知识管理培训之四KM管理提升.pptx

讲师：宋晓波运营知识资本运营知识资本 打造智慧打造智慧企业企业日程日程1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理第一天上午 知识管理认知3 知识管理的发展历程4 知识管理的基本理论1 知识管理总体实施方法2 知识体系梳理方法第一天下午 知识管理实施3 知识地图和知识图示化4 知识战略规划（KSP）练习:案例分析1 知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）第二天上午 知识管理案例2 知识管理的六种落地模式3 业务导向的知识管理2 知识管理绩效评估第二天下午 知识管理提升3 个人知识管理4 知识管理成功关键要素练习:实战演练1 塑造知识共享的企业文化练习:实战演练练习:测验Individual CompetenceIndividual Competence人力资本人力资本External StructureExternal Structure关系资本关系资本Internal StructureInternal Structure组织资本组织资本缺乏专业人士的支持缺乏专业人士的支持:“我们需要工程师的帮助，我们需要工程师的帮助，但是我们无法得到，他们从但是我们无法得到，他们从未在这里出现过。未在这里出现过。”工作职工作职位位的安全感的安全感:“假如你是唯一了解着某假如你是唯一了解着某件事情的人，你有一个件事情的人，你有一个独立王国，他们就不会独立王国，他们就不会解雇你解雇你”缺乏认可缺乏认可:“上周我出外帮助别人工上周我出外帮助别人工作了半天，第二天我不得作了半天，第二天我不得不早起来完成自己的工作。不早起来完成自己的工作。”内部交易内部交易:“我们互相竞争。我们互相竞争。假如假如要我为别人工作，我就要我为别人工作，我就要报酬要报酬”学习对于个人职业发展学习对于个人职业发展没有积极影响：没有积极影响：“再也没有人愿意担任再也没有人愿意担任小组负责人的职位小组负责人的职位”缺乏专家知识（隐性知识）缺乏专家知识（隐性知识）保留系统保留系统 “现在需要花费很多的额外时间来找出问题，因为XX（名字）离开了XX部门”客户关系损失客户关系损失:“从前我们了解客户，假如从前我们了解客户，假如我们的产品有问题，他们我们的产品有问题，他们就会打电话来请求帮助。就会打电话来请求帮助。我们对问题掌握一手资料，我们对问题掌握一手资料，并且经常可以在现场就解并且经常可以在现场就解决问题决问题”。没有客户支持系统和没有客户支持系统和客户可以访问的系统客户可以访问的系统重复性劳动重复性劳动:“有三个组在做同样的数据库有三个组在做同样的数据库项目。我们项目。我们不知道别人也在不知道别人也在做同样的事。做同样的事。”糟糕的管理糟糕的管理:知识是怎样被阻碍流动的知识是怎样被阻碍流动的 优秀文化是世界上著名成功企业的共同特征优秀文化是世界上著名成功企业的共同特征坚持不懈的核心价值观崇拜式的企业文化有意识地灌输核心价值观的行为世界上著名的成功企业一个共同的特征文化不解决企业盈利问题，文化只解决企业持续成长的问题，组织要通过文化来促进知识管理发展员工不再只仅追求物质利益的“经济人”，而且具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“文化人”优秀文化是世界上著名成功企业的一个共同特征 理念层理念层 行为层行为层 制度层制度层物质层物质层活动、活动、流程流程象象制度、制度、规范、规范、物、物、征征使命使命远景远景价价观观值值仪式、仪式、日常日常行为行为目标目标环环置置文化内核文化内核制度化制度化动态化动态化形象化形象化事、事、雄、雄、英英故故布布境境企业文化的四层结构企业文化的四层结构理念层理念层：是企业文化的内核，企业的使命、愿景、价值观往往决定企业文化的方向。制度层制度层：基于理念层，正是通过企业的规范、制度、流程等来贯彻企业倡导的精神。行为层行为层：通过企业活动、仪式、日常行为等透漏出来；物质层物质层：我们平时感受到的企业环境布置、看到企业的Logo、象征物、听到企业推崇的一些英雄故事等等，其实都是企业文化的“物质层”，通过这些形象生动的表现形式，来直接放映企业的文化；组织文化的类型组织文化的类型一是家族型文化。组织气氛开放、和谐，有大家庭的感觉。组织中具有高度的支持和信任，重视员工参与和团队精神。但行为态度较为保守，不会接受较大的风险和变革。二是阶层型文化。组织非常正式以及结构化，依据程序来管理人们所做的事情，此类文化通常建立在控制和和权力的基础上，行为态度谨慎保守，规避风险和变革。三是活泼型文化。组织工作环境相当开放，重视员工的创新和挑战性，组织中也有高度的支持和信任，尊重员工个性，容许冒险和尝试错误。同时也十分外向，接纳风险和变革。四是市场型文化。组织以成果为导向，主要观念是将事情完成，重视绩效和讲究效率，个人、部门之间的竞争较激烈，能够接受风险和变革。ABCD组织文化类型评估工具：六个维度组织文化类型评估工具：六个维度*1、组织成员的特性、组织成员的特性*2、组织领导者的特性、组织领导者的特性*3、促使组织凝聚的粘合剂、促使组织凝聚的粘合剂*4、组织气候、组织气候*5、组织对成就的定义、组织对成就的定义*6、管理风格、管理风格示例：组织成员特性的评估示例：组织成员特性的评估*请依据和以下四项的符合程度给予打分，相似程度越高者，给分越高，四项加总需为100分*A、组织非常重视人性，就像是大家庭，组织成员具有充分的自我*B、组织非常活泼并具有强烈的企业精神，组织成员具有旺盛的进取心和冒险精神*C、组织是一个相当正式化与结构化的组织，层次式运作是组织成员的行事准则*D、组织内部竞争激烈，组织成员所关心的问题是如何完成个人任务，每个人都注重个人能力并具有成就导向示例：组织领导特性的评估示例：组织领导特性的评估*请依据和以下四项的符合程度给予打分，相似程度越高者，给分越高，四项加总需为100分*A、组织领导扮演亦师亦友的角色，具有大家长的风采*B、组织领导者是革新者，具有冒险精神*C、组织领导是追求效率的专家*D、组织领导者是一丝不苟的鞭策者，注重组织的生产力，与组织成员的关系较为紧张游戏游戏游戏规则游戏规则1、目的：选择两人，、目的：选择两人，A、B，各自争取取得高分。，各自争取取得高分。2、程序：每轮你有两种选择红或黑，由培训人员了解你队每轮的选、程序：每轮你有两种选择红或黑，由培训人员了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮得分确定下轮选择。择并告知你们的得分，你队可根据上轮得分确定下轮选择。3、沟通：两人在第四轮选择后，征得双方同意，可进行第一次沟通，面、沟通：两人在第四轮选择后，征得双方同意，可进行第一次沟通，面谈时间为一分钟；两人在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时谈时间为一分钟；两人在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间为一分钟。两人除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。间为一分钟。两人除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。4、得分计算、得分计算*1）A、B均选红，各得均选红，各得1分；分；A、B均选黑，各减均选黑，各减1分；分；*2）一人选红、一人选黑，选红者减）一人选红、一人选黑，选红者减3分，选黑者加分，选黑者加3分；分；*3）第）第9与第与第10轮选择，得分乘轮选择，得分乘3后计入总分。后计入总分。1要取得长期利益，必须采取合作的态度。2团体合作的基础是相互信任。3信任来自于畅顺的沟通。4信任一旦逝去，难以补救。游戏点评游戏点评知识型文化缺失的种种现象知识型文化缺失的种种现象*“独行侠独行侠”现象，现象，这是一种以个人成功、英雄为本的文化。很多公司主张创造而非共享，员工希望发明独创的知识，而不是利用已存在的技术。他们甚至相信，向他人寻求帮助，就是证明自己不如别人。这就造成员工不愿意向他人学习和借鉴，也不愿分享自己的知识。*“孤岛群孤岛群”现象，现象，表现为缺乏交流、关系与共同观点。员工相互隔绝，大家只关注于自己，并不知道其它人在做些什么，甚至连周围存在什么都不知道。很多部门囤积并独占信息，很害怕其它人利用这些知识取得超过自己的成就，从而造成了大量的知识孤岛。*“书呆子书呆子”现象，现象，这是一种过度仰赖外显知识却偏废内隐知识的现象。很多公司认为知识管理就是要建立一个强大的集中式知识库，就像网上电子图书馆一样。但最终知识库往往成为一潭死水，他们没有真正认识到有很多隐性知识是无法被编码和储存的，也没有意识到形成知识流动的机制比建设集中的知识库往往更为重要。*“想当然想当然”现象，现象，表现为不允许或不鼓励花出额外时间学习、分享或相互协助。这些公司相信只要在每个人的日常工作中，增加转移和共享知识的职责，并提供必要的技术手段，就能达到期望的效果。很不幸，除非营造合适的组织文化，上述措施往往也很难取得持续的成效。（3）不想学习、藏拙心态：面子问题（2）客观上不愿共享：知识交易不公平（4）管理者的忽视：富者越富、穷者越穷（5）知识共享的有限性：成长上限知识共享障碍的五个根源（1）主观上就不想共享：知识就是力量原因分析原因分析原因原因分析分析与对方共享自己的知识对方对自己的知识力量威胁同反n有人持有这种观点：“如果我知道一些你所不知道的东西，我就占有了优势”；“如果我告诉了你我所知道的，我就失去了一些东西”。n如果在公司里，评估业绩、晋升和报酬都是基于相对数字，而忽视知识贡献度，那么大家的观念就是共享知识会减少个人成功的机会。（1）主观上就不想共享：知识就是力量原因分析原因分析与对方共享自己的知识期望共享对方的知识同同n比如，员工A，在与员工B共享自己的知识时，特别是B在从事与自己同一工作，而且共享的知识内容为核心的专业技能时，那么A便希望获得同样的对方知识，如果不能从B得到期望的知识，那么A就会认为该共享是失败的，降低了与B共享知识的热情。该知识共享的环路是一个增强正环路，A与B共享其知识越多、越先进、越频繁，那么他对共享B的知识的期望也就越高、越快。同样，如果他的期望不能得到及时满足，那么他对这种知识共享活动就越失望，就会降低与对方知识共享的热情。n知识共享不同于一般的商品交易活动，一般商品的交易行为完成后，双方的收益和付出就已确定。作为交易概念的知识共享活动环路，明显地存在一个时滞，使得知识共享的收益不能迅速实现，降低了知识共享的期望，因而影响了知识共享活动环路的持续增强的实现。知识交易不公平反应迟缓调节环路 时滞（2）客观上不愿共享：知识交易不公平原因分析原因分析知识差距习惯性防卫同反“面子问题”的舍本逐末环路 形成威胁认识新知识需求同同探询与改变的需要接受知识共享时滞n员工大都对自己的知识能力较为敏感，特别是在某一团队内与自己一起的工作伙伴，暴露自己知识结构的不足，对许多人来说是一个挑战，不愿意在企业内学习成为知识共享的一个很重要的障碍，这其实是一种“习惯性防卫问题”，另外“习惯性防卫”的一个结果就是不愿意共享负面、失败的经验。n习惯性防卫问题可以由舍本逐末的基模来解释。舍本逐末基模是由两个调节环路组成的，两个环路都试图去解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，如习惯性防卫，可以很自然地掩盖自己的知识不足的问题，但掩饰知识不足并不能解决自己实际知识能力的不足的本质问题，只是掩盖知识差距的一个暂时的方法。下面的环路包含了时间延滞，它代表了较为根本的解决方式，但其效果要在较长的时间才会显现出来，而且它是对此症状的唯一的有效、持久的解决方式。（3）不想学习、藏拙心态：面子问题原因分析原因分析相对于一般员工分配给专家机会“管理者忽视”的富愈富环路给专家的资源同同赋予一般员工的资源一般员工的表现n对某项较艰深的专业问题解决，目前倾向于聘请外部专家或加重内部专家责任的解决方案，而轻视了在问题解决中运用知识共享培养新专家的形式。这种处理方式，对企业的知识共享文化的形成也不利；这是一种知识共享上的“管理者忽视”。n这个问题可以用“富者愈富”的环路来解释，管理者把企业中存在的薄弱环节交付与专家解决，但企业内一定的资源是有限的，分配于专家的机会相对于一般员工越大，那么赋予专家的资源就越多，专家的初始积累本来较一般员工具有一定的优势，同时在拥有更多的资源的条件下，那么专家的表现也就更为出色，专家的表现越出色，赋予专家的机会也就越多，见图中的上回路。而一般员工恰恰相反，得到机会少，拥有的资源也就更少，那么其表现也就远逊色于专家，这样管理者就会给予一般知识员工更少的资源。见图中的下环路。n在增强环路的愈变愈强状况下，那么削弱环路就会越变越弱，这样就产生了富者愈富、弱者愈弱效应。最终的结果使得一般员工被摒弃于一些知识资源之外。专家的表现同反反同（4）管理者的忽视：富者越富、穷者越穷原因分析原因分析知识的共享程度知识共享有限性的“成长上限”环路 知识共享的需求同同重要知识的有限性n在访谈中，有员工认为“企业内部知识共享并不重要，原因之一在于知识共享只能获得有限的知识”。知识共享的起始阶段，效果显着，但在其后较长的实施阶段，并不能达到预期收益，如自己最需要的知识已经获得，对其他知识的获得就不是具有特别大的兴趣，从而降低了知识共享的热情。究其原因，是因为知识共享活动中存在着成长上限。n当刚开始提倡知识共享时，员工具有较强的共享需求，产生了高涨的共享热情，促进了知识共享程度，同理，知识共享程度越高，满足员工的知识共享需求的能力也越大，见图中的左边环路。但经过一段时间后，高度的知识共享程度使得企业所能提供给个人的知识已经相对有限，知识的有限性，使得知识共享的热情降低。个人所感兴趣的知识部分已经获得，但相对于个人的专业知识需求，企业知识已经无法满足，个人的知识共享热情减弱，对知识共享的需求也就减小。知识共享的热情同反反时滞同个人感兴趣知识的有限性反（5）知识共享的有限性：成长上限企业的知识文化通常有如下的八种表现特征企业的知识文化通常有如下的八种表现特征问题的解决或意见的提供通常是以专业知识为导向，而不是职权导向专业开放公司同事间会彼此主动地分享工作经验经验分享公司员工热爱学习、主动追求新知主动学习信息提供公司领导及员工重视及积极创新强调创新公司内气氛和谐，同事感情融洽授权自主组织对员工能够充分授权，且员工也具有独立解决问题的能力关系和谐公司有足够的学习渠道，员工能够方便地找到所需资料或咨询对象紧密合作专业与分享学习与支持创新与授权信任与合作公司重视团队合作的精神企业的知识文化的要点企业的知识文化的要点*“分享分享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点；点和重点；*“学习学习”是组织管理和技术水平提升的客观要求，也是每个员工成长的内在要是组织管理和技术水平提升的客观要求，也是每个员工成长的内在要求；求；*“创新创新”则是推动企业发展的动力，也是组织实施知识管理的最终目标；则是推动企业发展的动力，也是组织实施知识管理的最终目标；*“信任信任”则是知识管理的内在保障，信任一旦逝去，就难以补救。则是知识管理的内在保障，信任一旦逝去，就难以补救。企业的知识型文化评估示例企业的知识型文化评估示例非常差非常好12345评价标准专业开放经验分享主动学习信息提供强调创新授权自主关系和谐紧密合作123456783.623.353.753.423.533.163.293.27未来状况目前 状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现-进行所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整设计-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束导入开始文化转变促成的两个文化转变促成的两个主体主体由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：人们认识原本正确的事情变得不正确了；人们意愿去学习做新的正确的事情；人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。变革三步变革三步曲曲视而不见的脑障：由于环境的变化，原本正确的事情或办事方法已经变得不正确了，这时，组织必须停止做那些已经变得不正确的事情，放弃那些已经变得不正确的办事方法。但是，组织却对环境的变化视而不见，继续按照老皇历办事。成功也是失败之母 见而不行的脑障：在认识到变革的需求之后，仍然不愿意投身变革，甚至变革的远景越清晰，越不愿意行动。行而不达的脑障：许多变革开始时轰轰烈烈，领导人建立变革的愿景，声势浩大地发动变革，人们摩拳擦掌准备为变革大干一场。但是，变革发动之后，人们的热情却慢慢地冷了下来，变革进展越来越慢，最后在离目标很远的地方停下来。这就是行而不达的脑障。变革中的三种脑变革中的三种脑障障知识管理文化转变促成知识管理文化转变促成在各种流程规范和管理制度方面规范员工的行为，开展知识管理相关的活动鼓励员工积极参与。让员工“看得见”管理人员在正式和非正式交流中向员工强调良好的企业文化的重要性，进一步地，将这种重视和鼓励体现到公司的业务流程以及管理制度、IT系统平台等各方面。让员工“感受到”让员工“自己做”通过各种方式、各种类别的媒介宣传“学习，创新，分享”的文化。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰科特（John Kotter）在其著作变革之心中认为：“目睹感受变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而非常见的“分析思考改变”和“命令接受改变”方式。参考这一经典理论我们确定在文化转变促成方面应遵循的三个原则：文化转变促成过程中要遵循的三个原则：综合推动模式转变的需要员工参与相应的管理体系人力资源配套措施清晰的愿景共识和沟通管理层的支持和行动 综合推动模式将知识共享障碍的根本解融合到金地集团知识文化变革的综合推动模式中去！变革推动的阻力金字塔不能够不能够不知道不知道不愿意不愿意文化转变促成整体方案文化转变促成整体方案持久的转变持久的转变没有行动没有行动相应的管理相应的管理体系体系转变转变的需的需要要清晰的清晰的愿景共识愿景共识和沟通和沟通管理层的支管理层的支持和行动持和行动员工参与员工参与人力资源配人力资源配套措施套措施没有方向没有方向没有归属感没有归属感没有系统的没有系统的解决方案解决方案没有结果没有结果没有带头人没有带头人没有带头人没有带头人持久的转变持久的转变文化转变促成整体方案文化转变促成整体方案转变促成行动纲领（一）转变促成行动纲领（一）说明说明工作任务工作任务工作开展方式工作开展方式负责部门负责部门参与部门参与部门转变促成转变促成行动纲领行动纲领继续深化员工对于继续深化员工对于知识管理认知：转知识管理认知：转变的需要变的需要1、召开知识管理规划导入大会召开知识管理规划导入大会需要高层传达企业战略调整后实施知识管理的整体规划及每个部门需要做的工作高层领导、规划发展部所有部门2、知识管理推广培训知识管理推广培训对于基层员工，由人事行政部组织进行培训，可以包括员工转变促成、知识管理系统使用功能介绍等人事行政部规划发展部所有部门3、加强日常的宣传加强日常的宣传整理知识管理基本知识，印制并分发知识管理手册；策划系列知识共享文化宣传海报；规划发展部所有部门向全员明确企业知向全员明确企业知识管理变革愿景识管理变革愿景1、明确知识管理建设愿景明确知识管理建设愿景明确短期战略目标和长期战略目标，以及具体的知识管理建设策略（在报告的基础上进行讨论，让大家从心里能够任何知识管理的愿景）高层领导、规划发展部所有部门2、成立知识管理组织架构成立知识管理组织架构明确知识主管、知识管理推进组、知识管理系统组、知识管理员以及全体员工在知识管理的职责高层领导、规划发展部所有部门3、全力推动转变促成全力推动转变促成让中高层领导亲自参与到知识管理方案执行过程中，借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式规划发展部所有部门转变促成行动纲领（二）转变促成行动纲领（二）说明说明工作任务工作任务工作开展方式工作开展方式负责部门负责部门参与部门参与部门转变促成转变促成行动纲领行动纲领管理层体现出支持管理层体现出支持的行动的行动1、阳光沙龙阳光沙龙定期召开高层经验分享传播会。中高管理层现身说法，每人一年进行一次全员经验分享，介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等人事行政部规划发展部所有部门2、部门路演部门路演部门自主演讲行动，进行跨专业学习。通过部门路演加强部门之间的沟通，在工作中获得其它部门的帮助。人事行政部规划发展部所有部门3、知识火把知识火把定期召开专业的知识交流分享会，结合专家网络，可以请某个领域的高手做该领域的知识传递，并享受300500元的津贴人事行政部规划发展部所有部门促进员工参与知识促进员工参与知识管理的日常互动管理的日常互动1、知识贡献竞赛知识贡献竞赛：知识管理系统上线后，配合系统上线及知识蓝图规划组织一次知识贡献竞赛，在规定时间内提交文档到知识管理系统平台，依据提交的文档数量及质量，统计个人知识贡献得分，得分排名靠前者予以奖励规划发展部所有部门2、推动形成推动形成“事前学习，事中反思，事后总结事前学习，事中反思，事后总结”的风气的风气：事前学习已积累的经验知识；事中对工作方法、技巧进行反思；事后以总结的方式将经验、知识显性化规划发展部所有部门3、员工个人员工个人show：员工就以完成的项目、任务、阶段工作进行总结，以演讲的方式向相应人员作介绍和汇报人事行政部规划发展部所有部门转变促成行动纲领（三）转变促成行动纲领（三）说明说明工作任务工作任务工作开展方式工作开展方式负责部门负责部门参与部门参与部门转变促成转变促成行动纲领行动纲领完善相应的管理体完善相应的管理体系系1、团队建设团队建设：企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如培训员工的创新能力以及提高团队的合作能力，来提高个人和团队整体的能力。规划发展部人事行政部所有部门2、加强日常知识管理制度的执行加强日常知识管理制度的执行按照企业知识管理流程制度中规定的相关活动进行定期评估规划发展部人事行政部所有部门3、对现有管理体系和制度，按照KM的精神和思路进行适当修正规划发展部人事行政部所有部门人力资源配套措施人力资源配套措施跟上跟上1、将知识管理考核纳入绩效管理中将知识管理考核纳入绩效管理中：按照管理蓝图设计，首先选择试点部门，将知识管理考核与目前绩效考核挂起钩；然后再进行推广。人事行政部所有部门2、对知识贡献最佳者进行物质奖励对知识贡献最佳者进行物质奖励：在2005.2月份完成可以统计知识贡献的知识管理IT系统，通过系统进行季度汇总，提案知识管理最佳贡献者，上报知识主管进行评审，评出知识管理各个专项奖进行奖励规划发展部人事行政部所有部门3、对知识贡献最佳者进行物质奖励对知识贡献最佳者进行物质奖励：定期评选“知识明星”，对于最佳知识采用署名制度规划发展部人事行政部所有部门总结：核心在于成功的推动力，其实质是领总结：核心在于成功的推动力，其实质是领导力导力愿景感召动力对未来状态和实对未来状态和实现目标的途径的现目标的途径的积极描述积极描述组织中个体的感组织中个体的感召，是促使人们召，是促使人们有所作为的力有所作为的力组织的计划方案组织的计划方案的动力，是支撑的动力，是支撑组织达到目的的组织达到目的的力力推动力推动力 教练教练拉拉队拉拉队榜样榜样愿景感召动力创造意义创造意义灌输想法灌输想法检验愿景检验愿景建立信任建立信任以身着责以身着责吸引吸引/团结团结鼓励积极鼓励积极奖励进步奖励进步清楚路障清楚路障形成紧迫感形成紧迫感实践愿景的内在价值、庆祝实践愿景的内在价值、庆祝聚集对必要改革的关注聚集对必要改革的关注总结：核心在于成功的推动力，其实质是领总结：核心在于成功的推动力，其实质是领导力导力知识管理组织及制度建设的总体框架知识管理组织及制度建设的总体框架管理制度应该能够清晰勾勒出：工作由谁来做？要做哪些具体工作？怎样考核和激励员工参与？知识管理行为规范知识管理评价机制知识管理激励机制推动的组织架构1234哪些人参与？由谁管组织管的是什么？管什么用什么管理方法，怎样考核，怎样激励？怎么管需要描述知识管理的组织结构需要定义在知识管理的工作中，各部门、相关领导层及员工各自所扮演的角色和担负的责任需要确定对知识管理的管理手段，科学有效的运行、考核和激励制度例：某企业知识管理组织架构例：某企业知识管理组织架构KM管理组系统管理员知识主管技术组推进组模块管理员知识管理员企业知识管理组织作为一个常设的虚拟组织而存在，组织体系内的人员由各业务岗位的人员兼任，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。组织由三个组组成：KM技术组KM技术组是与KM管理组平级的机构，受知识主管领导，负责知识管理系统建设及应用维护工作，技术组设技术主管一名，由知识管理系统管理员、模块管理员作为小组组员。KM管理组在知识主管的领导下承担知识管理在组织内的实际推广工作，如知识管理的组织及制度制定、知识管理专项奖评选、知识管理效果跟踪评测等，管理组设组长一名，负责协调各部门的知识管理员开展工作，由各部门的知识管理员作为小组组员。知识管理主管部门知识管理主管部门是组织内知识管理工作的负责部门，具有对知识管理相关问题的最高决策权力，设知识主管一名，由公司主管知识管理的VP领导。KM主管VP知识管理知识管理委员会委员会知识经理知识经理/知识专知识专员员知识专家知识专家知识工作者团队组成知识管理方法论与内容管理质量审核定义知识控制质量知识创造整理归集加工处理知识共享参与讨论学习共享各部门知识员工各部门知识员工例：知识团队构成例：知识团队构成头脑风暴：头脑风暴：KM的机制保障的机制保障*每小组提出推进每小组提出推进KM的相关机制保障的相关机制保障*机制可以是管理机制、内部文化促成机制、各知识频道运机制可以是管理机制、内部文化促成机制、各知识频道运行机制等各方面，其中重点对行机制等各方面，其中重点对知识积分知识积分机制进行设计机制进行设计*以有利于以有利于KM系统在企业内部的推进为原则系统在企业内部的推进为原则示例：激励机制实例示例：激励机制实例示例：示例：KM评价机制评价机制知识频道和个人KM级别评价机制 知识行为能力评价（）部门/科室KM级别个人KM级别积分规则绿色阶梯升降级规则KM系统积分定量评价（）知识贡献度（占总绩效指标体系）知识管理评价机制，是指知识管理评价机制，是指对各部门和员工的知识贡献进行的评估，分为三种评价方法。对各部门和员工的知识贡献进行的评估，分为三种评价方法。示例：知识频道示例：知识频道KM级别级别知识频道KM级别：未来在KM系统中建立的各个部门（或专业）知识频道，根据该知识频道在一定评价周期的积分情况决定其频道KM级别。知识频道KM级别钻石级频道激励机制激励机制知识运行机制知识运行机制知识明晰机制知识明晰机制知识绩效机制知识绩效机制知识奖惩机制知识奖惩机制知识运行机制知识运行机制知识运行机制主要是指促进知识生产、共享、应用和创新的高效有序运转的机制：微弱市场信号收集机制创新失败宽容机制企业知识分类与标准化制度企业文档积累和更新制度知识型项目管理机制外部知识内化机制知识宽松交流机制知识运行机制：微弱市场信号收集知识运行机制：微弱市场信号收集机制机制大多数企业对微弱市场信号还没有建立有效的收集机制：比如：空调安装工会说“我只负责安装，如何使用请看安装说明”如何提供客户关于如何使用和保养的知识服务；海尔洗衣机的故事创新失败宽容创新失败宽容机制机制要将知识创新作为企业竞争力的主要来源，就必须建立其鼓励创新的激励机制，不仅包括成功的激励机制，还需建立创新失败宽容机制具体来说，可以对各个岗位和职位给予定级，根据不同的脊背定出可以失败的次数、项目数、时间和经费规模，超出这些范围的失败是不受支持和是要受到惩罚的；不仅要从最佳实践学习，还要向最差实践学习失败是成功之母，成功也可能成为失败之母知识分类和标准化知识分类和标准化制度制度这里也有不同的分类方法：岗位、专业分类局部知识、全局知识常规知识、例外知识最终体现为指向企业各种知识的知识地图和知识网络如微软公司（Microsoft）的知识地图中包含了一百三十七项显性知识及二百项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于评量，并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务，都需要经理赋予四十到六十个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后，微软将此知识地图上传，使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。为了便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：为了便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：入门知识、基础知识、独特知识、与全球知识，愈后面的知入门知识、基础知识、独特知识、与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。识则愈珍贵。企业文档积累和更新企业文档积累和更新制度制度*建立文档积累制度，需要有具体的人员将企业的技术诀窍、最佳实践、经营战略和优秀的营销方法和技术整理成文档，并分类管理*建立文档定期更新制度，需要KM人员在规定的时间内必须重新审视已经存档的文档是否有过时的内容、失效的内容、重复的内容、冲突的内容，这样将能保障文档的有效性、精炼性和一致性避免知识爆炸知识型项目管理知识型项目管理机制机制*知识型项目和传统项目不一样，更依赖员工的智慧和创新能力；因此，对知识型项目管理，更强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。*知识型项目不仅要考虑近期激励，还要考虑远期激励企业外部知识内化机制企业外部知识内化机制w专业性决定了任何企业都不可能成为全才；w请外脑的企业越来越来，但大多数企业没有将之规范化w外部知识内化机制，就是要建立长期、中期乃至短期规划，按照规划定期请外部专家来开展知识交流活动；w并将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识一次投入，全员收益，永久收益知识宽松交流知识宽松交流机制机制w知识运行机制的很重要一点是要建立知识宽松交流和机制和宽松交流的环境AMT；w具体可建立：圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制w还可以借助技术手段BBS论坛、知识社区企企业资业资源管理研究中心源管理研究中心AMT50知识管理激励系统的四大知识管理激励系统的四大机制机制知识运行机制知识运行机制知识明晰机制知识明晰机制知识绩效机制知识绩效机制知识奖惩机制知识奖惩机制知识明晰知识明晰机制机制*知识明晰机制就是要将企业知识管理的目标和员工知识成果明晰化，包括：*阶段性企业知识管理目标发布制度阶段性企业知识管理目标发布制度*员工成果申报制度等员工成果申报制度等阶段性企业知识管理目标发布阶段性企业知识管理目标发布制度制度w企业要进行知识管理，必须有目标有规划进行，这样才能力往一处使；w要求企业应该定期将阶段性企业知识管理的目标发布：这些目标可能是小革新、小改造w另外，以往企业大多数发布的是有关知识创新的项目和目标，而对知识管理的重要目标知识共享和应用关注不多，因此还需要包括这方面的目标，并且对于那些不从事或很少从事知识创新的员工来说，知识共享和应用的目标就更能发挥作用，也更重要。员工知识（创新、共享、应用）成果申报员工知识（创新、共享、应用）成果申报制制度度w为了激励员工，就必须对取得知识成果的员工予以奖励，这需要首先明确每位员工有那些知识成果；w员工知识成果申报制度与传统的年终晋升申报报告不同：时间的不同、内容的不同w时间上：可以要求员工在每一个月末都向其主管领导汇报近一个月的知识成果，作为考评依据之一；w内容上：与其他员工交流了多少专业知识，将多少知识用于实践。知识管理激励系统的四大知识管理激励系统的四大机制机制知识运行机制知识运行机制知识明晰机制知识明晰机制知识绩效机制知识绩效机制知识奖惩机制知识奖惩机制知识绩效知识绩效机制机制w知识绩效机制的作用是对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果，包括：n员工知识成果知识稽核制度n知识成果价值的专家计算机联合评审制度员工知识成果知识稽核员工知识成果知识稽核制度制度w员工申报的知识成果，上级领导和相应知识管理人员必须对其真实性和有效性进行评定；w该制度要求各级主管人员应将员工申报的知识成果予以合适，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门或人力资源管理部门参考；知识成果价值的专家知识成果价值的专家-计算机联合评价计算机联合评价w有些知识成果可以借助IT手段：市场营销人员给哪些重点客户发送了电子邮件、建立了多少有价值的客户资料、收集了多少相关的市场竞争情报w对于收益不确定或比较难衡量的知识成果，可以采用专家评价的方法（技术领域的权威，不一定是外部的）知识管理激励系统的四大知识管理激励系统的四大机制机制知识运行机制知识运行机制知识明晰机制知识明晰机制知识绩效机制知识绩效机制知识奖惩机制知识奖惩机制知识奖惩机制知识奖惩机制w知识奖惩机制是要将员工的知识绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现知识管理目标的员工进行处罚w奖励机制包括：知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度、知识培训制度以及知识“自助餐”制度w惩罚机制：知识老化员工淘汰制度、知识权限削减制度（不要太多）知识薪酬支付制度知识薪酬支付制度w知识薪酬制度是指将收益比较容易确定的知识成果与员工的收益联系起来，如增发薪水与酬金w为了有效激励知识型员工，可以采用效率工资的方式来激励员工w效率工资可以通过一个人的偷懒模型来解释由于信息不对称，偷懒雇员的信息表现十分有限，因此雇员可能不会因为偷懒而被解雇，因此如果公司给予员工行业平均工资W，雇员就有偷懒的激励，因为他在其他职位上也会较容易获得同样的工资；如果公司提供相对较高的工资，在这个工资水平上，如果员工偷懒，就有可能被解雇，被解雇后在被另一家公司以W工资聘用前有一端失业期，而且收入下降。如果公司给员工的工资足够高，达到W1，员工将会因为机会成本提高而不会发生偷懒行为，使员工不偷懒的工资水平就是效率工资。知识股权期权知识股权期权制度制度w知识股权期权制度是指将收益比较难以确定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权的方式来激励员工；目标是以“未来的收益激励现在的奋斗、以长远的发展约束短期行为”；w除此之外，还可以对知识成果的拥有者采取股票赠与等激励工具知识晋升知识晋升制度制度w知识晋升制度是指对那些即取得了较大知识成果，有具有较强管理能力的员工采用晋级的方法来激励w主要通过提高员工在企业中的权力地位和下属员工数量来体现w有些技术型员工职业发展不一定都朝向管理部门，可以在自己的技术领域做技术知道或企业技术权威，这同样是一种权利。知识署名知识署名制度制度w知识署名制度是对那些取得较大知识成果，对经济利益刺激不太敏感，而对名望非常重视的员工可以采用的激励方法；w如可以以员工的名字命名某工艺，某营销经验w广义的知识署名制度，还包括开会表彰、荣誉证书、光荣榜、公司内外媒体介绍w如某公司建立两个表扬计划：一是荣誉墙的建议，它是人们经常进入大楼的的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻有那些积极参与知识共享员工的姓名；第二给是表扬那些运用知识对公司作出贡献的员工，他们将得到证书，在公司的新闻稿中提名表扬等。知识培训知识培训制度制度w知识培训制度是对那些取得较大知识成果，对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励，其实这也是外部知识内部化的一种方法；w可以选择的培训方式很多，如专门培训教育机构的培训、委托培养、攻读MBA等w还可以将培训机制和职务设计结合考虑，不仅考虑技术培训还应有管理培训，满足不同职务发展的需要。知识知识“自助餐自助餐”制度制度w每个人对激励的需求是不