平衡计分卡重点.doc

平衡计分卡重点把握

一、什么是平衡计分卡？
BSC是由传统绩效考核转化而成的一个绩效评价工具、战略管理工具和沟通工具。

二、为什么启用平衡计分卡？
据调查企业寿命平均只有人寿命的一半，一般民营企业的黄金发展时期也只有3-5年，经营8年以上企业不到3%。如何维持企业的持续发展？制定战略不是问题，追根揭底70%是受“战略执行”环节的影响。通过运用BSC以公司愿景、使命、价值观为起点，基于战略假设，从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度系统、全面的衡量企业生命力，并结合战略目标与日常管理，达成战略的整合、落地与实现。展示图如下：
使命
我们存在的理由
价值观
我们的理念是什么
原景
我们想成为什么样的企业？
战略地图
我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
沟通、聚焦、协同
战略行动方案
我们需要做什么? 把资源用在什么地方？
授权/激励 /个人目标
我们激励员工达到怎样的目标

战略结果
满意的股东
愉悦的顾客
高效的流程
对应企业需求的人人人才

三、四个维度的关系
战略目标

财务维度

股东关注什么？（收益和企业的持续成长）
客户维度

客户是收入的源泉，如何让客户选择并依赖我们？
内部运营

我们区别于对手的竞争优势是什么？为客户提供保障需要哪些方面做得更好？
学习成长

员工需具有怎样的能力来提升管理水平，我们要提供什么工具？

四、 BSC平衡什么？
外部质量与内部质量之间的平衡；（外部：客户、股东 / 内部：管理系统、员工）
所要求的成果与成果的执行动因之间的平衡；（成果是否支持企业长期持续发展）
定量衡量与定性衡量之间的平衡；
短期目标与长期目标的结合。
五、 BSC体系三大板块
1） 战略系统板块：把愿景、使命、价值观转化为策略性行为；
2） 目标与指标系统：把策略性战略转化为日常可操作的行为；
3） 计划和报告系统：实现对日常行为的监控。

六、战略系统板块
1）基础工作内容：①战略分析
②战略梳理/规划
③战略举措的提出：重点关注哪些方面
④战略目标框架的确定：重点关注因素与四个维度的接轨，好的战略目标能起到凝聚人心，
吸引人才的作用，并能给企业不断提升的源泉和动力。
2）形成战略地图：将战略目标有效的融入战略地图，形象的展示驱动因素与成果的关系，并形成一致性理解。
绘制地图一般性经验：
①目标的设置：20-25个（财务3-5个，客户3-5个，内部运营4-8个，员工3-5个）
②指标之间都应具有因果关系：以假设为前提，组织管理层讨论
③指标不一定都是长期的宏伟目标，可长短结合
④公司层级的战略指标比较抽象，概括性比较多
⑤目标是以假设为前提而设置，并不是一成不变的，需通过实施来检验。

七、目标与指标体系 ：建立流程八大步
1、关键成功因素强弱相关分解
1）组织“头脑风暴讨论会”；
2) 讨论公司层面的指标跟哪些部门相关；
3）注意：BSC解决的是与战略相关的管理，而不是所有工作，有一些工作在战略层面上体现的少甚至无法
体现是正常的（特别是公共部门），在这种情况下，可以仔细挖掘，实在挖掘不出可采用制度管理
或CPI（一般性业绩）管理。
4）工具运用：强弱相关分解表示意

BSC视角
关键领域
行政部
人资部
财务部
客服部
销售部
信息部
分部1
分部2
财务
利润增长

S
S
销售增长

S

S
S
费用成本控制
S
W
S
W
S
W
S
S
客户
外部客户满意度

S
S
S
W
W
内部客户满意度
S
S
W
W
W
S
W
W
公共关系满意度
S
W
W

内部运营
强化基础管理
S
S
S
S
S
S
S
S
加强战略管理
S
W
W
W
W
W
S
S
加强绩效管理
W
S

学习发展
员工满意度
S
W

任职资格达标率

S

S

信息化建设

S

2、关键成功因素细化
1）通过强弱相关分解获得部门关键成功因素，在此基础上详细分解部门指标
2）要求管理人员广泛参与
3）细化至有具体可衡量的指标即可
4）可利用工具：鱼骨图（部门层次上分解不超过三级）
鱼骨图示例如下：

原因之二

分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因

3、初步的指标体系
1）通过关键成功因素的细化分解，所获得的应该是完全可以衡量的、操作性/指向性更强的指标；
2）通过数量、成本、时间、质量四个维度来检测是否可以衡量。
3）衡量指标的方法一般有：
绝对值法：按实际发生的数据，比如销售收入100万
说明法：用于定性指标的衡量，用“定量增强定性”的管理方式进行，比如提交报告：

好
良
中
差
5分
3分
2分
0分

减分法：差多少扣多少，比如做钥匙等级规范性，未按规范登记，发现一次扣1分。
层差法：分成一段一段的来评价，比如销售收入

90-100万
80-90万
60-80万
50万下
10分
8分
6分
2分

比率法：按相应的比率（常用），比如利润增长率。
非此即彼法：只有2个标准，完成/未完成
4）得到全面系统的指标后，归纳到财务、客户、内部运营、学习成长四个维度中形成公司指标库。
5）形成指标库后编制指标词典，示例如下：
维度
财务
指标名称
新业绩销售收入占比
责任人
冯松
战略
销售收入增长
目标
提升销售收入
指标说明
提高员工新客户开发能力
滞后/领先指标
滞后指标
考核周期
月/季/年
单位
%
极性
正
计算公式
从哪些方面做工作可以优化指标
新业绩销售收入/销售总额×100%
信息来源
财务部 -会计-《销售明细统计表》
当前值
70%
目标值
80%
行动方案
《销售计划》

6）指标词典形成后，要求对指标的含义能产生一致性理解。
4、 指标修正、筛选
1）筛选不适合的、不可操作的、不容易理解的，增强可运用性。
2）修正、筛选工具：①可衡量性：运用可衡量方法
②可控性：岗位采取的行为能对指标结果产生影响
③独立性：同一工作可能有多种考核指标，不要多指标衡量一个工作。
④易获取/低成本
⑤重要性：在整个部门/岗位中最重要的工作（5-8个就够了）
3）经过以上5个方面的筛选的，基本上该指标就可以运用了。

5、 权重的设置：单项指标不能低于5%，总和100%
1）对战略重要性越高的权重越高
2）对指标影响显著的人权重高
3）综合性的指标权重高

6、 评分标准（目标值）
1）跳起来够得着，具有挑战性但不能脱离指标
2）在确定标准时，由于没有基础数据，可以先定下来先实施，低了没有关系，下个周期再调整。
3）目标值的确定可以根据它是连续性还是区间性来设定打分和扣分的依据。

7、业绩合同
1）通过公司层-部门层-指标筛选修正后，部门/岗位承接了部分指标，可用签订业绩合同的形式进行固化。
2）采用固化形式的目的：①通过双方正式承诺，明确各层级的责任，所担当的工作与战略的关系；
②通过签约，将企业目标转化为个人目标，成为内部驱动力；
③通过业绩合同，持续跟踪并进行分析，帮助我们发现问题。

8、系统的运行与维护
1）基本任务：① 谁来负责数据的收集？
② 谁来编制企业/部门业绩完成情况的、考核的报告？
③ 谁来对这些情况进行分析？ 一般由人力资源部负责
④ 谁来进行调整和完善？
⑤ 谁来确定打分的规则？
2）一般建立平衡计分卡的工作需要3-4个月时间，可通过项目形式完成，但系统运行与维护是长期行为。
3）注意：人力资源部担任的是内部专家的角色，不是替代各岗位/部门制定指标、下达指标的人，而是要维
护整个BSC系统能够运转起来，能够把这一些列的方法传递给大家，能从运行过程中发现问题，
帮助大家提升，提供技术支持。（可以设计月度、季度、年度进行检讨）

八、 计划和报告系统
1、 沟通培训：沟通永远不嫌多
2、 工作计划：制定好平衡计分卡后，必须要有相应的工作计划，且必须要落实到人，同时要有很强的时间约
束，还要由预见的成果和控制措施，没有完成怎么进行过程管理。
3、业绩评价：要求数据要透明，及时沟通，帮助改善提升。
4、注意：可借助信息化的手段进行数据的采集，但前提是需求要明确。

九、 建立BSC的流程
如图展示：

战略体系的建立
第一次高层讨论
会议总结
部门研讨会
第二次高层讨论

实施计划

第三次高层讨论

实施推行
明确战略目标框架
BSC理念方法吃透
关键目标解释并调整
关键方面强弱相关分析
总结：引发高层再次思考
由高层主持，关键员工参与
高层需对BSC体系充分理解
形成部门平衡计分卡和指标体系
详细确定每一个指标

建议：层次不要太细，推行一年半时才推行到部份员工
批准指标值和指标
建议2个周期的模拟期

十、 BSC执行中的关注点
1）耐心的收集数据：建立数据库是基础
2）BSC进程的快慢取决于信息的可靠性和完善程度：信息工作同样也是基础工作
3）评价各个指标的重要性是有困难的，这个时候不要追求完美，确定差不多就形成一致性意见先做
4）定期回顾
5）BSC与定制计划、确定目标、资源分配和绩效管理结合起来，薪酬激励的体系要配套。
6）多沟通，各级人员广泛参与。

十一、 BSC成功关键
1）高层人员的认同与参与；
2）提升人力资源部门为高层战略伙伴，承担内部专业支持职责；
3）投入必要的时间和资源；
4）提供视角：让员工关注关键点，主动思考自己的工作对战略的影响。
5）与薪酬体系挂钩。

十二、 BSC常见错误
1）员工不理解：不理解就会消极抵触；
2）不仅衡量可衡量的工作：应衡量我们要衡量的工作（只有做不到的工作，没有考核不了的工作）
3）不要期望一日之功，避免至上谈兵；
4）不要贪多求全：抓关键方面
5）鼓励为工作争论、讨论：才能得到适合公司的BSC体系。