职务管理案例分析.doc_咨信网zixin.com.cn

资源描述

山东师范大学管理科学与工程学院职务管理课程论文海氏系统法研究学号：201121210138 专业:人力资源管理学生姓名:赵鹏任课老师:顾飞 2014年 6月 7 海氏系统法研究摘要：职位评价是现代企业人力资源管理的重要环节，介于工作分析与薪酬体系设计之间，是体现内部公平性的重要工具之一。职位评价结果能够明确的反映出职位在企业内部的相对价值，这不仅有利于内部公平的实现，更有利于形成良好的企业文化.职位评价方法主要有四种，即职位排序法、职位分类法、要素计点法和要素比较法.目前,国际上广泛采用的评价方法有海氏系统法、美世国际职位评价法等.海氏系统法包含知识技能、解决问题的能力和承担的责任、三项一级付酬要素以及八项二级付酬要素。通过知识技能评价量表、解决问题的能力评价量表和承担的责任评价量表计算出职位的各项要素得分，加总可得到职位总分，即职位价值。在实际应用中，海氏系统法在自身战略性、职位分类法、付酬要素权重分配和职位价值计算方法等方面存在不足。因此，本文通过研究海氏系统法的具体内容,适用范围，以及具体实例。对海氏系统法进行研究，旨在了解海氏系统法，并对其发展提出改进的建议.通过对海氏系统法的研究深入了解职务管理的具体操作,对职务管理的具体流程加以熟悉，完善自身对于职务管理的了解。【关键词】职位评价海氏系统法职位管理不足与改进 1、海氏系统法的基本思想 1.1海氏系统法的定义海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是美国工资设计专家艾德华·海(Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即知识技能、解决问题能力和职务所承担的责任,相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值. 海氏系统法将一个职务获得产出的过程分为三个阶段，即投入—过程—产出,计算公式为：职位得分=知识技能得分+解决问题的得分+承担责任的得分，海氏系统法计算得职位得分能较为准确的衡量隶属不同层级和不同部门的职位在企业内的相对价值,尤其是针对管理类和专业技术职位的评价.因此，该评价法在全球范围内广泛使用。 1.2海氏系统法的付酬要素分析海氏系统法采用知识技能、解决问题的能力和承担的责任三项付酬要素用于衡量职位的相对价值。付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义知识技能要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级,从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级,从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的"、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的) 承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级(有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用,即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限,具体数额要视企业的具体情况而定 1。3海氏系统法的评价量表分析海氏系统法的评价量表与三项一级付酬要素相对应,分别是知识技能评价量表、解决问题的能力评价量表和承担的责任评价量表。评价量表在分值设置上体现了韦伯提出的“可区分的极差法则"，这是海氏系统法评价量表的精髓之一。海氏系统法通过这三张评价量表可以准确计算出职位的一级付酬要素，进而算出职位得分。知识技能评价量表　管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初等业务的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中等业务的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等业务的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本专门技术 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练专门技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通专门技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威专门技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 解决问题的能力评价量表　思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的 10% 14％ 19％ 25% 33% 常规性的 12% 16％ 22% 29％ 38％半常规性的 14% 19% 25％ 33% 43％标准化的 16% 22％ 29% 38% 50% 明确规定的 19％ 25％ 33% 43％ 57％广泛规定的 22％ 29％ 38% 50% 66％一般规定的 25% 33％ 43% 57％ 76％抽象规定的 29％ 38％ 50％ 66% 87％承担的职务责任评价量表职务责任大小等级微小少量中量大量金额范围　　　　职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 受控制的 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 标准的　 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性规范的 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指导的 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性指导的 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 广泛性指导的 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 战略性指引的 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性无指引的 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 2、海氏系统法的实施过程准备工作→确定职位评价人员→评价人员的培训→付酬要素的调整→正式评价和职位评价结果的反馈与修正 3、海氏系统法的优缺点海氏系统法就是提供了一套现成的、实用性较强的工作评价方案,可以免除专门组织发开职位评价方案所带来的人力物力的消耗。由于该系统对报酬因素、因素的等级进行明确的界定以及精细的量化处理，使得评价的结果比直觉性的主观评估要精确和合理.但是评价过程较复杂,关于报酬因素和等级的定义,不易被一般人接受，需要聘请专家进行，评价的成本较高.具体优缺点如下： 3.1海氏系统法的优点（1) 海氏系统法的职位评价要素兼具逻辑性和通用性。（2) 海氏系统法的评价量表具有校正功能（3) 海氏系统法计算的职位得分有利于职位价值的相互比较 3.2海氏系统法的劣势（1）海氏系统法系统性较强、战略性不足,且操作过程具有一定的难度（2）海氏系统法的职位分类方法和职位价值计算方法存在不足（3）海氏系统法对付酬要素的权重分配不够科学（4）海氏系统法对于应用环境和应用条件要求过高 4. 海氏系统法的改进建议为使海氏系统法能够适应时代的发展，能够在国内外企业中得到更加广泛的应用,除了要求企业具备相当的经济实力和积极向上的企业氛围以外，还有许多工作要做，在这里，我从我的理解提出几点建议：（1) 做好职位评价的宣传工作和监督工作,保证职位评价的工作顺利进行.使企业员工对于职位评价的意义和改进拥有全方位的了解，有利于评价工作的顺利进行和增强评价结果的接受程度。努力减少因个人原因照成的结果失真，维护职位评价的公平性与客观性. （2) 适当调整职位评价团队各层次人员的比例.针对不同层次的评价人员的情况，应该结合企业的实际情况，相应的调整各个层级的人员比例。（3) 强化职位评价人员的培训，提升职位评价的能力。应该重视和强化培训计划环节,尤其是对于海氏系统法的评价原理和实施过程进行系统的讲解和示范，切实提升评价人员的职位评价能力。（4) 注重海氏系统法评价结果的反馈和修正。对于评价结果的反馈和修正，以保证评价结果的公平、有效，从而更好地应用于企业薪酬体系制定、绩效考核、职位晋升等方面。 5、结束语本文通过对海氏系统法的研究,更加系统的加深对于职位评价的了解，不难看出职位评价在实际应用以及人力资源研究中的重要作用,对于职位评价的研究与探讨，无论在人力资源管理研究还是在现代企业经营管理实践中，都具有重要意义。在人力资源管理理论与实践的不断发展过程中,各项人力资源管理活动已经由单纯的企业管理实践,逐渐转向为企业战略服务，职位评价也应该体现企业战略导向和价值导向.所以,如何更好的将企业价值渗透在职位评价过程中，将成为今后职位评价研究的重要课题。参考文献［1］杨体仁祁光年. 劳动与人力资源总览［M].北京：中国人民大学出版社，1998（4）：349 ［2］詹姆斯W沃克（美）. 人力资源战略[M]。北京:中国人民大学出版社，2001(4）［3］彭剑锋,张望军，朱兴军，罗军。职位分析技术与方法［M］。. 北京：中国人民大学出版社，2004 ［4] 芮立新朱振国.岗位评价［M］。北京：中国劳动出版社，1993 [5] 江丽。岗位价值评估研究[D］.成都:西南财经大学，2004（4） 7

展开阅读全文