2020年民营企业面临的挑战与机遇（家族企业版）.pdf

2020年民营企业面临的挑战与机遇 家族企业版3内容摘要 5家族企业及其宗旨 6家族企业健康状况评估 10从“着眼长远”到“着手细节”14优秀的家族管理源自良好的家族沟通 18家族目标和企业战略相协调 22资金筹集 26社会责任：家族企业为何要回馈社会？30家族企业与未来工作 34商业生态圈及创新 38网络风险 42家族资本保护 46遴选继任、因域考量、未雨绸缪 50目录45家族企业版内容摘要在任何一门语言中，“家族”是最能引起共鸣的词语之一。它蕴涵爱、力量、支持和特殊纽带，同时亦使人联想到冲突、矛盾和闹剧。若家族欲在此类制衡格局中取得良好发展态势，则需努力和甘于奉献。这对任何家族而言均充满挑战，而对于经营企业的家族来说则须加倍努力，方能实现家族长久和睦。很少有家族企业能传承到第三、第四代，这通常归因于企业与家族个体成员在目标、追求和需求方面存在差异。在本报告中，我们针对成功解决上述难题的全球家族企业进行分析，总结其共同特征。相关文章由从事家族企业服务的德勤专业人员撰写，其中包含众多可行的专业洞见，内容涵盖继承、社会责任、家族资本保护、家族企业健康评估、创新以及未来工作模式等热点话题。我们发现，成功的家族企业往往具备一项共同品质：即超越盈利的使命感。毫无疑问，与其他商业企业一样，赚足资本维持企业运转对家族企业同样重要。然而，家族企业还受其他独特追求的驱使，此类追求会决定其在未来的传承。无论是致力于回馈社区、环境可持续发展或是生产完美的产品，宗旨决定其行事所趋。本报告的开篇章节涉及这一话题，探讨了在寻求和履行宗旨过程中，新老家族企业在文化和地区层面的差异。我们经常谈论家族企业对其所处经济体的重要性；然而，实现上述非经济目标才是其对社会所产生的最大影响力。全球化和技术革新的速度一如既往地对企业产生颠覆性影响，家族企业如何坚守和彰显其使命感不仅会影响自身巩固及发展，亦会影响社会对其贡献的认可程度。Carl AllegrettiCarl Allegretti德勤全球民营企业与私人客户服务 领导合伙人 Deloitte LLP周锦昌德勤全球家族企业服务领导合伙人德勤中国周锦昌6 2020年民营企业面临的挑战与机遇6家族企业及其宗旨周锦昌德勤全球家族企业服务领导合伙人7家族企业版 在日本西北海岸，有一家族企业几乎比周遭一切事物都要年长（古老的雪松树林和一座建于717年的佛庙除外）。这是一家小型旅馆，名为Hoshi Ryokan，是世界上最古老的独立家族企业之一，仅比佛庙晚创建一年，目前已传承近五十代人。对于Hoshi家族来说，家族身份与酒店之名密不可分，这缘自其长期致力于发展和传承迄今1,302年的家族企业并在持续发展。1对于众多在亚洲开展业务的家族企业而言，Hoshi Ryokan是完美典范它是由每代人延续下来的成功企业，永续无止境。家族是亚洲文化的重要组成部分。每个人都希望他们的遗产能够从第一代传至第二代、第三代并一直延续下去。因此，大多数家族企业的首要宗旨都是家族的延续。无论家族企业的位置和经营地在何处，其目标不仅仅限于盈利。若您问家族企业所有者是何因素在驱动他们，您会听到这些词：文化、传承、传统、社区、创新。维持家族企业的确需要利润，但在某些方面也需要使命感，这能使整个家族企业的利益相关者产生共鸣，如客户、员工和经营所在地区的百姓。这一观念最终在某些全球最大的上市公司中得以重视。2019年8月，美国最大的181家跨国公司的首席执行官联合发表了一封名为“公司宗旨宣言”（Statement on the Purpose of a Corporation）的公开信。他们在信中提到，不仅股东，公司的每个利益相关者都至关重要。信中还写道：“我们致力于向所有人传递价值，以使公司、社区和国家在未来获得成功。”2长期以来，企业仅遵循最大化实现股东利润收益这一经济原则，而这封信是对该原则的重大突破。家族企业领导人可能觉得这种思维转变有些过气，因为他们的宗旨始终意味着创建某些比自身发展更为重要的东西。传承不过三代的问题在全球范围内，很难找到成功传承超过三代的家族企业。在美国，只有不到30%的家族企业和创始人控股企业能够作为家族企业延续至第三代。3从表面上看，这是一个继承问题。但实际上存在许多可能引发继承问题的潜在因素，而影响最大的因素就是缺乏能够将家族各代人团结起来的宗旨。每个家族企业在创建之初均应建立宗旨，该宗旨须从第一代人起践行至今后的无数代。若未能成功践行，通常是由于家族成员的自身目标与家族宗旨相异。这种情况曾经主要存在于西方的大型发达经济体，年轻的家族成员通常都上过大学，毕业后组建各自的家庭并从事自身事业。这种分离会引发独立思考和新想法，因此不仅仅关乎家族企业，还关乎其他潜在职业道路。82020年民营企业面临的挑战与机遇相较之下，东方的家族一直以来都居住在一起，多代人生活在同一屋檐下；但由于全球化和技术发展让世界变得越来越小，这种情况正在发生改变。从多方面来看，中国大陆正处于这类文化转变的中心。尽管中国已有数千年的历史，但许多家族企业都是在文化大革命结束之后，由前一代人所创建。这代人创造的财富使其能够将子女送往国外接受教育，而他们的子女将带着不同的观念和优先考虑事项返回国内。举一个例子，我认识一位中国的企业主，他将唯一的儿子送到澳大利亚留学，结果他儿子在那里生活了二十年。这位父亲希望儿子继承其企业，但这对其儿子来说不具任何吸引力。这演变成了东西方文化之间的一场冲突。消除分歧明确的宗旨对所有家族企业来说都至关重要，使命感越强的家族企业通常也越成功。家族企业的宗旨不仅包含企业的宗旨，亦涉及家族的宗旨，它决定了家族与企业的契合方式，并从开始阶段确定了家族成员合营企业的目的。有些家族企业的宗旨是通过产生积极的社会影响，成为其他企业的榜样。在2019德勤全球人力资本趋势报告中，44%参与调查的企业和人力资源领家族企业的宗 旨包括企业宗 旨和家族宗旨。导人表示，社会性企业问题对企业的重要性比三年前更甚；剩余56%的受访者预估社会性企业问题在三年后将更加重要。4社会影响和社会道德是千禧一代（不仅是客户，还有员工）转变与企业关系的最常见原因。家族企业不仅可通过其业务，还可利用其经济成就建立的家族基金会产生社会影响。当然，家族企业的宗旨不一定非要如此崇高。它可以是维护一项传统或一套核心价值观，亦可体现对某个地方的认同感：因为诸多家族企业不愿搬离其所在社区；这些企业的身份已经与其被创建和获得成功的地方密不可分。此外，宗旨还可直接的展现卓越的客户服务或技艺等方面。始终保持沟通无论家族企业的宗旨是什么，开诚布公的交流都至关重要。每个家族成员应分享各自的愿景，以此作为家族讨论价值观、愿景和宗旨的开端。当企业与家族优先考虑的事项背道而驰时，则需某种治理流程来解决该问题。诚然，针对家族企业宗旨开展有效的讨论是存在困难的，尤其是在多代人共同参与讨论的情况下因为他们拥有各自的生活经验和观点。9家族企业版然而，这类沟通也可能产生转变公司传统的见解，帮助各代人解决冲突，并在传统与创新之间找到有效的平衡点。对于成功的家族企业而言，新老几代人一直处于不断磨合和探讨宗旨的过程中。举例而言，李锦记是一家位于中国广东省的家族企业，拥有130多年的历史，创建了以蚝油为根基的商业帝国。该公司于二十一世纪初引入了综合治理系统，但在此之前，家族分歧差点令其倒闭。该家族领导人将部分业务部门变成年轻家族成员的训练基地，这些年轻成员曾被派往世界各地踏上“创新之旅”以唤起全新思考。5在案例中，该家族企业的核心业务保持不变，但年轻的家族成员帮助引进了新的调味品种及包装风格。由此，宗旨得以确立，这也是该公司传承至第五代的主要原因之一。注释1.Morten Bennedsen，“Centuries-old Japanese family-owned inn a model for succession,”南华早报，2014年2月28日，https:/ letter,“Statement on the Purpose of a Corporation,”Business Roundtable,August 19,2019,https:/www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans。3.Catherine Schnaubelt，“Transitioning Your Family Business To The Next Generation”，福布斯，2018年8月17日，https:/ Volini、Jeff Schwartz、Indranil Roy、Maren Hauptmann、Yves Van Durme、Brad Denny和Josh Bersin，“引言：领导社会企业以人为本进行企业重塑”，2019德勤全球人力资本趋势报告，Deloitte LLP，2019年4月，https:/ Hong Kong oyster sauce dynasty plans a 1,000-year reign:a case study for Asias ultra rich”，南华早报，2019年8月31日，https:/ 2020年民营企业面临的挑战与机遇10家族企业健康状况评估Larry Keeley德勤业务部门Doblin主席兼联合创始人11家族企业版 一些极为成功的家族企业由于家族内部冲突或纷争而走向衰落或分崩离析，这样的例子不在少数。家族纠纷会转变并动摇那些一直专注于公司成功的家族成员，由此导致市值数十亿美元的企业逐渐被瓦解和出售。然而，即使家族企业找到了维持自身发展的方法，但也可能由于内部矛盾而无法充分发挥其潜力。家族纠纷可源于对公司战略持不同观点或领导层发生变动，也可源于与公司经营并无关系的幕后个人问题。无论家族是否参与企业的日常运营，或者仅保留控股权，上述家族问题都可能破坏传统，使几代人积聚的财富日益缩减。而在许多情况下，这些家族问题能得以解决。目前，尚未在家族企业中发现无法通过可识别因素某种组合来解释的失衡情况。通过预测分析可向家族说明，如果不及时解决自身薄弱环节，可能会导致的结果。挑战许多家族企业都会在某个历史时段，从单一创始人的初创企业发展成为由众多家族成员和/或外部引入的领导层共同管理的庞大企业。参与企业管理的家族成员增多，各代人之间就自然会出现分歧。当一个家族在平台业务上大获成功时，将面临诸多金钱利益问题，家族成员之间的矛盾可能会加剧。对于需要创新或转变模式以保持增长的企业而言尤其如此。年长的家族成员在企业发展的几十年里一直指导着企业前行，对企业有着深厚的感情，因此往往会忽视年轻一代有关新型技术驱动企业计划的相关意见。例如，“守旧派”可能会基于曾经失败且费钱的项目而推倒此类意见。有趣的是，成功的家庭成员往往拥有不成功的家庭成员所不具备的品质：即谦逊，因为经验告诉他们要更加谨慎，不能将成功视为理所当然。多数情况下，很难在不同观点之间找到共同点。正是由于这些代沟使失衡问题加剧。当这类矛盾无法在内部得到解决时，家族通常会引入外部人员来接管公司的管理工作。他们会寻找拥有完美资历的外部人员来胜任这份工作，但这些人员并不充分了解最初引发矛盾的家族相互影响因素。如果忽视这一问题，那么外部人员会我行我素，而使公司陷入危险境地。若发生此类情况，企业往往会不停地更换首席执行官、顾问和其他领导人员，而真正的问题则永远不会得到解决。即使家族成员明白他们之间的问题阻碍了企业发展，这些问题也很难得到解决。在亚洲等地区，年轻一代倾向于顺从长辈，希望避免冲突。但在欧洲，家族的声誉高于一切，他们会将问题隐藏起来，而非公之于众。122020年民营企业面临的挑战与机遇机遇家族企业无需通过公众舆论或其他失败案例来真正了解自己的优劣势。通常，从内部和外部客观地看待企业可以找出其成功的原因及需要改进之处。在经营家族企业时，许多方面都是相互关联的，这就意味着影响家族健康的一个问题也会影响企业某个方面，反之亦然。例如，如果家族不相信年轻一代能够在创新讨论中做出贡献，这在今后会影响企业业绩，引发继任问题。另外，如果各家族成员所承担的角色和责任范围不明确，可能会使企业的非家族成员感到不安并产生不公平感。家族企业应进行诊断性评估，将家族成员和非家族成员（共二十至五十位参与如同患者的病历，评估能协助企业 以更为客观的方 式来看待需要解 决的家族问题。者）的各类观点进行汇总，以便更真实地了解他们的行动是否正确。对于许多执行该流程的企业来说，这是家族成员首次就长期阻碍企业发展的问题共享其观点并了解他人的观点。就像患者在医院开病历一样，评估能作为一种更客观的方式来看待需要解决的家族问题并将其记录在案。这对于进行领导层继任工作的家族企业而言尤为重要。新的预测分析工具能使上述评估更具成效。通过借鉴其他公司的经验及其经历与得分的匹配程度，诊断结果可针对根据特定家族及企业因素得分高或低的家族企业，预测出其可能出现的结果。随着各类模式的不断涌现，家族企业可消除潜在问题抑或延续成功之道。13家族企业版需要考虑的问题：公司内部对家族成员和非家族成员在家族企业运营或监督中所承担的角色是否存在重大的分歧？家族内部矛盾是否阻碍了企业寻求新的增长机遇或导致严重失策？家族企业是否具备明确的推动企业成功所需的包容且排他性的职权划分范围？当发现各代家庭成员之间有潜在的沟通情感障碍时，是否提供了坦诚交流的环境？是否就家族及其企业的优劣势开展过客观评估？14 2020年民营企业面临的挑战与机遇14从“着眼长远”到“着手细节”John HagelDeloitte LLP 领先创新中心联合主席15家族企业版 分析硅谷最成功的科技公司，会发现他们的战略与其较传统的同行相比截然不同。他们会定期地召开规划会议，不断地自问在10至20年后，他们所处的市场或行业会变成什么样子，彼时其应成为什么样的公司。以下内容非常关键：上述问题的答案有助于确定他们在未来6至12个月的投资重点。这种“着眼长远到着手细节”的方法能有效解决公司领导人因短期发展而缺乏远见的问题，指引其更加积极地思考未来，从而使企业发挥有效作用。1虽然家族企业具有采用类似“着眼长远/着手细节”方法的固有优势，但大多数家族企业仍聚焦于当下。在制定未来计划时，这些企业的视野具有局限性。根据德勤私人客户服务发布的2019全球家族企业调查，71%的受访企业表示其规划仅涵盖未来两到五年，而6%的受访企业仅制定了未来一年的计划。2如果仅关注日复一日的变化，就无法预料到未来的指数型巨变。只有“从着眼长远到着手细节”，家族企业才有机会成为变革的推动者，而非被动者。挑战虽然家族企业有信心对未来做好准备，但鉴于许多企业大部分时间的所用之处，其可能过于自信。德勤的全球家族企业调查发现，逾半数的受访企业认为，他们有相应的战略来应对未来二十年的挑战。3然而，在正式的规划进程中，他们并未考虑如此长远，甚至很少制定超过五年的未来规划。他们可能会每年举行一次场外会议，要求员工展望未来格局，但返回岗位后，此类随心所欲讨论的结果通常不会转化为具体行动。事物瞬息万变，家族企业通常疲于应对眼下发生的事情，这会消耗家族企业所有的注意力。家族企业被当下发生的事情分散精力，由此迷失发展方向及需达成的目标。因此，这些企业侧重于以最快速度应对当下发生之事，不断摊薄其资源至日益扩张的多项计划。在某些方面，小型企业拥有相同的特征，这些特征使他们短视和自满。其中一项典型特征就是恢复能力。在经济严重衰退时期，家族企业的生存率更高，因为相较于非家族企业，他们能够更快地恢复活力。4这一能力使家族领导人坚信，他们需保持目前的发展方向，因为这在过去一直有益于他们。人们常说“失败是成功之母”，但成功也可能孕育失败。人越成功越易自满，就不会意识到事情会按超出预料的方向变化。162020年民营企业面临的挑战与机遇长久以来，家族企业受益于忠诚的客户群体，5但现在情况已有所变化，消费者可随时对比价格、查看客户评论和其他信息，可随意转向其他竞争产品或服务。在今年全球家族企业调查中受访的公司似乎也很清楚这一问题：仅21%的受访者认为，客户忠诚度将在未来推动其公司的可持续发展。6机遇对于家族企业而言，与其关心一到五年后的竞争格局，不如反其道而行之。采用“着眼长远/着手细节”方法的公司几乎把所有注意力投入到规划未来10至20年和6个月至12个月，因为他们认为只要做好规划，其他事情就会顺理成章地变好。10至20年的时间跨度很长，未来不可能一成不变，尤其鉴于目前技术飞速变革的情况下。当企业在思考未来格局时，企业领导层应通过场景规划技术和获取外部专家意见来质疑其关键性假设，从而统一对未来设想的观点。然后，企业再将目光重新锁定当下，并考虑采取哪些可行的举措实现其所设想的未来。至关重要的是，高层领导人应就次年可实行的两到三项最重要的计划达成一致意见，并为这些计划投入适当“着眼长远/着手细节”的方法适 用于所有公司，但家族企业相比 大多数企业从中 受益更大。资源，从而使理论成为现实。应制定明确的行动指令，指引公司短期内采取各种行动，旨在构建未来所需能力。虽然“着眼长远/着手细节”的方法适用于所有公司，但家族企业相比大多数企业从中受益更大。其中一个原因在于许多家族企业的领导层多年来一直保持不变。但在一般的上市公司中，首席执行官的平均任期已经缩短到仅有5年。这就意味着只要有其他人接任，之前所批准的任何重大投资计划能被轻易地推翻。相比之下，家族企业领导人及其家族继承人可将已投资的优先考虑事项执行到底。家族企业领导层需关注的问题是“我如何为下一代筹备真正重要的东西？”。鉴于此方法，他们可专注于真正重要的事情，这也是创建重要传承的机遇。我们团队研究了一家历史悠久的中国家族企业，这家企业早在20世纪70年代就进行过类似的、非正式的上述实践。七十年以来，利丰一直成功致力于向服装制造商和其他将产品销往美国及欧洲的出口公司提供交易代理服务。20世纪70年代中期，有两兄弟接管了公司，他们17家族企业版注释1.John Hagel and John Seely Brown，“Zoom out/Zoom in:An alternative approach to strategy in a world that defies prediction”，德勤领先创新中心，2018年，https:/ Kashmiri与Vijay Mahajan，“Why Family Businesses Come Roaring out of Recessions”，哈佛商业评论，2014年4月7日，https:/hbr.org/2014/04/why-family-businesses-come-roaring-out-of-recessions。5.Carrie Hall and Joseph Astrachan，“Study:Customers Really Do Trust Family Businesses More”,哈佛商业评论，2015年4月27日,https:/hbr.org/2015/04/study-customers-really-do-trust-family-businesses-more。6.德勤2019全球家族企业调查。7.Suzanne Kapner，“The Unstoppable Fung Brothers”，财富，2009年12月9日，https:/ 2020年民营企业面临的挑战与机遇18优秀的家族管理 源自良好的家族沟通Michelle Osry合伙人兼家族企业咨询服务领导人，德勤加拿大19家族企业版 沟通是构建和管理一个成功家族企业最重要的因素，但往往也是最难开展的环节。坦诚且卓有成效的沟通对所有企业而言充满了挑战，对家族企业来说尤为困难。就本质而言，家族企业模式复杂，因为家族企业从第一代创始管理者发展到现在，企业问题和家族问题逐渐交织在一起，尤其是从兄弟姐妹一代的企业主和管理者传承到下一代时问题更加凸显。在家族企业服务实践中，我们一贯认为，良好的家族治理有赖于坦诚透明的家族沟通，但企业家族成员往往缺乏应对激烈讨论的技巧和能力，特别是在讨论企业和家族事务时。为避免家族不和，企业家族成员往往默认回避艰难或敏感的沟通。但众所周知，如果完全忽略针对管理层、继任者和所有权的讨论，会使企业和家族面临风险。事实上，研究和实践一再表明，沟通障碍在很大程度上是家族企业传承失败的原因。幸运的是，有效的家族沟通是可以通过学习实现的，如今越来越多的家族投入时间及预算来促进和提高其家族沟通的技巧与能力。挑战家族企业内部沟通困难的原因如下：家族成员的兴趣、愿景或价值观有所不同。由于家族角色和责任的重合，加上管理权、所有权和经济利益的驱使，滋生了误解和冲突等问题。由于缺乏应对激烈复杂讨论的方法，家族很容易受到企业的影响，反之亦然。家族事务通常缺乏透明度，家族成员（特别是不参与企业管理的家庭成员）容易对非正式渠道获取的信息产生误解。在层级森严的家族企业文化中，要对权力说真话很难。文化程度、权力级别、所有权和责任的不同以及各代人之间的冲突和偏见都会产生切实影响。不同于非家族企业，在办公场所不能考虑情感和个人想法，个人及私人价值观、信仰与性格更显重要。若父母、配偶、兄弟姐妹是（或不是）公司的高管或股东，因而不能与其讨论和解决问题，这可能会使家族成员感到彷徨无助。由此，商业决策可能中止，机遇可能流失，责备接踵而至，最终造成家族和企业分裂，更有可能导致家族关系疏远和公司倒闭。随着企业和家族的发展，越来越多的家庭成员期望在家族企业中拥有发言权。有时需要针对家族、企业和股东之间的分配问题及决策进行艰难的讨论。受托人、企业高管、董事会成员和受益人往往是同一个人。当家庭成员被迫接受各种流程和架构时，纠纷不可避免，这类情况很常见。202020年民营企业面临的挑战与机遇建立家族沟通的技能需花费时间并付诸努力。但我们始终认为，良好的沟通最终可铸就家族企业与众不同。机遇尽管家族企业模式十分复杂，但相较于非家族企业更具明显优势。家族企业所有者们在企业中成长，拥有独特而卓越的适应能力和转变能力，特别是在家族愿景和价值观的引导及支持下。为利用这一战略优势，我们鼓励企业家族投入到沟通技能的建设中，将其作为整体治理实践的组成部分。开展有效、可持续的沟通需具有耐心，也需所有家族成员以开放的思想和敞开的胸怀参与进来。中立的家族企业顾问有助于平衡权力竞争环境，以便所有家族成员在会议上拥有发言权。更重要的是，结构化方法有利于以灵敏有效的方式解决疑难问题，帮助家族改善和重置以前的行为模式。我们发现，将家族企业治理设想为在一栋房子里构建不同房间的方法卓有成效，而各房间具备不同的用途。相较于企业董事会或股东委员会，家族企业还要求通过家族董事会或委员会的授权和决策权力开展工作。因此，成功的多代家族企业能够将对话和决策导向适当的治理论坛。我们发现，将家族企业治理设想为在一栋房子里构建不同房间的方法卓有成效，而各房间具备不同的用途。1每个房间可进行不同的对话和决策。譬如，在家族委员会可讨论所有权和家族事务以及家族教育和慈善事业。企业董事会负责监督管理层的表现，并审查、批准和监督企业战略计划。此类治理主体不仅仅是“复选框”或“橡皮图章”的交流场所。各论坛需具备一套特有技能以处理一系列独特的问题。21家族企业版注释1.Josh Baron,Rob Lachenauer and Sebastian Ehrensberger,“Making better decisions in your family business,”哈佛商业评论，2015年9月8日，https:/hbr.org/2015/09/making-better-decisions-in-your-family-business。了解、确定和关注家族相互影响因素对家族企业治理主体的良好运作至关重要，其根本是认识到良好的沟通既是一门艺术，也是一门科学。神经认知、大脑工作方式和系统思维相互作用，为家族企业提供了诸多支持：识别和解决代际、文化、性别偏见及情绪触点。设身处地地倾听，提出真正的开放性问题，并接纳在交流时每个人能持有各自的观点和假设，这些均是可学习的技能。实践性必不可缺。例如，选择合适地点安排家族会议、制定区分家族会议和家族聚会的基本规则，以及确保协调人员事先安排好参与者并出席会议。我们发现，家族领导人一般需花费时间与家族成员一对一沟通（尤其需要与集体聚会时沉默寡言或鲜少发言的成员进行沟通），从而在他们中建立对家族计划价值的信任和理解。领导人亦需认识到，开放沟通渠道可能会面临不寻常的挑战。一旦家族开始有效沟通，便为企业的透明度、公平性、责任性和参与度奠定了基础。有效的沟通或许需历经多年发展，且需勇气和承诺。失误或错误传达在沟通过程中难以避免，因此爱、实践与耐心不可或缺。需要考虑的问题：家族及企业事务方面的沟通情况是否良好？需要改进吗？治理结构在满足家族切实需求方面是否有效？家族企业现阶段是否拥有合适的治理主体，是否须对其进行改革？22 2020年民营企业面临的挑战与机遇22家族目标和企业战略相协调Frank LeggioDeloitte&Touche LLP合伙人，美国家族企业服务领导人Alejandro Mendez家族企业服务领导人，德勤墨西哥23家族企业版 心理学家将统一态度定义为改变自己的观点并同意他人观点。亲密关系中尤其如此，当双方持不同观点时，都愿意改变自己的观点与对方保持致。1共同的价值观、愿景和文化是家族企业成功的特质。但我们的调查显示，在许多企业中，个人偏好和整体战略似乎并未统一。德勤2019全球家族企业调查中，仅35%的受访者表示其企业战略与家族目标相匹配。2 任何企业缺乏和谐均会导致分歧。但对家族企业而言，家族成员和企业间缺乏一致性将威胁企业业绩、发展和寿命。挑战家族企业在做出决策时通常考虑直接成果和财务成功以外的因素，如家族传统，决策可持续影响几代人。3 回避沟通是阻碍家族目标和企业战略协调统一的一大关键挑战；许多家族企业未准备好应对艰难对话，抑或完全避免此类讨论。家族企业时常讨论风险承受能力。我们的全球家族企业调查表明，部分企业更倾向于规避风险。因此，这类企业因惧于家族财富流失等潜在的负面结果，而不愿创新。4关于特定风险，家族企业有时会持怀疑态度看待合作或合资企业机会。虽然家族企业本质上也具有企业家精神、创新精神和冒险精神，但他们不得不小心翼翼保护其成果。另一家族目标与企业战略存有分歧的领域是关于第三方建议的作用。许多家族企业独立经营数十年来都未曾倚赖咨询委员会的帮助；但事实上，外部委员会不仅有助于弥合家族成员在企业战略方向上的分歧，亦可帮助企业规划领导层变动不可避免造成的转型。第三方建议可帮助企业创始人和所有者与继任者就企业未来发展保持一致。下一代领导人肩负艰巨任务，而咨询委员会可助其应对前所未有的问题。相比于创始人初创企业之时，今天的世界已截然不同全新竞争格局、跨国客户、跨国供应链及技术变革等不断涌现。年轻一代继任者正在崛起，他们需要得到外部支持，以获得成功。机遇企业可就价值观开展富有意义的对话，调整家族目标和企业战略，使两者达成统一。本年度家族企业调查中，仅11%的受访者将家族共同价值观和道德观作为企业未来10到20年持续发展的驱动力。此外，认为家族对企业未来10到20年的发展持有一致意见的受访者不足三分之一。5242020年民营企业面临的挑战与机遇家族企业若想确保企业战略符合家族目标，则应首先确定共同价值观，并传达至整个企业。无论企业拥有30年、50年还是80年的历史，经商并不是目的，发展才是目标。企业需要思考其未来10到20年想要立于何地。此外，家族企业还需在财富战略方面达成一致，尤其是决定管理财富保值的方式。举例而言，一家收入从10万美元跃升至2亿美元的企业，将需要一位首席财务官，处理复杂交易，以及一位首席运营官，管理业务增长和随之产生的财富。家族企业需思考一些基本问题，包括：如何为三代或四代家族成员保留财富？施行何种投资和分配策略？如何培养下一代企业家？无论企业拥有30年、50年还是80年的历史，经商并不是目的，发展才是目标。家族企业的另一机遇是使各个团队共同参与敏捷业务实践，以促进企业快速响应行业变化。在全球家族企业调查中，61%的受访者表示敏捷性是家族企业应具备的重要特质，其与创新能力（受访者比列为39%）和财务状况（受访者比例为32%）等其他特性对家族企业实现可持续发展不可或缺。6理想情况下，创新是家族企业世世代代应讨论的问题。最终，家族企业所有者要向家族传达这些能力如何与企业方向和目标相适应。在这一方面，家族企业拥有得天独厚的机遇既可获得新技能，助其像大型公司一样成熟地经营，又无需受无官僚主义的影响，企业仍富有人情味。家族先辈们大胆创新，辛勤耕耘，凭借坚持不懈的精神把家族企业做大做强。然而，现在业务日趋复杂，经济环境迥然不同，家族企业需更加结构化，加强管理，完善规则以维持增长。25家族企业版需要考虑的问题：是否明确并传达了家族价值观？如何制定治理模式以处理不断变化的企业和家族问题？新一代家族成员是否准备好迎接定义未来的快速增长的颠覆周期？能否定义未来的共同愿景？该愿景是否符合家族和企业的利益？各家族成员的角色和责任是什么（特别是将担任领导角色的成员）？如何教育后代进行企业管理？注释1.Jody L.Davis and Caryl E.Rusbult,“Attitude Alignment in Close Relationships,”Journal of Personality and Social Psychology,2001,Vol.81,No.1,65-84,https:/pdfs.semanticscholar.org/ca87/d69bc99ee5707332b5b232fa86f642a20938.pdf。2.2019全球家族企业调查：立足当下，放眼未来德勤，2019年6月，https:/ Gottardo and Anna Maria Moisello,“The impact of socioemotional wealth on family firms financial performance,”Problems and Perspectives in Management,13(1),67-77 2015,https:/businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templates/article/assets/6331/PPM_2015_01_Gottardo.pdf。4.2019全球家族企业调查，德勤。5.同上。6.同上。26 2020年民营企业面临的挑战与机遇26资金筹集Robert Olsen德勤全球成长企业市场与服务财务咨询领导合伙人，德勤加拿大Akihito Aihara德勤全球家族企业咨询服务联合领导人，德勤日本$WW27家族企业版 同所有企业一样，家族企业也常囿于资金短缺。大量资金的涌入有助于许多家族企业实现短期和长期的企业发展计划。这意味着家族企业可投入资金促进现有市场的有机增长，即增加员工和建造新设施；此外，还可实现收购竞争对手或者进军新市场或新服务领域等宏伟计划。在2018德勤全球家族企业调查的400家受访家族企业中，逾四成表示计划在未来一年收购其他企业；约一半表示将招聘更多员工。1外部发展正加剧企业筹集资金的紧迫性。商业动态瞬息万变，企业正认识并感受到快速获取新技术或进军新市场和服务领域的必要性。英国脱欧、贸易争端、监管和政府的不稳定性等造成的业务不确定性问题导致当今低利率环境。这些外部趋势使得许多家族企业关注筹措资金，以确保有足够资金应对家族企业内部和宏观层面的动态变化。挑战尽管这些因素与民营企业需要资金的原因相似，但家族企业也有其特殊原因。譬如，家族企业有时需要资金应对家族变动，具体包括为即将退休的家族成员兑现资金或帮助急需用钱的家族成员。市场普遍认为家族企业的资金来源为自给型。然而，我们的调查显示，不足三分之一（30%）的企业在需要资金时会使用内部资源，而民营企业这一比例为35%。2因此，许多企业将目光投向私人投资者、公开市场及银行等外部渠道。虽然这些都属于传统资金来源，但每个来源均会出现对许多家族企业而言较为独特的问题。采用正确方式筹集资金可帮助家族企业获得高回报。若方式欠妥，缺乏资金将致使企业陷入颓势或破产，甚至葬送家族企业。某些独特因素使家族企业与众不同，并影响其筹集资金时的决策。首先，维持家族控制或（至少是）影响力是首要条件；此外，谨慎和隐私亦至关重要。例如，一家日本家族企业因银行要求提供其保密性私人文件，故拒绝银行贷款。维持控制和保护隐私的双重因素可能会导致部分家族回避公开市场拒绝上市。尽管没有股票交易的压力，家族企业经营更加自由，但在需要资金时，如果其他资金来源稀缺，公开市场准入又受限，家族企业独立于市场的优势将转变为劣势。282020年民营企业面临的挑战与机遇家族企业中另一共同特征是关注长期资本增值。由于无需每季度或每半年满足公众股东的需求，诸多家族企业可专注于创造代际财富，存续更长时间。这就拒绝了通过上市筹措资金。在亚洲等其他地区，家族企业筹集资金时面临额外难题。许多家族企业已经营数十年（日本的部分家族企业甚至拥有数百年历史）且企业结构复杂，故难以对其估值。因此，曾有亚洲家族企业尝试清算股票及筹集资金时，在税务机关和监管机构遇到估值难题的案例。提前规划可减少许多资金筹集问题。机遇家族企业若提前规划，便可减轻许多阻碍其筹集资金的问题。譬如，精心制定长效的股东协议及规范家族内外部的股票交易方式，家族企业将可缓解对所有权的担忧并开辟融资新机遇。尽管目前仅少数家族企业表现出对IPO的兴趣，他们仍可能会重新考虑。亚洲的家族企业通常转向公开市场，以解决其复杂的估值问题。公开市场可解决家族试图为其庞大的企业估值时出现的许多相关问题。对有此打算的企业而言，需重新调整其战略重点，协调财务和其他报告职能，以实现季度绩效衡量。传统而言，大多家族企业如果内部未产生现金时，更青睐于银行融资途径。虽然银行融资深受许多企业欢迎，但越来越多的家族企业正转向与私募股权、另类债券投资者、大型家族办公室和高净值人士等外部投资者进行合作，尤其是当这些投资者还能提供特定行业内的专业知识时。29家族企业版越来越多的非传统资金来源愿意以优惠的条件提供资金，投资标准更符合家族企业的需求。尽管家族企业热忠于保持控制权，但也认识到外部经验和信息可带来重大利益。总的来说，不同提供商的资金池不断增加，与此同时，家族获得现金以支持其未来增长的需求也在上升，尤其在近期前景不明朗的情况下。家族企业当下需获得资金以应对不久的将来出现市场变动。例如，尽管目前拥有许多提供商及历来良好的借款条件，若经济低迷，筹集资金将不如现在便利。当下是开始评估家族企业未来发展所需资金的良好时机。需要考虑的问题：家族企业近期和长期将面临何种资金需求？家族企业获得资金的途径？考虑过哪些非传统资金来源？为获得资金，家族企业愿意做出怎样的妥协（如需）？找到不仅能提供资金，还能提供企业相关建议和指导的贷款人是否重要？是否具备足够的财务灵活性和资金以应对严重的经济衰退？注释1.全球家族企业观察：计划、优先事项及展望德勤，2018年3月https:/ 2020年民营企业面临的挑战与机遇30社会责任：家族企业为何要回馈社会？Peter Pagonis德勤亚太区家族企业咨询领导人31家族企业版 在家族企业生命周期的某一阶段，许多企业所有者均会思考如何回馈与其有历史、经济和社会联系的社区。部分家族企业按传统做法直接向慈善机构捐款，其他企业则设立符合企业价值观的基金会，从而实现其慈善目标。时代在变化，传统正在被颠覆。越来越多的家族企业和家族办公室正通过影响力投资回馈社会，具体为确定社会目标和财务回报，并衡量所投入资金在这两个方面的具体表