用友软件组织体系框架设计方案.pptx

组织设计的五个基本出的五个基本出发点点用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针反应企业战略反应企业战略体现业务流程体现业务流程注重经济效益注重经济效益促进组织绩效促进组织绩效 提高运作效率提高运作效率我我们在在组织设计的的过程中主要遵循八个基本原程中主要遵循八个基本原则合理幅度合理幅度管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内统一指挥统一指挥 无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。分工协作分工协作 协调有效协调有效组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性责权利对等责权利对等公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨 任务导向任务导向 授权与控制授权与控制相称相称执行与监督执行与监督分设分设 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。目目录一、战略阶段划分与组织发展策略一、战略阶段划分与组织发展策略二、战略规划期的组织结构体系设计方案二、战略规划期的组织结构体系设计方案三、三、20062006年后的组织建议方案年后的组织建议方案根据用友根据用友“规模化模化”的的战略略设想和想和“2006年年实现销售收入售收入10亿”的的年度年度业务计划，划，结合用友合用友实际情况，我情况，我们将用友的将用友的战略略实施施过程划程划分分为两个两个阶段段20042004年实现销售收入年实现销售收入6.86.8亿亿20052005年销售收入年销售收入8.68.6亿亿20062006年销售收入年销售收入1010亿亿第一阶段（第一阶段（2004200420062006年）：年）：树品牌、打基础、上规模树品牌、打基础、上规模第二阶段（第二阶段（2007200720102010年）：年）：专业化、专业化、上水平、建优势上水平、建优势用友愿景：用友愿景：20102010年进入全球软件前年进入全球软件前5050强，成为强，成为世界级软件企业世界级软件企业愿景与战略目标愿景与战略目标战略阶段划分战略阶段划分第一第一阶段：段：2004-2006年，解决地位危机是年，解决地位危机是摆在用友面前的在用友面前的头等大事，等大事，战略略实施的重点必施的重点必须围绕着一个中心着一个中心“上上规模模”、两个基本点、两个基本点“树品品牌、打基牌、打基础”进行行产品美誉度产品美誉度服务美誉度服务美誉度合作和联盟合作和联盟研发基础研发基础成本基础成本基础管理基础管理基础树品牌：树品牌：品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似软件这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定软件行业企业生存和发展的最核心因素。打基础打基础产品：服务：合作和联盟：通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低加强研发基础管理，修正和完善用友的研发体系和研发标准，确定产品研发的改进目标，完善研发控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的上规模上规模第二第二阶段：段：20062010年，企年，企业达到达到10亿以上的以上的销售售规模后，地位模后，地位危机得以危机得以缓解，解，战略略实施的重点施的重点应当当转变为专业化化、上水平、建、上水平、建优势专业化专业化上水平上水平建优势建优势企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。专业化：意指技术领先型所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是溜不掉，即资源的延续性。随着企随着企业规模的迅速模的迅速扩大，企大，企业的的组织特征也会特征也会发生生变化，因此与用化，因此与用友的友的业务发展相适展相适应，用友的管理模式与，用友的管理模式与组织结构必构必须进行相行相应的的变革革业务现状业务现状20062006年的业务发展目标年的业务发展目标20072007年后的业务发展目标年后的业务发展目标目前组织的特征目前组织的特征过渡期的组织特征过渡期的组织特征组织结构发展目标组织结构发展目标产品组合2005年目标2006年目标产品组合2007年后目标20072007年的业务发展目标年的业务发展目标产品组合2007年目标以软件制造为主要特征工厂化管理职能制的组织结构形式初具集团型企业的特征从操作型管理向战略型管理过渡适合于职能制与事业部制的混合结构典型的集团型企业以战略型管理为主要管理模式宜于采取事业部制的组织结构用友目前的用友目前的组织表表现出典型的出典型的（软件件/服服务/知知识）型企）型企业的特征，的特征，但目前但目前组织中中职能管理、能管理、项目管理和矩目管理和矩阵管理等各管理等各类管理模式相互管理模式相互混和，降低了混和，降低了组织效率效率股份公司股份公司产品研发产品研发产品研发产品研发测测测测试试试试中中中中心心心心开开开开发发发发管管管管理理理理产产产产品品品品市市市市场场场场市场市场市场市场战战战战略略略略市市市市场场场场运营运营运营运营人人人人力力力力资资资资源源源源财财财财务务务务ITIT行行行行政政政政销售销售销售销售销销销销售售售售支支支支持持持持产产产产品品品品市市市市场场场场服务服务服务服务实实实实施施施施培培培培训训训训支支支支持持持持服服服服务务务务用友用友用友用友在线在线在线在线服务服务服务服务事业事业事业事业部部部部渠渠渠渠道道道道伙伙伙伙伴伴伴伴小型小型小型小型管理管理管理管理软件软件软件软件事业事业事业事业部部部部法法法法务务务务生生生生产产产产高高端端新新业业务务国国国国际际际际业业业业务务务务部部部部客户客户客户客户服务服务服务服务质量质量质量质量管理管理管理管理部部部部香香香香港港港港分分分分公公公公司司司司企业企业规划规划与管与管理部理部行业行业行业行业客户客户客户客户业务业务业务业务本部本部本部本部NCNCU8U8U9U9通通通通产品开发本部产品开发本部产品开发本部产品开发本部大区大区大区大区行业客户业务本部行业客户业务本部行业客户业务本部行业客户业务本部华华华华东东东东中中中中南南南南北北北北方方方方钢钢钢钢铁铁铁铁烟烟烟烟草草草草广广广广电电电电军军工工能能源源西西西西北北北北西西西西南南南南电电电电力力力力行行行行业业业业产产产产品品品品管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询建建筑筑综综合合业业务务把把组织现阶段的段的问题放在整个生命周期中放在整个生命周期中进行判断，行判断，我我们认为，用友用友的管理正的管理正处在从粗放化在从粗放化阶段向段向规范化范化阶段的段的转折折时期期发展阶段发展阶段初创期初创期粗放化时期粗放化时期规范化时期规范化时期精细化时期精细化时期特点特点企业主制企业主制集体化集体化规范化规范化精细化精细化结构结构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规范性程序，劳动分工和新的专业化增加官僚制中的团队工作，小公司思维产品或服产品或服务务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线多重产品或服务线奖励与控奖励与控制系统制系统个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化的系统广泛性，改变产品和部门创新创新由业主-管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的R&D目标目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织高层管理高层管理方式方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点“管理管理导向向”的的组织建建设方式已方式已经成成为企企业发展的桎梏，展的桎梏，组织内部内部存在的存在的责权利不清晰状况使分利不清晰状况使分权管理管理势在必行在必行企业发展周期企业发展周期特征特征危机危机创业阶段创业阶段 当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存 领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。粗放化阶段粗放化阶段 尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。委派的必要委派的必要。低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。规范化阶段规范化阶段 规范化阶段包括规章、程序和控制系统的规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。精细阶段精细阶段官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。与与领导人决策能力相匹配的人决策能力相匹配的权威型管理威型管理风格（格（应体体现民主型和决策民主型和决策责任，但没有人任，但没有人为决策决策负责的意思）的意思）已逐已逐渐不能适不能适应快速成快速成长的的业务的要求的要求权威型管理风权威型管理风格和控制型管格和控制型管理方法理方法初创期初创期快速成长期快速成长期符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题优优点点缺缺点点综合分析合分析权力分配模式中的各种因素，我力分配模式中的各种因素，我们认为，用友目前既有分，用友目前既有分权管理的必要，也具管理的必要，也具备分分权管理的条件，在管理的条件，在组织体系体系设计中中应当体当体现出分出分权管理的特点管理的特点组织的规模组织的规模大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反企业高层具有集权价值取向和思维模式的组织要求经营权力集中和经营政策的一致性企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥用友由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性高层的价值取高层的价值取向和思维模式向和思维模式管理层的能力管理层的能力与数量与数量组织的发展史组织的发展史组织的稳定性组织的稳定性用友的销售规模目前已达8亿左右提升至10亿，人员规模将从1000多人发展至3000人以上高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才用友经历过高速发展和重组合并阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展影响因素影响因素一般选择一般选择用友的实际用友的实际分灶吃饭分灶吃饭分权管理分权管理划小核算单位划小核算单位落实经营责任落实经营责任战略略规划期内，用友将逐步向集划期内，用友将逐步向集团型的企型的企业发展，展，业务管理模式管理模式应当当适适应分分权管理的需要，逐步由操作型向管理的需要，逐步由操作型向战略型略型过渡，渡，职能制和事能制和事业部部制相制相结合的混合型合的混合型组织形式将是形式将是较为适宜的适宜的选择转型后的混合型组织形式转型后的混合型组织形式混合型的组织形式已初步体现出集团型企业的组织特征鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多元化的倾向，业务管理模式需要逐步由操作管理型向战略管理型过渡组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协调性，因为事业部内清晰的产品职责与内部联系环节从而实现端到端的流程总部核心职能保持稳定，计划、财务、营销、研发、质量等核心职能部门实行专业化管理通过公司总部与事业部的分工与分权达到目标更好的一致性效果原职能制组织形式原职能制组织形式用友职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，所以职能部门对顾客的要求、意见反应变慢根据新根据新华信信业务管理模式管理模式选择模型，可以模型，可以对管理模式作出合理的管理模式作出合理的选择，在在战略略规划期内，建划期内，建议用友用友选择介于操作型和介于操作型和战略型之略型之间的的过渡性管渡性管理模式理模式财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理业务类型业务类型资源相关度越高的业务，越适合采取操作型的管理模式新华信管理模式选择模型新华信管理模式选择模型低高战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟低高成长起步中中战略地位越高的业务，越适合采取操作型的管理模式；处于起步阶段或成长初期的业务，适合采取操作型的管理模式根据对用友现有产品业务经营情况的综合分析，在战略规划期内，用友可以选择一种结合操作根据对用友现有产品业务经营情况的综合分析，在战略规划期内，用友可以选择一种结合操作型和战略型特点的过渡性管理模式型和战略型特点的过渡性管理模式目目录一、用友有限战略明晰与组织发展策略一、用友有限战略明晰与组织发展策略二、战略规划期的组织结构设计方案二、战略规划期的组织结构设计方案三、三、20062006年后的组织建议方案年后的组织建议方案新新华信建信建议的用友三年的用友三年战略略规划期的划期的组织机构机构图执行副总裁执行副总裁总裁总裁综合管理中心市场营销中心产品工程中心质量保障中心计划财务中心经营计划室绩效管理室财务管理室会计室朝阳财务科顺义财务科企业管理室行政管理室人力资源室质量政策室质量管理室客户信息室售后服务室配件管理室营销策划室市场推广室大客户室开发一室（陆霸雷驰）开发二室(传统车皮卡)技术管理室零部件工程室朝阳事业部朝阳事业部顺义事业部顺义事业部综合办公室经营计划科制造部销售公司综合办公室经营计划科制造部销售公司决策支持委员会决策支持委员会财务一科财务二科财务一科财务二科开发三室（轻卡轻客）机构机构设置和称置和称谓规范建范建议内部机构设置与称谓建议内部机构设置与称谓建议1 1、总部职能部门内部机构设置与称谓建议、总部职能部门内部机构设置与称谓建议 内部机构设置建议：总部职能部门内部分为中心、室（科）两级结构，室下原则上不再增设机构，直接管理到岗。部门岗位设置时一般只设正职，不设副职，可设助理 称谓建议：中心负责人一律称为总监，部门内二级机构负责人称为经理（或室主任）2 2、事业部内部机构设置与称谓建议、事业部内部机构设置与称谓建议 内部机构设置建议：参照总部职能部门的内部设置，事业部内部为部科两级组织建制 称谓建议：部门负责人称为经理，如：制造部经理、销售公司经理，部门内二级机构负责人称为科长、车间主任过渡期的渡期的组织设计方案方案结合了合了组织所承担的所承担的战略任略任务、组织诊断的断的结果，并充分考果，并充分考虑了用友的了用友的实际情况，表情况，表现出三个明出三个明显的特点的特点组织诊断组织诊断组织任务组织任务过渡期组织架构的搭建必须基于用友在过渡阶段的基本战略目标和战略实施重点，设计的组织结构必须有利于促进本阶段战略任务的顺利完成过渡期组织架构的搭建应建立在对现阶段组织结构主要问题深入解剖和准确把握的基础上，设计的组织结构应有效解决现阶段组织结构和组织运行中存在的制约战略目标实现的一系列关键问题p 匹配性：过渡期的组织结构应当与本阶段的战略任务相匹配匹配性：过渡期的组织结构应当与本阶段的战略任务相匹配 p 原则性：本阶段组织结构的设计应当遵循组织设计的一般原则，体现出组织结构的优化原则性：本阶段组织结构的设计应当遵循组织设计的一般原则，体现出组织结构的优化p 实操性：不追求最优方案，以企业实际情况为出发点，以便于实施操作为主要目的实操性：不追求最优方案，以企业实际情况为出发点，以便于实施操作为主要目的组织设计的基础组织设计的基础组织设计充分考充分考虑了企了企业在本在本阶段所面段所面临的的战略任略任务找资源找资源打基础打基础上规模上规模战略规划对组织提出的要求战略规划对组织提出的要求本阶段的战略规划重点本阶段的战略规划重点市场资源、技术资源人力资源、财务资源观念基础、管理基础成本基础、质量基础企业产销规模连跨两个台阶2005年产销量达到6.7万辆2006年产销量达到10万辆p未来组织结构要能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张的需要。对关键产品要提供足够的资源，以促进各项业务的快速发展p建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近用户，能对市场变化和用户需求作出快速反应p业务单元的设置应以销售和生产单位为核心，以体现“销售围着市场转、生产围绕销售转”的经营思想p管理模式、组织功能和流程必须对业务的快速发展起到有力的推动作用p职能部门在精干原则上按照专业化设置，以提高组织的基础管理水平和职能服务水平p加强人力资源管理力量，对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。为推推动战略略规划的划的实施，用友必施，用友必须选择合适的合适的组织形式和管理模式，形式和管理模式，通通过机制的机制的创新新实现用友各用友各项业务的全面突破的全面突破p尽可能根据各类产品系列的特点和业务发展的需要来划分业务单元。并明确各业务单元的责任定位p采用适度分权的管理模式。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能p相关的职能尽可能纳入同一部门，减少部门间的协调p在保持合理控制的基础上，应突出职能部门的服务功能，强化内部客户的概念，并通过规范的流程加以推动p明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠p人力资源职能应得到强化业务单元和职能部门的设置必须体现战略规划实施的要求业务单元和职能部门的设置必须体现战略规划实施的要求 但经过前期的访谈与管理诊断，我们发现，但经过前期的访谈与管理诊断，我们发现，用友目前的组织结构已用友目前的组织结构已经暴露出职能制管理的许多弊端，机制缺乏活力，组织效率低下，经暴露出职能制管理的许多弊端，机制缺乏活力，组织效率低下，内部暮气沉沉，不能为战略目标的实现提供应有的动力内部暮气沉沉，不能为战略目标的实现提供应有的动力p产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失，所有者和经营者的责权利关系缺乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患p现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性，由于产品系列的多元化，管理问题的复杂化，现有的职能部门和业务单元设置以及业务运作状况已经表现出明显的局限性，导致战略规划实施缺乏应有的动力，经营运作困难重重p调查问卷显示，授权不足、部门责权利不匹配、部门协调难度大、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出p管理层级过多，协调工作量大，组织运行效率不高p管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主动性p组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度p部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性p管理制度不完善，现有的制度也不能很好的执行p人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理p公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系p绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方向和要求p基础管理薄弱p企业文化建设滞后，员工缺乏归属感组织运行中的运行中的问题在在组织结构的治理构的治理层、职能能层和和业务经营层三个三个层面上均有不同程度的反映，使得面上均有不同程度的反映，使得组织的的优化与机制的化与机制的创新新势在必在必行行治理治理结构结构职能职能设置设置业务业务经营经营存在的主要问题存在的主要问题组织的优化与创新建议组织的优化与创新建议 产权关系不清晰，出资者的权益未能得到明确体现，既不利于使所有者的权益从制度上得到保证，也不利于理顺所有者与经营者的关系，产权问题将会成为企业长远发展的关键障碍 治理结构不完善，董事会和监事会均形同虚设，未能发挥应有作用 副总经理设置不合理，权力分配不明确，权责严重不对称，既增加了组织层级，又降低了组织的运行效率 职能部门设置基本符合企业现阶段的实际，但由于部门定位不明确，职能划分不科学，部门职责缺乏明确的界定，工作安排存在较大的随意性，以及岗位编制不落实，流程运行不规范，造成现有职能部门未能发挥应有作用 销售公司和两个分厂的责任定位不明确，目前都还只是一个任务中心，而不是严格意义上的成本中心、利润中心，造成经营责任难以有效地落实到各业务经营单位 决策权几乎全部控制在关键领导人手中，对销售公司和分厂的授权太小，未能充分调动起业务经营单位的积极性和主动性，造成大量日常决策问题上移明晰股权结构，理顺产权关系明晰股权结构，理顺产权关系完善治理结构，规范治理制度完善治理结构，规范治理制度减少副总设置，明确权力分配减少副总设置，明确权力分配整合职能中心，划清职能分工整合职能中心，划清职能分工调整岗位设置，规范岗位职责调整岗位设置，规范岗位职责根据业务性质设置业务单元根据业务性质设置业务单元明确各业务单元责任定位明确各业务单元责任定位下放日常经营决策权限下放日常经营决策权限通过预算和计划进行控制通过预算和计划进行控制远期近期由于条件不成熟，暂且维持现状由于条件不成熟，暂且维持现状为解决高解决高层领导班子存在的班子存在的问题，我，我们建建议精精简副副总设置、明确置、明确权限划分限划分高层设置及存在的问题高层设置及存在的问题p 根据最新的高层调整结果，目前用友高层设置总经理1人、常务副总2人、财务副总1人、营销副总1人、生产副总2人、主管售后服务的副总1人、总经理助理3人p 高层存在的问题反映在多个方面：如：高层中的决策层与执行层划分不明确，分工不顺、职责不清、授权不到位、权责不对等、管理关系不明确、多头指挥现象严重，造成领导班子协同性差、意见分歧大、执行效果差，得过且过、不负责任、互不服气、推诿扯皮的不良风气在滋生蔓延高层配置优化建议高层配置优化建议p 对高层配置进行调整，精简班子成员，减少副总设置，在总经理之下仅设置一名执行副总，以降低总经理的管理幅度和班子的协调难度，进一步明确决策和执行的分工关系p 总经理对执行副总进行明确的授权，总经理和执行副总的职责要界定清楚。总经理负责战略实施关键环节的控制、核心资源的调配和决定企业的重大决策；执行副总对总经理负责，执行总经理的决定，并负责日常的业务经营管理和日常业务决策p 执行副总之下设职能中心或业务单位总监，分别对总经理或执行副总负责为解决解决总部部职能能层面的面的问题，我，我们建建议在新的在新的组织体系中理体系中理顺职能能关系、明确关系、明确职能分工，落能分工，落实部部门和和岗位位责任任职能设置及存在的问题职能设置及存在的问题职能部门优化建议职能部门优化建议p 目前用友总部设置办公室、经营战略部、财务部、综合计划部、产品工程部、零部件工程部、质量部7个职能部门，职能涵盖行政事务、后勤管理、战略规划、人力资源管理、绩效考核、信息网络管理、制度与流程管理、会计核算、经营计划、产品开发、工艺管理、采购控制、质量管理等方面p 职能设置的问题表现在：预算、基础管理等关键职能缺失或弱化；职能划分缺乏系统性的考虑，密切相关或类似的职能分别归属不同部门，业务运作流程既不规范、也不明确，造成协调工作量加大，部门间的推诿扯皮增多，导致有人没事干、有事没人干p 明确总部的职能定位，根据职能定位分别成立几个职能独立、精简高效的职能中心p 理顺总部的职能关系，将密切相关的职能或性质相近的职能整合在同一部门，尽可能变部门间的协调为部门内部的协调，并通过规范的流程明确业务运作关系p 职能中心设总监岗位，总监可在目前的副总和部门经理中进行选拔p 职能中心可按人员编制数量和工作性质下设科室针对业务经营层面的主要面的主要问题，我，我们将将组织设计的突破点的突破点选择在在组织机制的机制的创新和新和业务单位的重位的重组上上业务单元现状及存在的问题业务单元现状及存在的问题p 目前用友沿袭了工厂化的业务单位设置模式，生产和销售分离，下设朝阳分厂、顺义分厂和销售公司三个基本的业务经营单位，分别定位为生产制造中心和产品销售中心；p 业务单元设置存在的问题主要表现在销售环节：营销规划和市场策划职能下移，人员配置力量不足，造成职能弱化，未能很好发挥参谋和协调职能渠道建设滞后，销售管理薄弱，由于同时负责多种产品的销售，不能根据各种产品不同的特点采取针对性的销售策略和有效的管理手段，不同档次的产品之间相互影响，造成力量分散，难以达到预期的销售效果售后服务基础薄弱，整体水平较低，由于涉及环节较多，协调难度大，特别是配件采购跟不上，对配套厂商缺乏有效的制约手段，难以对销售形成有力的支持p 但也暴露出业务单位设置不适应企业现状的深层次问题：如业务单元定位不适应企业现状，部门设置不合理，授权不够优化建议优化建议p 引入事业部制，通过划小经营单位，分解经营目标，落实经营责任，改进激励手段，将产品经营的压力传递到每一个业务经营单位和每一条产品线，为核心业务和新增业务的发展提供足够的动力和充裕的拓展空间p 对现有的业务经营单位进行重组p 对各业务单元重新进行责任定位，并下放日常经营决策权限，总部通过预算和计划进行控制同同时，考，考虑到到软件件产品品业务的价的价值链，在，在组织结构和构和职能能设计时尽尽量减少非增量减少非增值环节和活和活动基础设施管理基础设施管理市场市场营销营销产品产品研发研发生产生产制造制造物资物资采购采购销售销售售后售后服务服务利利润润质量管理质量管理财务管理财务管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理辅辅助助价价值值活活动动主主要要价价值值活活动动战略计划与运营监控战略计划与运营监控行政事务与后勤服务行政事务与后勤服务q 主要价值活动：市场营销、产品开发、物资采购、生产制造、销售、软件物流、售后服务q 辅助价值活动：战略规划、经营计划、运营监控、人力资源开发与管理、财务管理、质量管理、后勤服务等q 通过对软件产品业务的价值链分析，进一步明晰了用友的主价值活动和辅助价值活动，对主价值活动链应大力强化，对辅助价值活动链应尽量精简非增值环节软件软件物流物流在在组织细部部环节及相关及相关职能能设计时，还要基于要基于对关关键业务环节核心流核心流程的梳理和程的梳理和优化化竞争性竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性依赖性（流程所依赖的关系）控制性控制性（控制是定量还是定性）振荡性振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性匹配性（与战略是否匹配）流程梳理流程梳理1.1.流程与战略的匹配性：流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.2.关系依赖性：关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.3.流程的振荡性：流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.4.流程的控制性：流程的控制性：(推动力量）推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.5.效果与目标的一致性：效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.6.竞争性：竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？流流程程梳梳理理原原则则职能部能部门设置建置建议根据用友目前的根据用友目前的实际情况，情况，总部可定位部可定位为战略略调控、控、经营管理、管理、产品开品开发、市、市场营销、质量保障五大量保障五大职能中心能中心战略调控战略调控综合管理综合管理产品开发产品开发市场营销市场营销质量保障质量保障经营计划、部门绩效考核、投资管理、资金预算、会计核算、成本控制等职能均具有一定的战略调控功能，且职能相关性较大，可以整合在同一职能中心人力资源管理、行政管理和企业基础管理共同承担着战略规划实施的支持性和服务性功能，职能性质相近，协同效应明显，可以整合为一个综合管理性质的职能中心新产品开发、试验、产品公告目录申报、工艺技术管理、技术资料管理、供应商选择、配件采购定价、配套厂商管理与产品开发密切相关，可以整合在产品开发职能中心，条件成熟时可以分立为独立的技术中心，按照费用中心进行管理市场研究、市场推广、产品策划、终端客户分析；其中以前两者为最重要，其中包括市场信息收集、竞争对手分析、市场运作分析与实施、广告设计、媒体投放监控及评估质量控制和售后服务从表面上看性质不同，但从质量方面讲，则同属产品售前售后整个过程的质量保障职能，在现阶段用友产品质量普遍不高的情况下，以上职能整合在一起将对产品的质量起到综合保障的作用，同时也有利于将软件产品召回制度实施后对用友的影响降低到最小程度总部定位总部定位职能整合的理由职能整合的理由因此，建因此，建议将将总部部现有的有的职能部能部门精精简合并合并为五个核心的五个核心的职能部能部门，在整合相关在整合相关职能的基能的基础上突出部上突出部门的核心的核心职能能执行副总裁执行副总裁综合管理中心市场营销中心产品工程中心总裁总裁质量保障中心计划财务中心n 人力资源n 行政事务n 后勤服务n 企业管理n 资本运作n 目标体系管理n 经营计划n 部门绩效考核n 投资管理n 资金预算n 会计核算 n 成本控制n 新产品开发n 新产品定价n 产品试验与认证n 公告目录申报n 工艺技术管理n 技术资料管理n 供应商选择n 配件采购定价n 配套厂商管理n 质量体系管理n 质量控制n 售后服务n 配件管理n 客户信息n 产品召回n 市场研究n 产品规划n 营销策划n 品牌管理n 广告管理n 公共关系职能部能部门设置（一）：置（一）：计划划财务中心是中心是战略略规划划实施的施的组织部部门和和经营调控部控部门，根据内部，根据内部职能分工，建能分工，建议下下设经营计划室、划室、绩效管效管理室、理室、财务管理室、会管理室、会计核算室、朝阳核算室、朝阳财务科和科和顺义财务科科设计思路设计思路计划财务中心计划财务中心财务管理室经营计划室 绩效管理室会计核算室通过总经理对这六个室的直接控制，加强战略规划实施的推动力量，提高核心经营资源的整体利用效果；也体现总经理逐步对日常经营放权，但同时在授权过程中通过计财中心保持对企业的整体控制改变以往经营计划与绩效考核分离于两个部门，绩效考核流程没有形成工作闭环的状况，统一经营计划与绩效考核的管理归口以成本领先为核心竞争力的组织结构需要强化集中计划，而目前计划部工作留于形式，需要规范经营计划制定流程与制度随着事业部的建立，朝阳与顺义由以前的成本中心逐步向利润中心过渡，这就必然要完善与提高计划财务中心成本核算与会计核算的能力两个事业部财务科的设立是在保证计财中心控制的基础上方便事业部的日常财务工作需要，属于计财中心派出机构，考核权归计财中心朝阳财务科 顺义财务科部门使命部门使命核心职能核心职能负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握制定用友的财务管理制度、会计核算与审计制度；参与审定企业年度经营计划和中长期发展规划 负责制定年度筹资计划以及相关各部门年度经营计划中的财务考核指标的分解、监控与分析负责进行集团总部日常会计核算、合并报表编制等工作 负责两个事业部的日常开支的管理，方便事业部生产以及销售工作的开展计划划财务中心在目前的中心在目前的综合合计划部、划部、财务部和部和经营战略部的略部的绩效管效管理科基理科基础上上组建，建，归总裁直接管理，以加裁直接管理，以加强战略略规划划实施的推施的推动力力量，提高核心量，提高核心经营资源的整体利用效果源的整体利用效果总经理总经理常务副总常务副总财务副总财务副总综合计划部综合计划部财务部财务部经营战略部经营战略部绩效管理科绩效管理科总裁总裁计划财务中心计划财务中心经经营营计计划划室室绩绩效效考考核核室室财财务务管管理理室室会会计计核核算算室室组织机构现状组织机构现状调整后调整后朝朝阳阳财财务务科科顺顺义义财财务务科科计划划财务中心中心设置置说明明部门名称计划财务中心部门直接上级总裁部门使命负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握部门职责1、生产经营计划编制；2、公司综合统计与专项统计；3、绩效考核实施与督察；4、绩效考核申诉管理；5、公司财务预算编制及检查；6、固定资产流动资产管理；7、财务核算与财务报表、分析报告编制；8、公司成本核算及日常开支管理；9、事业部财务工作开展与管理；10、公司财务审计；部门下设机构经营计划室绩效考核室财务管理室会计核算室顺义财务科朝阳财务科科室职责编制公司年、月综合工作计划及专项计划；负责公司综合统计及专项统计。组织绩效管理，督察绩效考核；负责处理绩效管理申诉；评估企业运营状态，提出管理体系改进建议；负责重要任务的监督、检查参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策；组织编制公司财务预算，并检查预算执行情况；负责公司固定资产、流动资金管理；负责资金筹措与管理负责公司各种业务的财务核算；编制财务报表，编写财务分析报告；总部日常开支管理负责生产成本的记录与核算；负责事业部日常支出管理；负责销售财务管理；编制每月结算报表负责生产成本的记录与核算；负责事业部日常支出管理；负责销售财务管理；编制每月结算报表部门岗位设置（职位参考名称）总监、总监助理经理（主任）计划专员统计专员经理（主任）绩效考核专员经理（主任）预算管理专员资金管理专员固定资产管理专员内部审计专员经理（主任）总帐会计专员税务会计专员成本核算专员工资核算专员销售核算专员出纳岗科长销售结算专员成本核算专员出纳岗科长销售结算专员成本核算专员出纳岗职能部能部门设置（二）：置（二）：综合管理中心是合管理中心是战略略实施的服施的服务支持部支持部门和和企企业的的综合管理部合管理部门，根据内部，根据内部职能分工，建能分工，建议下下设人力人力资源室、源室、行政管理室和企行政管理室和企业管理室管理室综合管理中心的设立主要是适应企业过渡阶段的要求，人力与企业管理两个室随着业务的成熟与人员的充实需要独立与强化企业管理室是今后企业