标后预算与项目成本预控管理研究.pptx

项目管理是施工企业管理的核心。对标国际知名建筑项目管理是施工企业管理的核心。对标国际知名建筑企业，项目成本管理越来越受到管理者的关注，成为项目企业，项目成本管理越来越受到管理者的关注，成为项目管理重中之重。作为项目成本控制的一项重要内容，合理管理重中之重。作为项目成本控制的一项重要内容，合理的标后预算目标值对调动项目部积极性，规范项目管理，的标后预算目标值对调动项目部积极性，规范项目管理，合理配置资源，控制分包价格，降低施工消耗，提高经济合理配置资源，控制分包价格，降低施工消耗，提高经济效益起着至关重要的作用。效益起着至关重要的作用。随着企业的不断发展壮大，我们势必要对原来的项随着企业的不断发展壮大，我们势必要对原来的项目成本管理体系进行改进和细化，立足实践形成一套行目成本管理体系进行改进和细化，立足实践形成一套行之有效的更新、更细、更便于操作的管理流程和标准。之有效的更新、更细、更便于操作的管理流程和标准。近几年加强了标后预算与项目成本预控管理，主要做法近几年加强了标后预算与项目成本预控管理，主要做法如下：如下：一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度公司原来的标后预算编制是以行业定额为基础实行系数管公司原来的标后预算编制是以行业定额为基础实行系数管理，这种宏观的管理已不能适应企业发展的需要，现在以理，这种宏观的管理已不能适应企业发展的需要，现在以成本法原则编制标后预算。成本法原则编制标后预算。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度1、建立组织机构，完善管理制度、建立组织机构，完善管理制度预算定额部，是公司标后预算、成本预控、预算定额部，是公司标后预算、成本预控、索赔结算管理及建立内部定额标准的业务主索赔结算管理及建立内部定额标准的业务主管部门。公司制定管部门。公司制定项目成本预控管理细则项目成本预控管理细则。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度2、收集整理数据，形成内部定额、收集整理数据，形成内部定额公司制定了企业内部定额收集工作手册和表公司制定了企业内部定额收集工作手册和表格，指导项目进行内部定额资料的收集和整格，指导项目进行内部定额资料的收集和整理。到目前，公司初步建立了工程直接费数理。到目前，公司初步建立了工程直接费数据库、船机内部核算价格库、船机租赁价格据库、船机内部核算价格库、船机租赁价格库，形成了工程直接费数据标准、内部混凝库，形成了工程直接费数据标准、内部混凝土配合比标准、项目定员及现场管理费计算土配合比标准、项目定员及现场管理费计算标准等数据资料。标准等数据资料。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度3、明确标后预算内容，、明确标后预算内容，闭合管理流程闭合管理流程 标后预算由公司预算定额部编制，一般在工程中标后预算由公司预算定额部编制，一般在工程中标后标后30日内编制、审批完成并下发。从投标前的成本日内编制、审批完成并下发。从投标前的成本分析分析公司编制标后预算公司编制标后预算项目编制成本预控方项目编制成本预控方案案成本预控阶段总结成本预控阶段总结成本预控竣工总结，各成本预控竣工总结，各管理环节形成闭合。管理环节形成闭合。一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度标后预算制度的管理流程图标后预算制度的管理流程图投标前项目成本测算投标前项目成本测算投标中标，签订承包合同投标中标，签订承包合同公司编制标后预算公司编制标后预算施工组织设计经公司审批施工组织设计经公司审批经副总经理、总经理审批经副总经理、总经理审批发文下发项目财务工程发文下发项目财务工程项目部编制成本预控方案项目部编制成本预控方案报公司审批后发文件执行报公司审批后发文件执行成本预控阶段总结及分析成本预控阶段总结及分析成本预控竣工总结及分析成本预控竣工总结及分析一、标后预算管理制度一、标后预算管理制度二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 成本预控方案由项目部编制，通过拆解标成本预控方案由项目部编制，通过拆解标后预算总额来落实成本预控责任，一般在公司后预算总额来落实成本预控责任，一般在公司标后预算下达后标后预算下达后15日内编制完成，由公司进行日内编制完成，由公司进行审批。审批。二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 包括盈亏分析对策表、项目索赔策划表、标后预算包括盈亏分析对策表、项目索赔策划表、标后预算拆解表、成本对照分析表、成本预控责任分工表等表格，拆解表、成本对照分析表、成本预控责任分工表等表格，及编制说明、成本预控分工责任制、实现成本目标的保及编制说明、成本预控分工责任制、实现成本目标的保证措施、项目索赔策划方案等文字说明。证措施、项目索赔策划方案等文字说明。1、成本预控方案的内容、成本预控方案的内容二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 项目成本预控方案必须明确项目领导和项目其他管理人项目成本预控方案必须明确项目领导和项目其他管理人员的分工。项目经理、副经理、项目总工程师、生产调度、员的分工。项目经理、副经理、项目总工程师、生产调度、主办工程师、预算员、材料员、机务员、成本会计等对成本主办工程师、预算员、材料员、机务员、成本会计等对成本控制负管理职责。控制负管理职责。2、成本预控的责任分工、成本预控的责任分工二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 主要包括施工组织模式、资源配置、分包单位选主要包括施工组织模式、资源配置、分包单位选择、分包价格谈判、大小临布置、施工方案、施工工择、分包价格谈判、大小临布置、施工方案、施工工艺、物资采购、周转材料、模板选型、机械租赁、间艺、物资采购、周转材料、模板选型、机械租赁、间接费用、税金代扣等。接费用、税金代扣等。3 3、成本预控的保证措施、成本预控的保证措施二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度 项目经理是工程索赔的第一责任人。索赔策划中明项目经理是工程索赔的第一责任人。索赔策划中明确索赔目标、程序和人员分工，认真分析和研究合同条确索赔目标、程序和人员分工，认真分析和研究合同条款，对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、价格款，对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、价格调整、订立补充合同等内容制定有针对性的索赔方案。调整、订立补充合同等内容制定有针对性的索赔方案。4 4、成本预控中的索赔策划、成本预控中的索赔策划二、成本预控管理制度二、成本预控管理制度三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 集权管理与分权管理是公司管理项目的两种有效的手段。集权管理与分权管理是公司管理项目的两种有效的手段。现阶段我公司实行的是集权管理模式，现阶段我公司实行的是集权管理模式，三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 工程中标后，公司及时召开经理现场办公会、施工程中标后，公司及时召开经理现场办公会、施工筹备会、成本预控方案讨论会、工程索赔策划会，工筹备会、成本预控方案讨论会、工程索赔策划会，确定项目总体布局，合理调配船机，确定施工模式，确定项目总体布局，合理调配船机，确定施工模式，明确成本预控、工程索赔责任分工和具体目标，做足明确成本预控、工程索赔责任分工和具体目标，做足前期准备工作，使成本控制具有前瞻性和受控性。前期准备工作，使成本控制具有前瞻性和受控性。1 1、提前谋划施工，优化资源配置、提前谋划施工，优化资源配置三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司实行区域管理，由公司总经理助理管理和协调区公司实行区域管理，由公司总经理助理管理和协调区域内事务，优化了项目组织结构，最大程度的利用区域内域内事务，优化了项目组织结构，最大程度的利用区域内的人力、材料、船机设备和资金等资源，避免了重复投入，的人力、材料、船机设备和资金等资源，避免了重复投入，为项目成本预控提供了组织保证。为项目成本预控提供了组织保证。2 2、强化区域管理，共享内外资源、强化区域管理，共享内外资源三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 标后预算按成本法进行编制，由公司编制分部分项工程的标后标后预算按成本法进行编制，由公司编制分部分项工程的标后预算单价，为项目成本管理提供控制坐标和参考。标后预算编制时预算单价，为项目成本管理提供控制坐标和参考。标后预算编制时考虑了水工工程量节余的因素，促使项目加强管理，降低成本。标考虑了水工工程量节余的因素，促使项目加强管理，降低成本。标后预算按投标初始材料价格计算，明确标后预算根据业主审批的调后预算按投标初始材料价格计算，明确标后预算根据业主审批的调价情况进行调整，促使项目部加强了材料价格上涨的索赔工作。对价情况进行调整，促使项目部加强了材料价格上涨的索赔工作。对暂定金额、大临工程、变更增项等项目，标后预算的确定、调整完暂定金额、大临工程、变更增项等项目，标后预算的确定、调整完全与业主审批情况挂钩，最大程度鼓励项目部全与业主审批情况挂钩，最大程度鼓励项目部“开源开源”的积极性。的积极性。3 3、细化标后预算，提供控制坐标、细化标后预算，提供控制坐标三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 项目成本管理的主体是以项目经理为首的各级管理者，项目成本管理的主体是以项目经理为首的各级管理者，公司制定、完善了项目成本预控管理细则，要求项目部把公司制定、完善了项目成本预控管理细则，要求项目部把成本预控责任分解到人，使成本预控成为各级管理者共同成本预控责任分解到人，使成本预控成为各级管理者共同思考和执行的重要管理目标。思考和执行的重要管理目标。4 4、加强成本预控，强化责任意识、加强成本预控，强化责任意识三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司根据项目情况，测算实际分包成本并与同行业公司根据项目情况，测算实际分包成本并与同行业分包价格相比较，制定了混凝土浇筑、钢筋分包工程的分包价格相比较，制定了混凝土浇筑、钢筋分包工程的劳务分包限价，以此为切入点，逐步在公司内部推行工劳务分包限价，以此为切入点，逐步在公司内部推行工程分包、船机租赁的限价，形成比较成熟的公司定价标程分包、船机租赁的限价，形成比较成熟的公司定价标准和管理体系。准和管理体系。5 5、试行分包限价，规范定价标准、试行分包限价，规范定价标准三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 近两年，公司面对日益复杂的市场形势，为了降低材近两年，公司面对日益复杂的市场形势，为了降低材料成本，利用主要施工项目大多集中在渤海湾、材料需求料成本，利用主要施工项目大多集中在渤海湾、材料需求量大、材料品种相对集中等有利时机，果断转变物资采购量大、材料品种相对集中等有利时机，果断转变物资采购模式，采取大宗物资集中采购方法降低项目成本。模式，采取大宗物资集中采购方法降低项目成本。6、大宗材料集中采购，降低项目成本、大宗材料集中采购，降低项目成本三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司成立模板标准化工艺小组，统一进行模板的设计、公司成立模板标准化工艺小组，统一进行模板的设计、加工和维修。项目部采取租赁的方式与之签订内部供应合加工和维修。项目部采取租赁的方式与之签订内部供应合同。同。7、以技术为先导，推行模板标准化、以技术为先导，推行模板标准化三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 对基建项目投资，公司有关部门、专家反复研究修对基建项目投资，公司有关部门、专家反复研究修改实施方案，本着先算后干的原则，力求基建项目投入改实施方案，本着先算后干的原则，力求基建项目投入最小化、实现利润最大化，提高公司投资决策水平和投最小化、实现利润最大化，提高公司投资决策水平和投资效益。资效益。8、坚持先算后干，提高投资决策水平、坚持先算后干，提高投资决策水平三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司对亏损项目实行一票否决制，对亏损的项目召公司对亏损项目实行一票否决制，对亏损的项目召开成本分析会进行详细的成本分析，明确成本亏损的责开成本分析会进行详细的成本分析，明确成本亏损的责任。由于管理原因造成亏损的，与项目管理者年薪收入任。由于管理原因造成亏损的，与项目管理者年薪收入挂钩考核。挂钩考核。9、严格执行成本考核，强化项目成本责任、严格执行成本考核，强化项目成本责任三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施 公司对合同金额比较大、含金量比较高的工程项公司对合同金额比较大、含金量比较高的工程项目进行重点管理，对重点分部分项工程在现有工程直目进行重点管理，对重点分部分项工程在现有工程直接费定额、分包价格的基础上有针对性的进行详细测接费定额、分包价格的基础上有针对性的进行详细测算，进一步合理确定标后单价，从严进行成本预控。算，进一步合理确定标后单价，从严进行成本预控。10、狠抓重点项目，从严进行预控、狠抓重点项目，从严进行预控三、公司层面项目成本预控措施三、公司层面项目成本预控措施四、项目层面的成本预控措施四、项目层面的成本预控措施 在满足业主工期、质量和公司标后预算控制额度的前提下，公司要求项目部不断优化施工方案、选择施工模式、合理配置资源、详细策划变更索赔，并把成本预控责任进行分解，落实到成本的各要素和每个管理细节上。四、项目层面的成本预控措施四、项目层面的成本预控措施1 1、项目部制定项目内部成本预控责任分工表、项目部制定项目内部成本预控责任分工表（1）重点分部分项工程成本预控责任表）重点分部分项工程成本预控责任表（2）工程数量预控责任分工表）工程数量预控责任分工表（3）工程分包、材料采购、机械租赁预控责任表）工程分包、材料采购、机械租赁预控责任表（4）现场管理费预控责任表）现场管理费预控责任表（5）混凝土配合比预控责任表）混凝土配合比预控责任表（6）材料损耗系数预控责任表）材料损耗系数预控责任表四、项目层面的成本预控措施四、项目层面的成本预控措施重点分部分项工程成本预控责任表重点分部分项工程成本预控责任表单位工程名称单位工程名称工程工程IIII标段标段分项工程名称分项工程名称软体排制作、填充、安放（编织布软体排制作、填充、安放（编织布400g/m2400g/m2）施工方式施工方式工程工程 分包分包合同工合同工程量程量8681086810分包工程量分包工程量按实际发生量按实际发生量结算结算分包方式分包方式综合单价综合单价分包施工内容分包施工内容材料采购、软体排加工、水上填充、安放材料采购、软体排加工、水上填充、安放序序号号重点控制项目重点控制项目控制控制责任人责任人负责负责 领导领导控制目标控制目标控制情况说明控制情况说明1 1详细了解材料市场详细了解材料市场价格价格材料员材料员项目经理项目经理编织布编织布1111元元/m/m2 2；加劲带加劲带11元元/米。米。经过多厂家询价，编织布单价经过多厂家询价，编织布单价10.510.5元元/m2/m2，加劲带单价加劲带单价0.80.8元元/米。米。2 2合理、客观地组建合理、客观地组建分包单价分包单价预算员预算员项目经理项目经理3030元元/m2/m2项目部测算分包工程单价，制定分包工程项目部测算分包工程单价，制定分包工程投标限价，邀请多家分包单位进行投标，投标限价，邀请多家分包单位进行投标，合理选择分包商。合理选择分包商。3 3分包结算工程量控分包结算工程量控制制主办技术主办技术员员项目总工项目总工 设计工程量设计工程量对分包计量进行交底，软体排尺寸经分包对分包计量进行交底，软体排尺寸经分包单位签字后作为结算依据。单位签字后作为结算依据。4 4施工工期控制施工工期控制主办技术主办技术员员项目总工项目总工不超过不超过3030天天因潜堤抛石工期紧等原因，软体排施工工因潜堤抛石工期紧等原因，软体排施工工期安排一定紧凑严密期安排一定紧凑严密5 5完成整改情况完成整改情况6 6成本控制分析成本控制分析7 7责任改进目标责任改进目标8 8项目经理意见项目经理意见说明：说明：1、将对本表各责任人进行考核，其完成情况作为月度奖金评定依据、将对本表各责任人进行考核，其完成情况作为月度奖金评定依据。工程数量预控责任分工表工程数量预控责任分工表序号序号名称名称单单位位工程量工程量预控工预控工程量程量经办技术员经办技术员项目负责人项目负责人备注备注1预制勾连块体预制勾连块体C35F300m372243334张张王王2抛填垫层块石抛填垫层块石m37138871388刘刘郭郭3抛填堤心石抛填堤心石m377747774刘刘郭郭4抛填棱体块石抛填棱体块石m373167316刘刘郭郭5预制栅栏板预制栅栏板C35F300m310041004张张王王6预制栅栏板钢筋预制栅栏板钢筋t176176张张王王7铺设高强土工格栅铺设高强土工格栅m221222122熊熊王王8铺设高强土工布铺设高强土工布m221222122熊熊王王9水上施打塑料排水板水上施打塑料排水板m7540075400熊熊王王10块石沉降块石沉降m36122334刘刘郭郭工程名称：工程名称：工程工程 找出成本预控方案执行中存在的问题，分析成本偏找出成本预控方案执行中存在的问题，分析成本偏离的原因，制定下阶段成本控制的措施，并根据责任分离的原因，制定下阶段成本控制的措施，并根据责任分工表对项目各级管理人员的工作进行评定和考核，进一工表对项目各级管理人员的工作进行评定和考核，进一步完善变更索赔方案，做到在过程中及时签认变更索赔步完善变更索赔方案，做到在过程中及时签认变更索赔费用。费用。2、进行项目成本预控阶段总结、进行项目成本预控阶段总结四、项目层面的成本预控措施四、项目层面的成本预控措施 工程完工后，项目部及时与业主办理竣工结算，对工程完工后，项目部及时与业主办理竣工结算，对项目成本和财务费用进行归结，并形成项目成本预控竣项目成本和财务费用进行归结，并形成项目成本预控竣工总结。总结包括工程概况、施工方案、人员配备、设工总结。总结包括工程概况、施工方案、人员配备、设备投入、主要经济指标等，利用数据和案例总结成功经备投入、主要经济指标等，利用数据和案例总结成功经验、存在不足及下一步工作建议。验、存在不足及下一步工作建议。3、进行项目成本预控竣工总结、进行项目成本预控竣工总结四、项目层面的成本预控措施四、项目层面的成本预控措施项目成本预控竣工总结表项目成本预控竣工总结表序号序号分部分部分项分项名称名称单单位位成本预控数据成本预控数据实际成本数据实际成本数据量差量差价差价差总差总差备注备注工工程程量量单单价价合合计计工程工程量量单单价价合合计计四、项目层面的成本预控措施四、项目层面的成本预控措施五、标后预算与项目成本预控管理的几点思考五、标后预算与项目成本预控管理的几点思考五、标后预算与项目成本预控管理的几点思考五、标后预算与项目成本预控管理的几点思考 积累成本法测算经验，找出实际成本与行业定额积累成本法测算经验，找出实际成本与行业定额直接费的关系，根据工程类别的不同制定出标后预算直接费的关系，根据工程类别的不同制定出标后预算最高限额标准，成本法测算不能突破限额。最高限额标准，成本法测算不能突破限额。1、标后预算成本法计算和标后预算最高限额双控制度、标后预算成本法计算和标后预算最高限额双控制度 项目实施中存在按公司标后预算单价确定分包价格的现象，项目实施中存在按公司标后预算单价确定分包价格的现象，导致分包价格谈判和确定不严肃、不合理。公司按成本法编制标后导致分包价格谈判和确定不严肃、不合理。公司按成本法编制标后预算，通过下达标后预算总额的方法，促使项目认真分析确定项目预算，通过下达标后预算总额的方法，促使项目认真分析确定项目成本控制单价、措施费、现场管理费等，提高项目成本预控的目的成本控制单价、措施费、现场管理费等，提高项目成本预控的目的性、针对性。性、针对性。2、按成本法编制标后预算，对项目下达控制总额度、按成本法编制标后预算，对项目下达控制总额度 分权与集权两种管理模式是企业特定阶段做出的不同选择。现阶分权与集权两种管理模式是企业特定阶段做出的不同选择。现阶段由于各项目部成本管理水平参差不齐，根据公司发展的需要，对重段由于各项目部成本管理水平参差不齐，根据公司发展的需要，对重点项目、重点成本控制要素宜采取集权的管理模式，加强公司层面对点项目、重点成本控制要素宜采取集权的管理模式，加强公司层面对项目成本的管控，这样更有利于提高企业赢利能力。但随着成本管理项目成本的管控，这样更有利于提高企业赢利能力。但随着成本管理标准和项目成本管理体系的不断完善，将来还需要在分权和集权之间标准和项目成本管理体系的不断完善，将来还需要在分权和集权之间寻找平衡点。寻找平衡点。3、项目成本控制必须在分权和集权之间找到平衡、项目成本控制必须在分权和集权之间找到平衡 随着企业规模的快速增长，大多数项目都是通过分包来完随着企业规模的快速增长，大多数项目都是通过分包来完成，分包商应成为公司资源的一部分，由公司生产指挥系统在成，分包商应成为公司资源的一部分，由公司生产指挥系统在项目之间进行调配。因此公司要建立长期合作分包商的使用、项目之间进行调配。因此公司要建立长期合作分包商的使用、评价、退出等管理制度，统一分包定价标准，使分包成本处于评价、退出等管理制度，统一分包定价标准，使分包成本处于受控状态。受控状态。4、分包商应作为公司资源的一部分由公司进行调配、分包商应作为公司资源的一部分由公司进行调配 对重点项目，如含金量高的水工项目；重点市场，如方兴未艾的海外对重点项目，如含金量高的水工项目；重点市场，如方兴未艾的海外市场、铁路市场；重点成本要素，如材料成本等进行重点成本管理和控制，市场、铁路市场；重点成本要素，如材料成本等进行重点成本管理和控制，用精细的管理理念和方法去促进企业产业结构调整战略的实现，为企业提用精细的管理理念和方法去促进企业产业结构调整战略的实现，为企业提高赢利水平和相关多元化发展提供坚强保障。高赢利水平和相关多元化发展提供坚强保障。5、加强重点项目、市场、成本要素的成本预控管理、加强重点项目、市场、成本要素的成本预控管理 根据积累的项目实际经验，参考技术规范的模式，尝试编制成本根据积累的项目实际经验，参考技术规范的模式，尝试编制成本预控规范，制定成本预控强制性标准，明确项目成本管理过程中哪些预控规范，制定成本预控强制性标准，明确项目成本管理过程中哪些事情是必须做的，哪些事情是严禁做的，使项目成本管理体系不断完事情是必须做的，哪些事情是严禁做的，使项目成本管理体系不断完善，这也是今后项目成本管理努力的方向。善，这也是今后项目成本管理努力的方向。6、完善成本预控标准，规范成本预控管理、完善成本预控标准，规范成本预控管理 结束语结束语：为了更好地编制标后预算，最大限度地激发项为了更好地编制标后预算，最大限度地激发项目部降本增效的潜力，实现项目管理目标，公司将目部降本增效的潜力，实现项目管理目标，公司将继续总结管理经验，夯实基础，从严控制，精细管继续总结管理经验，夯实基础，从严控制，精细管理，积极探索项目成本管理的有效途径，为企业持理，积极探索项目成本管理的有效途径，为企业持续健康发展打下坚实的基础！续健康发展打下坚实的基础！