项目销售策略和技巧.pptx

Page 1项目销售策略和技巧 课程内容和安排第一讲 基本概念第二讲 项目型销售流程目标、任务、策略和技巧第三讲 项目立项第四讲 初步接触第五讲 技术与商务突破第六讲 现场投标第七讲 合同签订与执行第一讲：基本概念大客户采购的特征 单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少，主要靠口碑和客户关系。大客户营销二种典型模式包括：包括：建材、建筑机械、仪器仪表、中央空调、系统交换机、IT软件。包括：包括：原料和原材料、汽车零部件、包装材料、电脑芯片。面向订单的项目型销售面向客户的大客户销售二种典型模式的区别面向订单的项目型销售面向订单的项目型销售面向客户的大客户销售面向客户的大客户销售一次性采购，单笔金额大多次采购，累计金额大一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间一般具有持续性，有着明确的开始时间但没有明确的结束时间客户的采购决策流程复杂、采购周期相对较长客户的采购决策流程相对简单，已经形成了固定的模式，采购周期较短客户的采购组织涉及范围广更复杂，参与决策人更多客户的采购组织简单，参与决策人相对少些客户有时并不真正了解自己的需求，供应商可以影响客户的采购标准客户需求比较明确，供应商较难影响客户的采购标准Page 6目录目录第二讲：项目型销售流程 目标、任务、策略和技巧项目型销售人员三大困惑123无法推动无法推动 项目项目深陷信息深陷信息 孤岛孤岛症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制无法控制 局面局面症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱销售人员四大销售人员四大“烦烦”找不准人搞不定人上边没人中途换人销售人员四大“烦”思考思考有没有一种简单技巧，能帮我们走出困境?客户采购流程和销售流程客户采购流程调查初选调查初选产生需求产生需求制订标准制订标准采购决策采购决策采购实施采购实施12345初步接触初步接触项目立项项目立项技术突破技术突破商务突破商务突破现场投标现场投标合同签约与合同签约与执行执行12345厂商销售流程客户采购是有计划按步骤进行的有针对性地形成一一对应的销售流程初步接触初步接触项目立项项目立项技术突破技术突破商务突破商务突破现场投标现场投标合同签约与合同签约与执行执行12345调查初选调查初选产生需求产生需求制订标准制订标准采购决策采购决策采购实施采购实施12345项目立项项目立项初步接触初步接触 技术商务突破技术商务突破现场投标现场投标合同签约与执行合同签约与执行销售流程里程碑销售流程里程碑目标目标/任务任务/策略策略目标目标完成完成100%目标目标完成完成50%目标目标完成完成25%目标目标完成完成5%5%目标目标完成完成75%用什么策略用什么策略?任务任务任务任务产生需求产生需求调查初选调查初选制定标准制定标准采购决策采购决策采购实施采购实施产生需求可行性分析论证项目正式立项成立采购小组发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目搜集信息供应商初选初步确定采购标准初步明确采购流程了解客户采购组织和采购流程寻找教练和关键人了解客户关键需求确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审与客户方关键人建立关系展示产品和方案并获得客户认同引导客户认同我方的优势发布招标公告出售标书现场开标决标购买标书制定目标和投标策略撰写投标文件参加现场投标与供应商谈判与供应商签约支付项目首款与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划客客户户行行动动工工作作任任务务项目立项项目立项初步接触初步接触技术突破技术突破 商务突破商务突破现场投标现场投标合同签约与合同签约与执行执行完成客户评估完成客户评估获得内线和关获得内线和关键人以及其它键人以及其它关键信息关键信息获得入围资格获得入围资格指定采购标准指定采购标准指定竞争对手指定竞争对手成功中标成功中标阶阶段段目目标标签订供货合同签订供货合同收到首付款收到首付款 产生产生产生产生 需求需求需求需求 调查调查调查调查 初选初选初选初选 制订制订制订制订 标准标准标准标准 采购采购采购采购 决策决策决策决策 采购采购采购采购 实施实施实施实施 售后售后售后售后 服务服务服务服务不完整的销售不完整的销售流程流程失败失败完整的销售完整的销售流程流程成功成功过程比结果更重要目录目录第三讲:项目立项阶段项目立项阶段的阶段目标完成项目评估通过项目评估，进入正式跟踪状态发现项目线索 通过各种渠道搜集项目线索 收集初步信息收集必要信息，以便于项目评估 进行项目评估用设定的标准，对项目进行评估开始正式跟踪评估通过开始正式跟踪，不通过。项目立项阶段的 工作任务 项目立项阶段的 策略和技巧项目销售的风险时间资金机会获得销售线索的方法结网法老客户介绍专业项目网站销售同行报刊杂志主管部门招投标公司互联网扫街行业协会展览会项目筛选的目的确认机会匹配资源项目评估的四项原则是不是机会?是不是能赢?是不是存在竞争?是不是值得赢?客户评估的过程实客户评估的过程实客户评估的过程实客户评估的过程实际上是一个平衡风险与际上是一个平衡风险与际上是一个平衡风险与际上是一个平衡风险与机会的过程机会的过程机会的过程机会的过程”规模预算资金需求匹配关系竞争优势赢利其它商机初次拜访电话约见技巧长话短说，通话不超过5分钟准确的报出对方的称呼多用二择一法，不作开放式提问放松心情，始终面露微笑尽量别在电话中谈论有关业务的话题电话约访五个步骤第一步：自我介绍；第二步：陈述见面理由；第三步：二择一法；第四步：拒绝处理；第五步：二择一见面。目录目录第四讲:初步接触阶段 初步接触阶段的 阶段目标提交采购组织分析图提供客户采购组织分析图，明确线人（教练）和关键人提交项目关键信息表了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息了解客户采购组织寻找线人和关键决策人了解项目关键性采购信息绘制客户采购组织分析图在客户决策小组内部找到线人，准确的找到不同阶段的关键人了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，初步接触阶段的工作任务 初步接触阶段的 策略和技巧在客户组织内部找到线人在客户组织内部找到线人1步绘制客户采购组织分析图绘制客户采购组织分析图2步了解客户成员角色了解客户成员角色、立场立场、性格性格3步了解客户成员相互关系了解客户成员相互关系4步 锁定关键人锁定关键人5步客户组织分析5步法为何我们会被客户“忽悠”？没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误过于轻信他人，把假话当成真话，掉进过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱陷阱”缺乏对项目全局的思考，犯了缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象盲人摸象”的错误，钻进牛角尖的错误，钻进牛角尖最终导致被客户最终导致被客户“忽悠忽悠”相信证据相信证据交叉验证交叉验证发展教练发展教练全局观全局观如何防止被客户“忽悠”？线人为什么会帮助我们？与销售经理投缘与销售经理投缘认可我们的品牌与专业认可我们的品牌与专业 利益驱动利益驱动与竞争对手敌对与竞争对手敌对.线人(教练)的三大作用 通风报信通风报信 暗中支持暗中支持 出谋划策出谋划策保护你的线人更多线人交叉验证决决策策层层管管理理层层操操作作层层 项目决策小组项目决策小组 方案设计部门方案设计部门总承包总承包决策者决策者使用者使用者采购组织管理层级技术者技术者采购者采购者决决策策流流程程1 1）任务：作出最后的成交决定）任务：作出最后的成交决定2 2）职责：直接掌控着钱）职责：直接掌控着钱 决策权决策权/否决权否决权3 3）关心：成交底线及对组织带）关心：成交底线及对组织带 来的影响来的影响 决策者1 1）任务：控制采购成本）任务：控制采购成本2 2）职责：负责商务谈判）职责：负责商务谈判 实施采购实施采购3 3）关心：价格和付款条件）关心：价格和付款条件 采购者采购组织成员角色1 1）任务：制定标准挑选产品）任务：制定标准挑选产品2 2）职责：评估你的建议）职责：评估你的建议 把关的人把关的人/提出建议提出建议 否决权否决权 3 3）关心：性能指标）关心：性能指标 技术者1 1）任务：）任务：评价对工作效率影响评价对工作效率影响2 2）职责：）职责：使用或管理使用你产使用或管理使用你产 品的人品的人3 3）关心：产品功能和售后服务）关心：产品功能和售后服务 使用者采购组织成员角色内线：内线：坚定的支持我们，坚定的支持我们，为我们通风报信。为我们通风报信。支持者：支持者：态度上支持我方态度上支持我方产品或方案产品或方案中立者中立者公事公办，不偏公事公办，不偏向于任何一方向于任何一方反对者：反对者：态度上不支持我态度上不支持我方产品或方案方产品或方案死敌：死敌：坚定的支持竞争坚定的支持竞争对手，为对手暗对手，为对手暗中运筹中运筹采购组织成员立场以事以事为主为主I I型型(公关高手公关高手)D D型型(决策高手决策高手)S S型型(EQ高手高手)C C型型(分析高手分析高手)采购组织成员性格采购组织内部关系找到关键人分析判断线人指引 依据三 依据二 依据四 依据一 企业组织治理结构与文化企业组织治理结构与文化决策者的管理风格与性格决策者的管理风格与性格本次采购占整个采购的比例本次采购占整个采购的比例 决策者的技术专长决策者的技术专长找到关键人识别关键人原则决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属；真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（1）强势领导全力支持（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。客户关键信息客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？客户关键性事件即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。关键决策组织1参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、工程部经理、采购部经理、设备经理等等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。2参与项目的部门之间的回报和制约关系客户关键信息客户关键信息具体内容关键竞争对手1、有哪些竞争对手参与项目2、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况3、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度4、这些对手的动向客户关键需求1该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求2客户原来的产品使用情况关键反常细节在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，如果不能深入挖掘这些细节的的内在原因，我们就可能陷入信息孤岛之中。这些细节包括：项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等。：沟通的技巧提问与倾听7%通过口头语言38%通过语音语调55%通过肢体语言倾听的障碍:打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表、玩手机。每分钟讲150-160个字 最多可以每分钟听300个字倾听的作用 获得相关信息 体现对客户尊重发现客户的需求使用积极的肢体语言 倾斜着身子,面向客户仔细听你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身摘要复述客户的讲话适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重适当做笔录适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度沟通经典三句有道理有道理!我理解我理解!后来怎样后来怎样?沟通有三宝点头微笑赞美目录目录第五讲:技术与商务突破阶段 技术与商务突破阶段的 阶段目标我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写获得资格获得投标资格 技术与商务突破阶段的工作任务建立关系价值展示引导客户与客户关键决策人建立信任和个人关系从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势通过产品介绍、参观业绩、参观公司等手段展示产品与品牌价值 技术与商务突破阶段的工作任务我定规则我定对手 屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件 成功入围成功入围初步运作客户关系并成功入围 技术与商务突破阶段的 策略和技巧技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准竞争对手设置“壁垒”“设置壁垒”的四种策略其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利 如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。有一家生产暖通设备的跨国有一家生产暖通设备的跨国E E企业，产品主要应用于建企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争所以在销售方面却始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们师却不知道去宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。标准。有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌第一品牌K K公司的产品，后来公司的产品，后来E E公司的采购人员发现甲方的机公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。你看到了什么?SSITUATION 背景问题背景问题PPROBLEM难点问题难点问题IIMPLICATIO暗示问题暗示问题NNEED PAYOFF 需求需求效益问题效益问题客户需求发掘和引导技巧客户为什么购买产品?需求实现快乐解决问题 利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难度、可靠性、性能、可信度、功能性、安全性、士气、消费者、满意度站在客户的角度思考它们为客户解决了什么问题?需求效益问题（需求效益问题（N N）收收集集事事实实、信信息息及及其其背背景景数数据据背景问题背景问题(S)(S)难点型问题（难点型问题（P P）暗示问题（暗示问题（I I）利益利益目目的的：为为下下面面的的问问题题打打下基础下基础 需求效益问题（需求效益问题（N N）询询问问客客户户面面临临的的问问题题、困困难难、不满。不满。背景问题背景问题(S)(S)难点问题（难点问题（P P）暗示问题（暗示问题（I I）利益利益目目的的：寻寻找找你你的的产产品品所所能能解解决决的的问问题题。使使客客户户自自己己说说出出隐含的需求隐含的需求 需求效益问题（需求效益问题（N N）询询问问客客户户难难点点、困困难难、不不满满的的结果和影响结果和影响背景问题背景问题(S)(S)难点问题（难点问题（P P）暗示问题（暗示问题（I I）利益利益把潜在的问题扩把潜在的问题扩大化；把一般的大化；把一般的问题引申为严重问题引申为严重的问题。的问题。需求效益问题（需求效益问题（N N）询询问问提提议议的的对对策策的的价价值值、重重要性和意义要性和意义背景问题背景问题(S)(S)难点问题（难点问题（P P）暗示问题（暗示问题（I I）利益利益使客户自己说出得使客户自己说出得到的利益和明确的到的利益和明确的需求需求 A 优势强调：B 利益说明：E 成功证明：F 特性描述：产品的特征F 优点A 利益BF：因为A：所以B：因此E：请看我们的产品。比其他产品。对贵单位而言,使用我们的产品后。这是资质、成功案例。FABE说服法厂商厂商客户客户关系两大要素：利益+信任利益包括什么？供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系个人利益组织利益职位稳定职位稳定个人收益个人收益上级肯定上级肯定个人压力个人压力内部关系内部关系产品质量产品质量产品价格产品价格供方品质供方品质供货速度供货速度交易条件交易条件平衡点平衡点稳重、诚信、专业、有稳重、诚信、专业、有威信威信。组织信任组织信任组织信任组织信任 个人信任个人信任个人信任个人信任企业性质、资质、规模、企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产业绩、品牌、技术、产品。品。信任=组织信任+个人信任建立信任路径图陌生陌生 熟悉熟悉 对个人信任对个人信任对组织信任对组织信任信任+利益=关系建立客户关系四步曲获得好感建立信任了解需求满足利益 建立好感 会说话善于用通俗的语言讲专业问题善于问与听善于寻找兴趣话题 会做事专业敬业获得客户好感的方法 会做人以客户为中心以诚相待-灿烂笑容熟人牵线搭桥自信的态度持续地拜访人品和为人公司品牌参观公司产品资质和认证样板工程产品的专家建立信任10大招吸引力的外表酒精：建立信任的催化剂个人需求组织需求职位稳定职位稳定个人收益个人收益上级肯定上级肯定个人压力个人压力内部关系内部关系产品质量产品质量产品价格产品价格供方品质供方品质供货速度供货速度交易条件交易条件平衡点平衡点外在潜在了解客户的需求提供利益满足需求不怕领导讲原则，不怕领导讲原则，就怕领导没爱好就怕领导没爱好利益需求安全需求转换成本需求三因素质量质量/服务服务/价格价格/个人利益个人利益从需求到采购决策标准隐含需求明确需求采购标准需求漏斗需求三步曲采购标准 例如：需要采购一批新的叉车明确需求隐含需求 例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。客户直接说出的需求客户直接说出的需求客户最终确定的采购标准客户最终确定的采购标准客户对困难、不满的陈述客户对困难、不满的陈述 例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长隐含需求客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点我遇到了难题“这车跑山区明显的动力不足”我对目前的维修服务不及时很不满意明确需求客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大生意成功的购买信号 我需要“我需一辆四轮驱动的越野车”我需要服务响应速度更快的供应商采购标准对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。最高车速；0-100公里/小时加速时间我需要24小时服务响应速度的供应商我需要第六讲:现场投标阶段现场投标阶段的阶段目标获得招标小组中主导力量的支持与承诺并成功中标获得承诺 设计投标策略投标准备，制定目标与投标策略参加现场投标 组织相关人员撰写标书并参加现场投标现场投标阶段的 工作任务 现场投标阶段的 策略和技巧15432购买标书与理解招标文件探听内幕消息制定目标与投标策略撰写投标文件策划行动方案，确定人员分工投标前的准备与策划招标前需要了解的信息评委构成：准确的获得招标小组评委的名单评标小组：了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间的相互关系，以及评标与决标的关键人竞争对手：参与投标的竞争对手，他们目前的关系运作程度，技术方案的内容、可能报出的价格评标规则：包括评标规则和决标规则评标程序：整个评标会进行的流程客户预算：客户的预算，可能的标底技术答疑：客户非常关注或可能提到的问题注意事项：客户在标书制作、报价方面特别关注的一些问题，例如必须要响应标书、必须要准时到场等 3.3.选择对手策略：2.2.负面案例策略：4.4.分割订单策略：1.1.技术壁垒策略：即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标 时的标准，使对手的产品不能入围。时的标准，使对手的产品不能入围。即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择竞争对手，以确保我们在价格、售后、竞争对手，以确保我们在价格、售后、货期等一个货期等一个或几个方面能够占据绝对优势。或几个方面能够占据绝对优势。与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订 单，从对手碗里分一杯羹。单，从对手碗里分一杯羹。通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以直接使对手在投标前早早出局。直接使对手在投标前早早出局。招标前运作的常规策略 5 5.延迟招标策略：6.6.引狼入室策略：当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或 停止，为运作关系赢得更多的时间。停止，为运作关系赢得更多的时间。当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力 量与我一起对抗竞争对手。量与我一起对抗竞争对手。7.7.调虎离山策略：即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人 出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。8.8.暗渡陈仓策略：在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗 中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招 标前的一刻突然迸发。标前的一刻突然迸发。招标前运作的非常规策略第七讲:合同签定与执行阶段 合同签定与执行阶段的 阶段目标签订供货合同客户方展开谈判并最终签订合同合同执行收到客户方首付款商务谈判签约与客户进行商务谈判，以合适的价格和合同条款与客户签订供货合同合同执行按合同约定如期收到第一笔货款向生产部门下达生产计划合同签订与执行阶段的 工作任务 合同签订与执行阶段的 策略和技巧谈判技巧筹码 心理谈判谈判实质实质信息信息时间时间力量力量谈判的三类筹码信息 组织：公司的类型，组织结构，业绩水平目标和底线，客户需求，优势劣势，竞争对手 个人：姓名、角色、头衔立场、个人偏好，谈判风格，个人阅历 处于强势的一方可以从容使用时间压力策略；而处于弱势的一方应该避免使用，时间的拖后会使其谈判地位继续降低。时间力量品牌的力量技术的力量权威的力量关系的力量让对方先出条件只有让买家先开条件，你才能进行“分割”。即使折中，你也仍能得到你想得到的东西。理由问题：谈判者最不应该做的事情是什么?永远不要接受对方第一次提出的条件 轻易接受买主的条件导致他产生如下疑惑：“是不是还没有到底线啊”理由对还价表示惊讶理由 买主也许没指望得到他们所要求的，如果你不表示惊讶，那就是说有可能得到。虚设领导 理由 把自己当作决策者的销售人员等于把自己置于不利地位。聪明的谈判者不让步又给自己留余地，将苛刻的要求推给虚设领导以获取回旋余地。除非交换决不让步 当对方要求让步的时候，你应该索要回报；你可能马上得到回报；至少它会阻止没完没了的要求 或者欠你一个人情 理由让步前请加“如果”如果你把要价减少20，我可以签订单你承担责任，我可以马上把货物放行你放弃现场检验，我可以如期交货你答应付快递费，计划今晚就能送到你马上下订单，我可以同意你的出价声东击西 价格价格 最低订货最低订货折扣折扣 售后服务售后服务品质保证品质保证付款条件付款条件交货条件交货条件规格规格 对无关紧要的条件做让步，对无关紧要的条件做让步，使对方增加满足感使对方增加满足感黑脸白脸同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。黑白脸可以有效的向对方施压，又不会导致冲突。理由让步策略 你卖工业设备，你以150万元的价格开始谈判,但是你可以降到140万元成交，以下是5种让步的策略：你认为哪一种让步是正确的？为什么？第一2.5万2.5万元2.5万元 2.5万元 第二5万元3万元1.5万元5000元第三6万元4万元0元0元第四10万元0元0元0元第五1万元2万元3万元4万元 不做均等的让步。不要做最后一个大的让步。不要因为买主要求你给出最后的实价你就一下子让到谈判底限。逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。理由小恩小惠理由在谈判的最后采用小恩小惠的安慰 用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。大家还有什么问题吗?谢谢大家