丰田车门设计论文.docx

生产技术部门是系统的“统合者”吗？
——与丰田汽车车门设计·组装相关的研究笔记
麻省理工大学 技术·政策·产业开发中心 丹尼尔·E·惠特尼
横滨国力大学经营学部 助教 丹尼尔·A·海勒
东京大学研究生院经济学研究科 博士课程 东秀忠
东京大学研究生院经济学研究科 博士课程 福泽光启
2007年4月
1.序言
在此之前很多研究者都以丰田的生产方式、产品开发管理为研究对象丰田体系目前在全球来说地位是很高的！
进行研究（参照 藤本，1997；日野，2002；Liker,2003；Morgan,2002；Spear&Bowen,1999；Sobek,1997等）。依照本研究的目的，笔者认为丰田汽车应该注重以下几点。
（1）丰田是一家擅长实践系统工程（“System Engineering”是航空宇宙产业经常使用的术语）的企业。把这个手法应用在主机厂的主要效果，个别的零部件自不用说，更是以各系统为焦点。似乎也存在相信用优秀的零部件就能制造出优秀的汽车的主机厂。为了重视系统最好的发动机和最好的变速器能做出世界上最快的车么？如果匹配不好呢？很多公司因为是按总成划分，他们可能会说：我这个总成做到什么了，而没有考虑到我这个总成做到了什么地步可是给别的总称但来如何的困扰（报喜不报忧）
，恐怕全部员工的5%需要关注超出与自己直接相关的领域，更加广泛的关注其他相关零部件或者活动。
（2）丰田特别注意内外置的区分。根据惠特尼过去的观察，需要高技术、高技巧的汽车零部件或者生产程序，丰田基本上都是内部制作。与此相对，好多主机厂家，很多具有技术挑战的零部件或者生产程序都外包、委托供应商生产制作为什么不愿意自己来做？因为有一种东西叫做工作量，还有一种东西叫做工作难度，领导们喜欢给自己部门要最多的人，挑最少最简单的活干，对于很多难活累活如果不能推给别的公司，就推给那些厂家。
（Fine&Whitney,1996）。但是，这些供应商也只能熟练地掌握与自己公司相关的事项，并不能熟练地进行与主机厂、其他供应商的联合活动。
（3）丰田在关于设计软件、工厂设备方面不采用最先进的技术，而是倾向于利用在一般现场的老手、工程师熟练运用的技术。其结果，与其他主机厂相比，丰田在设计软件、设备相关的技术上可能落后一步，但是，容易出现配置不足的专家短缺现象却不会出现，因而能够顺利推动工作进行。
从惠特尼做的与车门的设计程序相关的研究中发现，下列几点非常明确（参照Whitney,2004）。
车门本身，是除了动力传动以外的、几乎包含汽车所有要素的复杂系统（即外饰、内饰、玻璃、涂装、操作机构、安全性、娱乐、空调）。而且，除了座椅、方向盘、仪表板，车门以外，几乎没有与顾客接触的东西了。车门系统的重要性，不过在其设计难度上也可以说基本是最高的。

车门，不仅仅是因为包含了很多技术构成要素，还因为车门是以提供对于顾客来说直接关心的很多商品属性为目的而设计的复杂系统。在商品属性中，除了安全性以外，最重要的是开闭力、风噪、漏水、面板的结合面、间隙说的很准确！
。车门的设计仅仅是达到各自领域的严格目标就已经很困难了，现在为了使以上商品属性相互影响，相互对立不是独立，是对立！
，问题就变得更加复杂了。具体说，为了没有噪音、不漏水，就要提高密封性，这样就会使车门的闭合变得困难。在车门和车身实际存在以前，在这些领域预测分析车门是怎么工作的很困难。当判断试制车不能满足目标值时，就会发生设计延迟，那就必须变更与之相关的模具以及其他夹具检具等工具。
本研究的主要目标是无论如何都要对丰田汽车的车门设计和组装这两方面调查能否实现系统的、具备高水平的商品属性的车门的设计，捕捉丰田对于外包的理解。
在本研究中明确的事是，关于丰田产品开发方法已知事实的基础上，特别是关于车门，根据接触的事例更加深刻、详细地理解了车门设计。在Morgan（2002）中，展示了丰田开发程序的主要时间线、钣金零部件、模具的设计手法，说明了造型阶段以后的此程序中生产技术的重要职责。在Sobek（1997）的博士论文中，丰田认为“系统思考”很有价值，针对能够熟练运用的员工能否升职进行了展示。在日野（2002）中，对从丰田汽车成立的20世纪30年代开始，标准化的程序流程也是工作后需要注意的一部分，流程不光设计流程，还有签字流程整改流程等等。
如何成为丰田业务原则的核心进行了说明。本研究确信这些习惯在2007年就已经存活下来了。
2.调查概要
2004年惠特尼访问了美国肯塔基州乔治城的Toyota Motor Manufacturing.Kentucky.Inc.的车身焊接工程和最终的组装线焊装和总装
。在那里，除了能观察涂装前的车门的焊接，还能观察涂装前把车门组装到车身的工程，最终组装线的接近尾声的工位上车门安装的最终调整工程。一方面，这次调查（2007年2月）虽然没能观察到涂装前车门组装工程，但是在元町工厂的最终组装线上观察了车门附属品（棘轮、玻璃、密封条、内饰等）涂装完毕后组装到车门的工程，而且还观察了补焊线。这次参观，看到了包括面包车、运货车在内的8种车型在同一补焊线上被生产出来，以及用同一最终组装线混流生产8种车型（Crown.CrownMajesta.Crown Estate.Mark X.Estima.Mark II Blite.Progres.Brevis、或者把Crown Athlete和Royal看作是不同的车种，那就是9种车型）。工厂参观之外，还与车门设计部门和生产技术部门的经理、工程师进行了讨论。这次的调查从2天延长到了9天。
作为与生产技术相关的丰田公司的受访者，生产技术部门的O氏（生技管理部高级经理）、I氏（生技管理部事物统括室主干）、Sa氏（车辆生技部长）、Su氏（车辆生技部内外饰技术室组长，有向Sa氏报告的义务）、Um氏（车辆生技部内外饰技术室主干，有向Su氏报告的义务）、G氏（在Um氏小组工作的新人、年轻工程师，从欧洲来日本研修）参加了这次采访。而且，作为车门设计的工程师，来自雷克萨斯中心的Ue氏（车身设计部门的组长）和Y氏（车辆性能开发部门的组长）也参加了这次采访。
3.车门的设计与生产
a.设计标准和标准开发手顺的作用
在丰田的产品开发中特别重要的特征之一就是“把首席工程师定义的概念转化为生产线上流动的车辆的速度”说明生产速度的重要性，评判一个车企好坏的重要标准之一就是每小时的产车速度
。全世界的主机厂都在提高这个活动的速度，但是在同行业中丰田速度依旧比其他公司更快。不仅品质没有落后，而且更加提升了品质空间。车门开发的手法保持了丰田产品开发过程的特征。很长时间内藤本、Sobek、Morgan、日野都在议论丰田产品开发程序。其主要特征如下。
·程序和设计的标准化这个东西上班后才接触，也是非常重要，甚至于很多公司都有标准化科，其意义可从书同文车同轨中看出

·限定关键组件、素材、形状的选项，促进共通化通用化很关键，生产排斥个性鼓励共性

·造型·设计部门、生产技术部门、制造部门的紧密合作
·在各部门中一边积累4年到6年以上经验人才周期很长，单部门+轮岗可能要10年
，一边通过轮岗培养的高技能工程师和熟知技术的经理
·以积累的庞大的与车门相关的知识为基础的举动预测，和以此为基础的不确定性的减少、修改的削减
·在与设计标准的选项、设计手顺相关的文件中插入庞大的知识、数据
·设计阶段的预测与实际的举动之间产生背离时不是设计凌驾于现场，而是现场指导设计！现场永远是第一位的
，设计标准要进行详细地更新
如果说车门的基本设计只有几种，那铰链、后视镜、门把手的种类也被限定为几种，其组合就决定了车门的基本设计通用性的阐述，不光是零部件外观上的通用性，整个结构上也有通用性
。车门框架的基本设计很少，不同的只是外观。而且设计者改变设计尺寸时（比如，追加密封零部件，缩小压缩幅度等）就能推断出性能到底会发生怎样的变化。
相对于包括车门在内的各种零部件，通过采用这样的设计方法，就能避免由于品种的过剩、手法的不统一、试制品的不合格来而进行修改的产品开发上的问题。不仅如此，通过不做那些不必要的工作还能提高工程师的技能。而且，丰田经常启动10个车种左右的新车开发项目。因此只要是根据已有的基本设计、设计标准开展的开发活动通过重复性的设计节省人力，是的，不要谈创造力，工程是最不鼓励创新的，对创新需要慎之又慎！
，以现在的组织规模是不能开发那么多的车种的。
设计Know-how是从设计出来的车门在实际中的使用状况到底是怎样工作的，到在生产现场有更加有效率的生产手法的广泛的积累。一般在开发具有好几个商品属性的复杂系统时之所以要花费很多时间，是因为包含DFM（Design For Manufacturing）的目标，还要在商品属性之间进行权衡取舍。也就是说，决定更应该注重哪个属性。但是，在丰田车门设计中基本的权衡的选择恐怕在现在的设计基准形成5-10前就已经开始执行了。根据采访，基本设计、制造手法每年只会发生很少的变化，所以在试制阶段不会再发生意料之外的事情。
日野（2002）指出，在本调查中同样确认的事情是为了维持标准需要采用两个方法。需要进行大变更时由干部主持召开委员会，必须得到委员会的批准，否则不能进行变更严格的控制
。这种形式的变更很少。根据访谈资料，如果预测和实测值不一致时，为了提高预测精度会修改标准分析部门会更改分析方法，这种更改应该也必须经过讨论，否则无法得出应有的结果。
。而且，一旦学习的东西得到维持之后就能促进在供应链中的学习，所以，一旦被采用的零部件有在好几个项目中共用的倾向，那这对既存的供应商是有利的，更加容易开展工作，品质改善的机会也增加了。
支持技术人员的计算公式，车门关闭时发生的能量的换算公式，无论哪一个都可以说是符合基本曲线的，根据其中的一个公式可以接近于回归。虽然也能利用复杂的CAE，但技术人员并不是每天都在使用依靠的是整个的工程经验和积累，并没有依靠计算
。这是1991年惠特尼在做丰田调查时观察到的，是与冲压成形性的评价相关的手法和整合的事实。在进行冲压成形性评价时，其他公司活用的是复杂的、讲究的CAE手法，与此相反，丰田不使用CAE。取而代之，利用的时简明的手法。其理由是，因为一般的工程师能够理解这种简明的手法，他们能够信赖它并加以灵活运用。同时，丰田设有“评价部门”，有配备密封、开闭力等方面的专家的体制。评价部门负责平时预测不充分部分的验证、采用新设计时的预测公式的验证和变更等工作。惠特尼推测说，如今的丰田在冲压成形性评价时活用的考究的CAE，在日常业务中并不怎么使用，倒不如说是强大的设计标准在预防技术人员的错误。
接受本次采访的Ue氏说，像上述那样的与车门相关的设计标准的设定和提高预测精度的活动是在20世纪90年代中期开始的。但是，日野（2002）指出，根据丰田的“标准”进行运营的传统是从20世纪30年代开始的（关于这一点我想在以后的专栏中重新讨论）。20世纪90年代中期以后，为了修改车门设计中的知识基础和设计标准做出了极大的努力。从2000年开始活用这些知识，并对一点一点地进行改良。但是并没有进行根本变更。1.标准进行了持续的修订；2.但是仍然保存了以前的框架
在现在使用的设计标准是根据具有20年以上实际的车辆开发项目积累的实验、验证为基础的知识的汇总。也就是说，与其说是1995年到2000年这一期间是设定新标准的时期，倒不如说是重新整理之前的Know-how的时期。
b.车门设计的程序
（1）设计手法
根据Morgan（2002），丰田的实际程序中的CAD数据在移交给模具设计部门之前要进行数次的反复的主要评价。之后，模具还要接受数次“调整”。这些调整是为了使公差、形状符合设计图而进行的模具微调整。调整的目的
像美国的主机厂所称呼的“functional build”,不完美的零部件被最终产品所采用的事情在丰田是没有的。之所以这么说是因为在设计阶段探索的形状都是在设计标准设定的范围之内，设计出来的物品的举动也是可以预测的。采用这样的形状，具有使设计标准更加强固的作用。脱离设计标准会引发混乱设计也有标准化
，使确立的标准弱化，而且，在记录、整理被最终产品所采用的不完美的零部件时也会发生问题。如果预想的举动与实际发生偏离时就会修改标准。
丰田汽车产品开发程序的流程
先行开发
新零部件、新机构、平台开发
产品开发
概念（包括造型）
产品企划
产品设计
产品工程（试制、性能·机能评价）
生产准备
生产企划
工程计划
设备计划·调查
试生产（批量试制的简称。一般叫做量产试制。）
工程整备
生产
量产开始
在日野（2002）和Morgan（2002）指出，丰田的试制零部件·试制车与近几年量产零部件·量产车使用的是同样的模具。这次的调查笔记也间接证明了这个观点。
在产品开发的各个阶段都有各种各样的推测，据日野（2002）、Morgan（2002）、藤本（1997），从产品经理批准概念开始，到确定外观造型需要1年多产品企划+外形设计
，从确定外观造型到向模具部门移交CAD数据需要将近6个月工程阶段的数模设计
，从开始制作模具到开始量产最短需要8个月，通常需要1年多。模具设计+试生产

在设计阶段，如果设计人员设计的产品的性能达不到目标值时，设计标准为了能表示这一点变成了能够事前把握的东西。设计标准减少了反工
基本上，设计人员不会提出性能达不到目标值的设计方案，如果设计人员或造型人员想要做任何新的挑战时都需要评价部门进行特别的实验和性能计算。先行开发部门专门从事更加彻底的新技术、探索设计的验证，这是为了防止新技术、设计没有经过实验就被应用到新型车辆上。虽然对新技术很保守，但是也在探索新技术的可靠性

召开3次的评价会由造型、设计、生产技术各部门共同参加。工厂的制造部门也会根据必要性参加评价会，但大多数情况下都是由生产技术部门代表他们，把他们的要求进行总结的，以这种形式参加评价会。随着程序的推进，也增加了供应商的参加。评价会的主要内容是讨论生产产品时如何满足生产性和成本方面的要求水准。为什么有设计标准产品或者零部件就能达成期望的性能目标正因为是不断讨论出来的，所以标准才能达到预期目标，如果只是一个人自己设定的还能有如此成就么？
，这一问题基本就能确定了。
因此，权衡的并不是要求性能水准，倒不如说是与制造性相关。接受本次采访的技术人员们也说，性能的达成是最优先的，其次是外观的品质，然后是提高生产性·制造性。“第一重要的是用户，第二重要的是经销商，第三重要的是主机厂”。存在权衡时，提前设定好一贯的优先顺序时非常有用的。性能是顾客最看重的部分，保证把性能通过实物实现出来，然后传达到顾客是生产技术部门的任务。同时也负责面板的结合面、间隙、外观品质等。因此，生产技术部门对设计、造型具有很大的影响力。讨论了性能、外观与制造方便性的优先级

在所有企业中，各部门的影响力的大小都是随着时代的变迁而变化的。本次调查就发现决定内外制的这个重要决定的影响力就存在这样的现象。丰田之所以把仪表板、车门这样重要的零部件继续内制的一个理由就是为了提高制造技术能力而进行人才培养。如果设计人员的主要职责是对供应商传达指示并监视供应商，那可以说供应商就是丰田的设计人员，这样设计人员的影响力就过大了。通过将重要零部件的设计·生产在公司内部制造，设计部门就会占据权衡性能的一角，会卷入到与生产技术部门、制造部门的讨论中，有助于维持各部门之间的平衡。为什么要设计开发一体化

生产技术部门、工厂的制造部门的技术人员通常会指出制造型、成本方面的问题，然后一直努力希望能提供能妥善解决问题的变更方案。这样的事情之所以能变为可能，是因为生产技术人员一直掌握着设计的关系。像这样的，生产技术人员具有的两重能力会在后面进行讨论。
主要的模具是由元町工厂、贞宝工厂的工机部门和周边的供应商制作的。因此，模具的能在很早就开始进行调整。海外工厂使用的模具，必须考虑到长时间的运输问题，所以有必要减少在海外生产工厂的模具调整。惠特尼1991年访问丰田时，模具的精度用CAD数据能控制在20微米以内。接受本次采访的技术人员之一I氏说，现在几乎无需对模具进行手动加工。因此推测，如今的模具的精度应该是更加提高了。
以上就是根据1991年惠特尼进行的调查指出的丰田和其他日本企业与确定内外制的方法相关的综合知识。也几乎是说，在战略上需要重要技术知识和技能的产品开发活动和生产活动（在Whitney 1991a.b中称此为“产品开发基础设施”）都是内制。到底什么是内制

（2）人才开发
Sobek（1997）是丰田职业发展途径的理想状态，其目的是要实现顶层管理层持有的高技术技能和「连接知识」。所谓「连接知识」也就是「辅助同伴共同协作完成汽车相关活动的复杂系统」和对于这种复杂系统的理解能力实现不同系统的联动性作为高层能力之一
。在丰田，技术人员在一个业务领域做4~6年，这比其他汽车企业，特别是美国的汽车企业都是相对长时间的持续从事。依据本次调查，这些见解得到了更为强烈的支持。
生技管理部的O某入职丰田以来，一直以生产技术这块园地为中心行走，也体验了设计部门的工作。入职6年里在生产技术部门度过后，在设计部门体验了树脂部品和冲压部品的产品设计，然后再次返回到生产技术部门，从事了10年的内制树脂部品的生产准备和生产技术开发业务。那之后又体验了生产技术管理部门的车辆原价企划和生产企划的业务。
Su某入职到丰田后安排在制造部的发动机工厂10年，在那7年中一面以铸造为主要工作一面针对发动机模块的机加工也品质改善进行对策。之后安排其到车辆组装工厂，进行了3年的线体管理和设备管理后，移动到生产技术部门，从事了5年的线体设计工作。然后这7年里从事车门的生产技术担当。一个人的工作内容并不是单一的，为了更好地发挥其原来岗位的重要性，实现了轮岗

Su某将自己评价为「队员兼管理员」。于是，他和同级的管理者必须在进行实际业务的同时进行对年轻人的指导，实现这样双重的职责。在这个政策中包含着管理者技术能力的高度。
O某在丰田大概10年前虽然进行了让管理者做更加「管理者式」的活动尝试，但因为稍微失去了管理者的技术能力所以重新复活了「队员兼管理员」系统。成为Su某上司级别后，是继续实行「队员兼管理员」还是与管理者的职位进行轮岗，这样的选择迫在眉睫。技术部门的产品开发首席工程师成为了选择「队员兼管理员」这条路的人。队员兼管理员的重要性，管理员不能单纯的做管理

Su某统括管理包含自身在内的8名丰田技术员，8名特约工程师，3名派遣技术员和几名技能人员。其他和他同级别的5名管理者，各自担当汽车车身的各部分。Su某在车辆生技部中也在内外饰技术室工作过，这里是40名技术员和20~特约工程师进行工作。内外饰企划室的5个组被分为企划，外装，车门，内板，内饰。
车辆生技部是车辆体系的生产技术部门的核心部门之一，由大约600人员组成。约180名为丰田的工程师，170名为丰田的技能者，约260名为特约工程师。但是，车辆生技部还被交付别的特殊职能。那就是，统合与新车相关的其他车辆系统的生产技术部的意见，与设计和造型活动相统合。丰田在丰田市内拥有约8000人的生产技术者。不单如此还在美国配置近1000名，欧洲配置数百名。至少在欧洲这个数字是处在增长的方向。
生产技术是系统的「统合者」？
丰田生产技术部门的组织（由2室23部构成）
工程革新推进室
安全健康推进部
Plant engineering 部
生技管理部
生技开发部
Partner robot 开发部
生产物流系统生技部
计量技术部
（车辆领域）车辆技术部
冲压生技部
车身生技部
组装生技部
（单元领域）要素生技部
单元试制部
发动机生技部
传动生技部
底盘生技部
（ＨＶ・电子领域）ＨＶ单元生技部
广濑企划管理室
电子生技部
电子单元制造部
（工机领域）工机管理部
机电系统部
冲压工具部
工程部
C．生产技术部门的职能
车辆生技部的职能是，在把产品变得易于制造的同时，达成车门的开闭力、防漏水等顾客所要求的商品属性。一般是非常困难的工作。为什么如此？因为这是需要权衡「为了客户的开发设计」和「为了低成本高生产性的生产」这两种相互冲突的选择。不单如此，生产技术部门不直接担当任何一方面的机能。在生产技术部门中做汽车的设计，也不是日日生产车辆和部品。在产品开发流程上，虽然大家期待能够达成上述那样顾客商品属性目标的设计图可以做出来，但把操作性、成本、生产性的目标全部达成也是很必要的。
冲压和焊接工艺的担当者探索他们工厂内存在的问题。是否有无法冲压的部品，是否有受到焊接设备的限制而无法焊接的部品，为了避免这种情况发生，在3D数据冻结以前需要在设计部门间进行频繁且彻底的生产技术相关的讨论。SE的工作

正如刚刚论述那样，在指出问题的同事其解决对策也是要一起提出，“为了顾客大家共同协作这句话可以理解为不能提出问题就不管如何整改
”是「丰田文化」的一部分，进行采访的技术者如是说。据说在其他企业中有「目标水准在生产阶段减低」「没有达成性能目标就开始生产」这样的事情，但是丰田不会发生这样的事情。
为了开发各种等级的车辆，各自都设定了适应各自情况的目标。这个目标值比丰田「推定为该市场客户最低限度要求的水准」设定得高得多，因此，是存在折中解决的余量的。但是，最低标准仍然是视为目标达成的必须条件。
目标达成中最高级车和低价位车尤其困难。前者在导入了新的特征且顾客要求严格，后者在为了解决问题而使用的成本上受到的制约很大。这些模型开发时必须集结资源和睿智。但丰田的技术人员持续达成长年目标，对此持有信心，成本和重量的增加是可能的最终解决对策，无论如何都是最终的手段。 万不得已的情况下才能增加成本和重量

通常商品属性存在矛盾且目标本身就很高，所以产品开发的流程通常非常严格。为了达成顾客的商品属性目标，有时候必须要牺牲制造性等。这样的「痛」是生产相关各部门都共有的。生产技术部门在各生产部门进行交涉，把针对设计部门的设计变更提案进行总结。觉得生产技术部门担负这个任务很合适。为什么这样说，是因为生产技术部门主要的工作是为了将生产上的偏差对性能造成的影响实现最小化。如果无法保证不超差的话，那么性能分析也成了无稽之谈
偏差在哪个生产领域都可能产生。在发生这样问题时，必须在各自领域利害关系一步之外的立场上摸索解决对策。依据这样的任务，生产技术部门是实现生产部门和设计部门之间的接口角色的最合适的岗位。本调查中对于生产技术部门从何时怎样获得的这个职务角色没有明确。
总结起来，车门设计主要用如下2种方法来管理。
1） 设计标准，确认表，依据由所限定的选项所设定的设计指导方针，从设计图开始使其接近最优解。
2） 生产技术部门的强力代表者对设计流程，评审，问题发现，解决方案的提出等一直到设计的最终阶段，进行补充。更重视现场的生产

这样的责任从模具调试流程开始到新车量产开始得到广泛的活用。丰田以主要技术技能内制化来维持，使技术人员和管理者都掌握深厚的技能知识。
4.考察
a.丰田的标准化历史
日野（2002）指出，上述的流程持有特征是1930年代初由丰田喜一郎创立丰田以来所持续的。丰田喜一郎进行的是在那10年前爱佛烈在GM中所做的事情相类似的活动。即，建立公司组织构造和经验理念，丰田的各政策（包含JIT和标准化）是从品质确保，成本削减，交期缩短的要求开始产生的我们设计汽车应该追求什么
。它生出了这几十年的战略价值。丰田在继续培育着设计和品质、生产相关能力。品质以当初耐久性的高低为表现，为了紧随其后性能和外观的品质也相应提高。将知识进行文件化，将其作为标准化进行开展，这样的活动成为企业活动的基础形成手顺。
在本调查文稿引用的学术研究中所列的见解，主要是与产品开发活动和生产活动两方面的文件化和标准化相关。不单如此，标准是将「正确行动」的模板制作出来。即，掌握被文件化的知识，积极的提出改善方案，将更好的做法进行验证后更新标准。提出改善方案后对方案进行验证，然后更改标准

丰田在1980年代曾经一度在针对上述流程指向上有削弱的可能性。当时因为「重量级项目管理者」就是项目管理
造成产品开发提升途径非常强势。办事员藤本（1991）指出，重量级项目管理者是将各自担当车型的特征化，且是将性能得到高度最优化的这种倾向增强。因此，项目管理者在每个担当产品都有进行新设开发特殊设计部品的倾向， 产生了过多的过剩设计和部品的变化。于是1991年在日本国内汽车市场缩小，出口的急速增长也停止状况中，泡沫经济崩坏后的日元升值问题显在化，呼吁成本削减，在此时，采取的手法是基于标准化的部品种类削减和设计简单化。因此，进行本次评审的技术人员评论说车门设计设计标准的制定是从1995年左右开始的。但是，这也有可能回归到更为古老的传统。
Morgan（2002）在基于2000 年～2001年左右的调查所做的论文中，描述了基于设计标准制造开发流程在不停的发展。2007年开展的本调查中，明确出，在1995年后花费5年时间在标准的制定和有效性的确认上，这之后的6年是收获成果，加入精炼。制定标准要达到5年的时间！！！

b.作为统合者的生产技术部门
本次调查之际设定的假说是，有一部分得到了证实，但是也有被放弃的。主要的假说是「丰田在系统工程上拥有优势」，这是从迄今为止进行的调查访问，Morgan 和Sobek、藤本的研究中得到的印象，并没有改变。作为派生的内容设定了这样的假说，「针对被设定多数相互对立商品属性和高目标的车门开发来说系统性的途径很必要的」。这是说「丰田为了平衡商品属性间的折中关系在适用着明确且有目的性的手法」。这个假说好像与有事实不符的。存在的折中是10年以前，在现在的设计标准开始采纳的当初，进行了的基本的意思决定。于是，这个决定就被纳入到设计标准和生产现场的相互调整的方法中去。而且该标准通常会满足被要求的目标。（当然，讨论和合作关系，创意工夫等是不可少的）。
因此说，虽然很难说在丰田「系统思考」用语本身就是一般性的，系统工程的流程依据顾客第一和合作文化，标准遵守来实行。DFA和田口方法，QFD（品质机能展开）丰田并没有使用这些，囧
等各手法没有明确的进行。代替与此的是通过各式各样的尝试和文件化流程，改善活动等生产出良好的产品，创造性的做成了将技能性的设计手法和设计标准的结合。
生产技术部门，特别是车辆技术部门至少是为了在丰田的产品开发流程内的车身设计部分实现系统统合者的职务角色。HRITTONI连续长年做组装相关的研究，在其中表示总成的设计和组装流程上的设计可以实现产品开发的统合者的职务角色。 (Nevins & Whitney, 1989； Whitney, 2003)。在丰田可以观察到这样的活动非常的有兴趣。车辆生技部站在两种工作同时进行的立场上。针对冲压和涂装等各自独立的生产技术领域进行意见汇总，向设计部门提出更为有效的提案。针对设计部门，把生产阶段可能发生的问题在早期指出来。生产技术部门对四大工艺都要有所了解
依据与此，能够摸索出可以满足设计和生产双方要求的解决对策。
通过评论明确了这一点，丰田管理原则持有的特征是，「应该把特定的职务角色和责任周密的配置给特定的岗位和担当者」，这与通常的有相异之处。即丰田是在采用「A是设计技术人员，B是生产技术人员」这样明确的职责分工形态中，形成了责任边界不明确，特别是目标达成相关责任共有的状态。需要职员更强的责任感

有这样的说法「使全员承担责任，谁都没有责任」，这是从任何人都可以找到可责难的对方的侧面所产生的说法，不是管理的原则。一方面，丰田是「使全员承担责任，谁都没有责任」。在这种概念中，也存在与研究系统事件的社会学者发现的「高信赖性组织：High Reliability Organization (HRO)」相通的部分(Weick et al., 1999)。这里横贯着这样的思路，「复杂性不能只管理明确的手顺的设定，必须相关全员都思考可能发生的问题，从此得出要保护他人的意识」。
丰田把「标准化和文件化」设定在应对复杂环境的第一道防线上，作为支撑这个的第二道防线设定「责任和共有」这样的文化。丰田的文化
HRO也与这样的丰田的应有状态完全相同。丰田完全不使用HRO概念相关的用语，但是如同在HORITTONI未公开发行的调查资料中所指出那样，这样的思路在产品开发中可能适用。
5.结束语
本研究笔记，是针对与丰田历经了数十年产品开发基础设施相关的基本战略意思决定和对策不间断的实行活动，进行的讨论。这些针对技术和人的看法，培养了这个意识，就是认识到理解到公司内深厚的知识，和复杂产品的部品间的相互依存关系的重要性，为了对应这样的复杂性，而采用拘束于有实绩的手法。根据这些对策，一方面丰田在成为可以迅速的提供高信赖性的企业的同时，也创造出了保守的文化。这不是汽车业界唯一的成功模式，但是是获取市场的最好方法。 对丰田来说，最大的挑战是，在利用这些跨越数十年学习流程中，在世界规模中迅速的成长。