事项，遵循建筑安装施工操作规程的标准。安全规程：为保证施工人员的人身安全与设备、机械的正常运转，制订规章制度。5、材料管理根据工程进度计划编制月、季材料计划表；材料供应组织工作，材料的采购、订货、运输、验收入库保管；建立材料的领发制度；材料的成本核算管理；原材料、半成品的质量验收制度。24 施工资源投入计划1劳动力投入计划根据测算，全程平均施工人数80人，高峰期平均施工人数150人。主要技术工种为电工、管工、通风工、焊工、钳工、起重工、油漆工和保温工，根据工程进度要求在进场前进行有针对性的培训，强化质量意识，提高职业技能，分阶段调遣，以满足工程进度的需要。根据总包单位提供的节点工期，对进场人员的计划如下：序号实施阶段调度人员主要内容注意事项现场人数1土建开挖基础项目部部分管理人员及部分作业人员到位进驻工地，作施工准备，调集施工用的人、财、物理顺关系，进入状态管理人员8人其他管理人员逐步到位作业人员6人2基础垫层公司工程部及项目部钻研图纸，和设计院进行图纸会审和合理化建议及综合布局；第二批作业人员的培训以地下室的图纸为重点，向业主索要各项资料，落实甲供设备和材料计划电工5人管工5人焊工4人其他6人3地下室结构施工公司工程部及项目部，第二批作业人员进场配合预埋，各设备和材料供应商的考查和初选严管预埋工作的质量，确保预埋工序全部合格电工12人管工12人焊工6人其他10人41-4层结构施工公司工程部 及项目部配合预埋，各设备和材料的预定；第三批作业人员的培训注意设备和材料的质量把关电工25人管工20人焊工6人其他15人54-12层结构施工公司工程部及项目部，第三批作业人员进场4-10层预埋配合，4-10开始施工；第四批作业人员的培训加强项目管理，先做样板层，进行检查分析和总结电工40人管工30人焊工6人其他 20人612层以上结构施工公司工程部及项目部，第四批作业人员的进场10层以上预埋并开始施工1- 10层和地下室的2- 施工加强项目质量、安全和标化管理电工50人管工40人焊工12人其他32人7内部装修阶段工程作业人员处于高峰期主体及配合装修安装加强施工配合，注意器具的美观及隐蔽工程的检查电工50人管工40人焊工12人其他42人8工程调试阶段根据进度需要逐渐清退作业人员各技术负责人组织调试注意各系统功能的完全实现电工20人管工15人焊工5人其他 12人.9工程收尾阶段根据进度需要逐渐清退作业人员施工资料整理和工程的细节检查整改资料的完整性和准确性电工10人管工10人焊工3人其他8人附表： 劳动力投入计划表施工劳动力计划表及劳动力资源动态分布图2.材料供应计划根据总包单位提供的节点工期，对本工程所需的各类办公用品、临设物资、施工用料，进行统筹安排和调度，计划如下：序号实施阶段调度物资主要内容注意事项2进场前准备调度投标阶段所准备的物资，完成进场准备工作办公用品、临设用品、预埋材料注意现场材料的堆放和保管3进场一周内备齐现场所需要的物资预埋材料进场和报验4地下室结构施工设备和材料供应商的考查和初选预埋材料进场和报验及时向业主和监理汇报和沟通51-4层结构施工设备和材料供应商的确定和订货预埋材料进场和报验64-22层结构施工组织工程所需要的物资进场预埋材料进场和报验，大宗钢材及部分阀门进场注意物资的监理报验和质量自检（如阀门试压）722-封顶层结构施工组织工程所需要的物资进场各类设备和钢材、电线、缆、母线、保温材料注意物资的监理报验和质量自检及分类保管堆放（设备需开箱检查和水压试验）8内部装修阶段物资进场处于高峰期各类物资均应逐步进场需与交通管理部门密切配合，确保物资畅通运输以保工程进度；注意成品的保护9工程调试阶段根据工程需要逐渐清退剩余物资注意各系统功能的完全实现10工程收尾阶段根据需要清退全部剩余物资，向业主移交备品和备件向业主移交物资方面的资料资料的完整性和准确性根据进度要求及结合本工程特点，编制甲供设备、材料供应计划，机械设备配备计划及保证承诺由于本工程工作量较大，而工期又相对紧张，质量要求高，这就需要我公司配备足够且高品质的施工机械，以满足工程的需要。我公司仓库有足够的库存量以满足该工程的要求。同时我公司积极鼓励项目部试用各种新工具、新产品，通过改善劳动工具来提高工作效率和工程质量。我公司将按工程进度严格调配施工机械设备，保证工程的建设。如果机械设备未全部到位，则严格按合同执行，我方无条件承受经济处罚。25施工平面布置本现场平面布置是依据业主提供的总平面图进行规划，现场的生产临设在保证施工要求的原则上，以简易为主，尽量压缩占地面积，做到布置合理、紧凑、便于现场管理，符合作业流程，各工号、各工种与专业之间互不干扰，做到文明管理和文明施工，并配合总包方的现场协调管理。1施工用水、电、道路等A施工用水由于安装单位在安装施工阶段，其用水量相对较少，故施工现场的临时用水的配置在业主或监理的统一安排下，共用土建的各用水点；试压、灌水试验用水的水源，待施工方案批准后，再与业主及监理单位协商连接处和排放点。B施工用电根据安装施工机具配置计划，本工程安装施工机具用电量高峰期为140KW，平均用电量为90KW，利用总包单位的总配电箱根据施工情况设置分配电箱。C施工用气现场的施工用气有氧气、乙炔等。氧气及乙炔分库管理，放置室必须有隔热措施并具备良好的通风条件。氧气、乙炔等均为外购，采用瓶装集中供气的方法，设置专人运送，随用随领，统一管理。D施工道路由于施工现场四周有许多项目正在紧张施工，空间较为紧张，所有的物资运输和临时堆放均应不影响其他施工单位正常施工为准。E临设施工现场加工场地和堆放场地的安排应配合总包的统一筹划和管理。在二层以下的预埋阶段，安装所需的机械设备和材料均相对较少，已与总包协商加工场地；在地下室、地上一层的结构经有关单位验收后，绝大部分的设备、材料堆场和加工场地，可转移到地下室或地上一层。F危险品仓库氧气、乙炔、油漆危险品设置3个独立的仓库，每个仓库的面积约3 m2，其中氧气与乙炔要分库放置，间距要大于7米。G小型件仓库管道配件、电气仪表小型设备、小五金件等设置一个独立的仓库，该仓库的面积占地约20 m2。H大件钢材、管材等仓库大件钢材、管材等分批运输至现场预制场地进行预制。I临时管道、通风加工预制场地因工程需要，须设临时管道、风管预制场，面积约160m2。J办公室现场管理人员办公室设置2间，办公室内设置必要的办公用品。第三章 对专业分包队伍的管理本工程有部分专业性较强的施工内容，如电梯等作为甲方指定分包项目。为确保工程的施工质量和进度、切实有效的进行安装分包管理，本公司除在现场派驻有类似工程施工管理经验的管理班子及提供合同规定范围内的配合工作并设专人管理（常由各专业施工员兼任）以外，特别制定以下一些管理措施以全面管理分包单位，做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。3.1 管理职能安装总承包单位受业主委托，在其领导下接受监理的监督和协调管理，以合同承诺为目标，以现场管理为重点，在保质、保量、按期完成合同内实物工作量的同时，又对各指定安装分包单位行使管理、控制、配合、协调和监督职能，体现出一种全方位、多职能、多层次的管理关系。（图 3、1管理模式）在施工中，我们将积极主动配合土建总包、业主及监理做好安装总包的各项工作，确保工程的正常施工。安装总承包单位专业分包施工班组监理业主施工班组施工班组分包班组总承包单位图3、1 管理模式3.2 对分包单位的管理设想对纳入安装分包的管理，将各专业分包视为我项目部的专业班组，综合考虑，统一管理。在质量、进度、安全、文明施工管理时，各施工单位的目标是一致的，因为工程评杯时是对工程的总体评价；工程的进度也是相辅相承、互相牵制的；而如果安全和文明施工管理不善，同样会损坏各单位为获得市级“安全文明标化工地”而做的努力。在施工实施当中，根据业主指令实行各专业分包，最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能交付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能评定交付，并对分包单位评优及一系列服务负责。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。所以我公司将在业主统一运作、总包单位总管理的基础上，要求安装各分包单位统一联合作战，做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全和文明管理目标，明确安装各分包单位的责任、义务和权利。各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾等工作。针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对分包单位管理的重点：3.3 对专业分包单位的综合管理项目实施前，对各指定分包专业的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳次序。对专业分包单位所有的管线布置施工图纸均由安装承包方统一审核，并与各分包专业施工技术人员共同协商，编制各分包专业既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道、孔洞的管线走向规划图。在确保工程总进度的前提下，明确各分包专业施工工期、节点工期，且严格限定各分包专业同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。现场施工总布置由土建总包统一管理，在合同中明确各分包单位在不同施工阶段中的使用场地，各分包单位不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由土建总包布置与管理，同时组织协调好机电安装与各专业分包单位的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立统一的用水、用电计划制度，分包单位须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交土建总包，以便做好统一协调管理，安全使用，避免磕碰事件。3.4 对专业分包单位的质量管理本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包单位分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。对安装分包单位的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。配备足够的质量管理人员，对安装分包单位施工过程的质量进行控制，与监理单位一起对安装分包单位的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，我公司亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。安装分包单位完工后，对产品的保护进行系统管理，对已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并交付业主使用为止。3.5 对专业分包单位的工期管理对安装分包方工程工期管理的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须保质、保量地完成合同规定的任务，为此安装总包必须对总进度和分包进度进行统一的周密策划和严格管理，务使各安装分包方的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司将特别注意以下几点：在排总进度计划时，各专业分包的主要负责人员均共同参与，对所排的施工计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。在总进度计划中标明安装分包方最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。总进度计划一旦确定，所有安装分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，并承担相应的工期延误责任。当根据工程需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并争得业主的同意。3.6 对专业分包单位的安全管理由于本工程建筑面积较大，且综合施工阶段的分包单位可能较多，高峰期人多而杂，为确保施工正常有序的进行，我公司将重点做好以下几方面工作：从思想上和组织上把分包方的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：配合对土建总包的人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，保证施工现场安全、文明、有序的施工。配备一定数量的安全、保卫人员，同时在各分包方内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证，避免无关人员进入施工现场。所有的分包方必须按制度要求及时向安装总包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。施工过程中随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。第四章 与业主、监理、设计院及总包的协调配合施工配合贯穿于施工的全过程，施工中，必须处理好安装与业主及监理、安装与设计院、安装与土建总包单位、安装与社会相关部门的配合，才能协调一致，相互帮助，相互促进，达到优质高效完成工程的目的。41 与业主、监理的配合与协调“客户的满意是我们的追求，业主的表扬是我们的荣幸”，为圆满完成工程各项指标，在工程施工过程当中，本公司将自始至终接受业主单位的领导，虚心听取业主的意见并认真接受监理单位对工程质量、安全、进度等各方面的监督，为更好地与业主、监理配合，理顺关系，特制定以下一些管理措施：本工程将在公司直接领导下成立现场项目管理班子，并在公司设专人保持与业主和监理的密切联系，而且将根据公司客户回访制度，对业主和监理进行回访，虚心听取业主和监理的意见，加强对项目部的控制。项目部向业主和监理提供各负责人的个人联系方式，以满足业主对工程控制的需要。项目经理部必须接受并且尊重业主和监理的领导，如有违规之处，将接受业主的处罚，并限时整改。项目部必须接受业主因功能更改或其他合理要求而提出的返工或其他指令，由此而引起的工期延误（五天内）由施工单位负责抢回，如延期过长则与业主协调处理，尽量抢回工期，以确保工程的顺利进行。在质量管理方面，业主和监理有一票否决制，施工单位在遵守国家规范的同时应满足业主对局部区域的特殊要求。安装承包方在实施工程项目管理时，将严格按从专业分包单位机电安装总包土建总包监理单位业主单位的五级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。安装项目部指定行政负责人和专业人员与业主进行日常汇报和交流，以理顺沟通关系。组织项目负责人参加业主、监理及各施工单位的工程例会。通过工程例会，检查与汇报上次会议执行情况，研究解决工程中存在的问题，并由监理方形成会议纪要送各单位执行。在召开工程例会时项目部将向业主及监理提交每周工作汇报及下周工作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。认真做好施工日记，记录工地上发生的大事、工程进展及参与施工人数及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及当天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便于监理及业主随时查阅。充分重视监理及业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录监理及业主的口头指示，报业主确认后予以贯彻。42 与设计院的配合与协调施工前项目部应会同公司工程部仔细审阅图纸，结合我公司的施工经验，从设计的可行性、功能的满足性以及器具的美观性，向设计院提出合理化的建议，并认真接受设计院的设计交底，彻底领悟设计意图。及时将施工中出现的设计问题向设计院反映，寻求解决。严格按图施工，未经设计院的书面许可，施工单位无权擅自修改，对于业主及监理的口头要求，施工单位应将其整理成文件，并取得设计同意后方可执行。43 与土建总包的配合与协调由于安装与土建施工的配合将影响到整个工程的工期、质量及安全、标化管理，配合的重要性显得尤其突出，所以在施工中我们承诺：“尊重”：即尊重总包单位的管理地位。安装专业是整个施工过程中的一部分，在施工全过程中必须尊重总包方的管理，履行应尽的义务，享受相应的权利。“服从”： 在施工进度、施工现场布置、现场文明安全施工等方面，服从总包方的统一管理、统一协调和监督。对于总包方制定的施工目标和进度，必须服从和执行。“统一”：即安装方应维护施工的整体性，安装只是施工的一部分，必须把日常的施工活动统一到总包方的整体部署之中，步调一致，联合出击，全面推进施工进程。“协调”：即在施工和组织上保持协调一致。组织上协调即指施工管理人员协调处理工程施工过程中所出现的问题，保持整体的统一协调性。在施工中，安装方必须参加总包方主持召开的协调会；必须每月向总包方提交安装作业计划及进度月报表；总包方亦需每月向安装方提交工程月度总计划。针对于本工程，与总包配合的关键点有：质量管理：由于本工程的质量目标为确保优良、确保“长安杯”、争创“鲁班奖”，安装必须全面配合土建总包的质量管理，切实做好本职工作。进度管理：由于本工程工期相对较紧，与土建和装修施工交叉作业量大，所以安装应在土建总包的协调下，积极配合，确保工程的顺利进行。在本工程的物资垂直运输上应与总包统一调度，综合安排，确保运输顺畅。安全、文明管理：由于安装纳入土建总包管理，有相同职工生活区和工作区，在日常管理中，不仅应配合总包作好施工现场的安全、文明管理，而且在职工生活区应严格规范职工和行为准则，严禁打架、斗殴、酗酒闹事、聚众赌博等不文明现象发生。第五章