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第二大纲 企业战略管理

第一章 战略管理过程（名词解释较多）
A名词解释
B简单题
1. 企业远景的构成要素
1界点企业的当前业务确定企业的发展方向， 2界定实现发展规划的具体步骤， 3确定衡量效益标准，回答我们如何衡量效益的问题， 4界定企业远景特殊性不同公司，不同特点

2. 企业目标的基本组成部分
1目的， 2衡量实现目的的指标， 3企业应该实现的指标， 4企业实现指标的时间表

3. 企业目标体系构成
目标体系一般包括战略目标企业在管理过程中需要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，财务目标企业财务方面的评价指标及其达到的财务成果，长期目标企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，和年度目标指企业长期目标的年度作业目标。可以说明目标要进展的速度和实现的效益水平。

4. 长期目标的构成要素
决策者一般从获利能力，生产能力，竞争地位，技术领先，职工发展，公共责任来建立自己的长期目标

5. 衡量目标体系的质量标准
目标内涵的质量： 衡量目标体系的质量标准主要有适合性，可衡量性，合意性，易懂性，激励性，灵活性

6. 企业战略的构成要素
经营范围企业从事生产经营活动的领域， 资源配置企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式又称企业的特殊能力， 竞争优势通过资源配置的模式与竞争对手形成不同的竞争地位， 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所寻求到的各种共同努力的效果

7. 公司战略的特点
1从形成的性质是有关企业全局发展，整体性的，长期的战略行为， 2.从参与战略形成的人员看， 公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员， 3， 从对企业发展的影响程度看， 公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。

C论述题
企业战略层次及其相互关系
层次与企业战略相关思想的集中体系
企业经营战略的层次体系
1）公司战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
公司战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：
A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）
B.企业经营领域（专业化；多元化）
C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）
2）经营单位战略——第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
3）职能战略——第三层次
职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
多案例分析题

第二章 行业与竞争分析

A名词解释
B简单题
1. 简述企业宏观环境的构成要素
给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接得影响企业战略管理。主要构成因素是政治和法律环境，经济环境，科技环境社会环境自然环境

2. 简述行业经济特性的构成要素
从总体上来把握， 主要包括市场规模，竞争地域范围，市场增长率，行业寿命周期所处的阶段，行业内公司数量极其相对规模，纵向整合的程度，行业进入和退出的难易程度，技术和革新的发展趋势，产品特性，规模经济，经验教训，行业获利能力等

3. 简述行业成功关键因素
行业中所占优势， 对企业总体竞争地位有着重大影响条件，变量，或能力。 可以是价格，资本，或消费者的优势和组合。 成功关键是分析各要素并比较其评价标准，分析各竞争对手的强弱，企业所面临的SWOT 步骤包括：识别企业，决定权数，确定关键因素评值，将所有相关因素和评值进行计算。

4. 简述行业竞争力分析 （五力模型）
行业中包括加入者，替代者，购买者，供应者，竞争者，无力相互抗衡又相互作用，共同决定行业竞争的强度和获利能力。要综合分析，确定企业生存的优势和劣势，追求企业在本行业的有利地位。

5. 简述行业潜在进入者的进入障碍分析
进入者进入新行业所面临的不利因素， 包括经济规模，产品差别化，资金需求，转换成本，分销渠道，原材料与技术优势，政府政策等

6. 简述行业潜在进入者的退出障碍分析2005
退出哪些市场是包括投资收益低，或是亏损但仍然留在行业中从事生产活动，这些因素主要有固定资产高度专业化，退出成本过高，协同关系密切程度，感情障碍，政府和社会限制等。

7. 简述购买者的讨价还价能力分析
获得较高的竞争能力，1购买者购买力集中， 2购买产品占购买者费用高或相当大一部分，3购买产品是标准无差别，4转换成本不高，5购买者盈利低，6购买者采用后向一体化， 7对产品质量或劳务质量没有重大影响，8掌握充分休息

8. 简述供应者的讨价还价能力分析
加强竞争能力的方式有： 1少数公司控制产品供应，2替代品不能与供应者所销售的产品竞争， 3购买者不是供应者重要主顾， 4.供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入，5.供应者的产品存在差别化， 6.供应者实行前向一体化。

9. 简述行业内现有竞争者间的抗衡原因分析
是指各企业之间的竞争关系与程度， 能抗衡是有从多或势均力敌的竞争对手，行业发展慢，固定成本或库存成本高，缺少产品差别化，生产能力大幅度提高，竞争战略不同，退出障碍高。

10. 简述行业内战略群体差异性分析
行业内执行同样或类似战略，按照行业内各企业战略地位差别，把企业划分不同的战略群体并分析各群体间关系， 包括1纵向一体化不同， 2专业化不同，3研究开发重点不同，4推销重点不同

C论述题
论述行业关键经济特性与企业战略的相关性。
一个行业的经济特性主要考虑的因素有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入壁垒与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等。
一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面：

1市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
2竞争角逐的范围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。
3市场增长速度:快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。
4产业在成长周期中所处的阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。
5竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公司所垄断
6购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。
7产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异。
8分销渠道：分销渠道的种类。
9变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。
10规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。
11生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格和利润率。
12必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。
13产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。

第三章 企业资源与能力分析

A名词解释
B简单题
1. 简答企业价值资源的判断标准及其来源
是资源的稀缺性和资源的不可模仿性， 是竞争优势的来源也是价值创造的核心 1物理独特资源，2具有路径依赖性的资源，3具有因果含糊性的资源， 4具有经济制约性的资源

2. 简答SWOT分析法
根据企业发展目标，列出对企业发展生产经营活动及发展有重大影响的内部及外部因素，对这些因素进行评价，从中判定企业的优势与劣势，机会和威胁

3. 简答波士顿矩阵
把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析， 相关经营业务之间现金流量的平衡。找到企业资源的产生单位和最佳使用， 根据相关市场占有率和增长率，把企业产品或业务分为 明星，现金牛，问题和瘦狗

4. 简答通用矩阵
行业吸引力矩阵， 波士顿增多了战略变量， 相对于需求，技术寿命以及各个阶段不同竞争环境均可适用。 根据竞争地位和行业吸引力两类指标把企业的业务划分成九种类型， 从而决定各类业务发展方向和有效分配其有限资源。

5. 简答产品/市场演变矩阵
用以平均企业的经营状况，针对与波士顿矩阵， 主要根据竞争地位和产品市场发展阶段两个要素确定各业务单元在矩阵中的地位，并最终决定各业务单元的发展方向和资源配置重点。

6. 简答企业价值链
ME. PROTER提出， 每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动， 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成一个动态过程，即价值链。 价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动两大类。 主体活动是指生产经营的实质性活动包括内部后勤，制造，外部后勤， 市场营销和售后服务五种活动。 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持如采购管理，技术开发，人力资源和企业基础结构等。

C论述题
论述企业价值链
ME. PROTER提出， 每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动， 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成一个动态过程，即价值链。 价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动两大类。 主体活动是指生产经营的实质性活动包括内部后勤，制造，外部后勤， 市场营销和售后服务五种活动。 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持如采购管理，技术开发，人力资源和企业基础结构等。

第四章 竞争战略（重点）

A名词解释
B简单题
1. 简述企业采取成本领先战略的主要原因
形成进入障碍，增强讨价还价能力，降低替代品的威胁，保持领先的竞争地位

2. 简述企业采用成本领先战略需要考虑的影响因素
所在市场是否是完全竞争的市场， 产品是否标准化产品， 大多数购买者是否以同样的方式使用产品， 产品有较高的弹性， 价格竞争是否是市场竞争的主要手段

3. 简述成本领先战略实现的主要途径
成本要低于竞争对手， 管理好企业价值链的各种主要活动，比竞争对手更有效开展内部价值链活动

4. 简述成本领先战略存在的弱点2005
竞争对手开发出更低成本的生产方法， 采取模仿的方法， 顾客改变需求

5. 简述企业采用差别化战略的动因2004
形成进入障碍， 降低顾客敏感程度， 增强讨价还价能力， 防止替代品威胁

6. 简述企业差别化战略的风险
企业没有能够形成适当的差别化， 竞争对手的模仿和进攻下， 行业的条件发生变化时，企业不能保持差别化

7. 简述企业差别化战略的威胁
形成差别化的成本过高， 大多数购买者难以承受产品的价格， 竞争对手推出类似差别，降低企业产品差别化的特色， 竞争对手推出更有差别化的产品，是企业原有的购买者转向了竞争对手市场， 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化因素。

8. 简述重点集中战略能够取得好的效果的情况
1目标市场内，竞争对手难以满足顾客在专业化和特殊性的需要，2 企业拥有足够的资源和能力有效服务具体的目标市场， 3目标小市场具有很好的成长潜力，而且足够大，企业可以获得盈利， 4通过顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者

9. 简述重点集中战略选择目标小市场的条件
攻击竞争对手薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标市场， 1买者群体之间需求存在差异， 2没有其他竞争对手试图采取重点集中战略， 3在市场容量，成长速度，获利能力，竞争强度等方面有相对吸引力，4 实力有限，不能追求更大的目标市场

10. 简述企业在实施重点集中战略时，可能会面临的风险
竞争对手会找到可以再细分的市场， 在以目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去优势， 2由于技术进步，替代品，价值观念等，企业原有优势失去作用， 3 在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，导致企业集中战略的失效。

11. 简述进攻战略的类型
通过核心能力， 资源优势和竞争能力， 向竞争对手发起进攻，以获得自己竞争优势， 进攻战略包括：攻坚战，侧翼进攻，全线出击，迂回进攻，抢先进攻，游击战

12. 简述防御战略的形式
减低被竞争对手攻击的风险， 通常不会提高企业竞争优势， 但有利于保护企业最有价值资源和能力， 包括两类企业 1行业领先企业， 2容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业，3，防御战略最常优势包括堵塞进攻者的道路，向进攻者发出警告信号。

13. 简述先动优势与劣势
在适当时机，率先进入某个市场所形成的优势， 1经验曲线效应； 2网络外部性效应，3购买者不确定性和品牌声誉效应， 4网络外部性效应， 劣势包括，缺乏必要的互补性资产， 赌注式投资；技术变革迅速

14. 简述互联网对企业竞争战略的影响
新的竞争规则， 新的战略群体， 打破旧的边界观念， 建立新的核心能力， 互联网改变管理方式对竞争环境影响包括1不同地域间的竞争， 2改变行业竞争力结构，3重构了企业的价值链， 战略选择充分考虑IT系统集成供应链管理， 营销，沟通，服务一体化管理等。

C论述题
1. 论述成本领先战略
成本领先战略：又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。 实现成本领先战略的具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。一、成本领先战略的实施条件 成本领先战略的理论基石：是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。
为实现产品成本领先的目的，
企业内部需要具备下列条件：
1.设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
2.在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。
3.低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环，
4.企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。
5.低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
6.建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。
7.企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。

二、成本领先战略的优缺点
成本领先战略的益处:
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下、企业仍能获利。
2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍
5.在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。

成本领先战略的风险:
1.生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。
2.行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。
3.由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。
4.受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争

2. 论述差别化战略
差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。

优势:企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：
1,形成进入障碍; 由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
2,降低顾客敏感程度;由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
3,增强讨价还价的能力;产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。
4,防止替代品的威胁:企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。 　　

普遍存在着4种威胁： 　　
1,企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。竞争对手的产品价格降得很低时，企业即使控制其成本水平，购买者也会不再愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。 　　
2,竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。 　　
3,竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。 　　
4,购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。例如，经过一段时间的销售，产品质量不断的提高，顾客对电视机、录放机等家用电器的价格越来越敏感，这些产品差别化的重要性就降低了。

3. 论述重点集中战略
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。这种战略围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。

重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。如果企业需要而形成产品差异化，或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势，或者兼有产品差异化和低成本优势，则其竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。这样，企业在竞争中成功地运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。

企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的日标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，
企业必须确认：①购买者群体之间在需求上存在着差异；②在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；③企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；④本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

重点集中战略的弱点在于，企业实施这种战略时可能会面临以下风险：
1)以较宽范围的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去优势。
2)由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失去了效用。
3)在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致企业重点集中战略的失效。

4. 论述互联网对企业竞争战略的影响
互联网为企业提供了一个虚拟世界。在这个世界中，许多战略理论建立的基础发生了重大的变化，导致了理论与实践上的重新思考。互联网对企业竞争战略的影响主要表现在以下三个方面：

1)对战略评价的影响。由于市场一体化、相似替代、准智能化网络接口和持续增强的交叉弹；陆，地理方面的与心理方面的市场边界发生巨大变化，使得那些建立在行业进入障碍上的价值观念再也难以维持。同时，由于不同市场之间界线的模糊，行业内各种创新的压力以及其他行业的创新压力，对顾客和竞争者作出一个评价并保持不变几乎是不可能的了。

2)对战略制定的影响。企业竞争战略制定的关键是对企业核心能力的维护。互联网与电子商务的出现，变换了市场的特性，产生了全新的驱动力，出现了新的成功的关键因素，改变了竞争的规则，孕育了新的战略群体，极大地影响了企业的竞争力。这说明网络经济为参与市场竞争的企业带来了全新的机遇和威胁，要求企业对此作出战略性反应，制定并实施新的战略。例如，时机、速度和一体化是互联网时代最关键的成功因素。因此，有竞争力的核心能力主要表现在学习能力、灵活性和反应能力方面。同时，人力资本也将取代其他物质资本，成为企业成功的关键。所以，企业制定竞争战略时必须充分考虑这些因素。

3)对战略实施的影响。企业管理模式的先进性和组织结构的科学性是战略实施的基本保证。一方面，互联网与电子商务的兴起，导致了企业管理模式的根本性变化，对企业管理方式产生了重大影响，因而要求企业必须制定出新的适应电子商务和与竞争战略相配套的管理模式；另一方面，知识和月良务在全球范围内以电子流形式的移动，对企业传统的组织结构产生冲击，形成柔性更高、控制跨度更大和沟通路径更短的组织结构。因此，互联网条件下的企业组织结构会对战略实施产生较大的影响。

第五章 不同行业的竞争战略
B简单题
1. 简述新兴行业中公司面临的关键问题
1筹集初始运作资金，2保持市场领导地位确定细分市场和竞争优势，3面临挑战一般包括 成长速度，行业未来容量跟规模不确定因素； 如何严格保密竞争优势；竞争技术那一类可以获得购买者的青睐；行业壁垒低；延迟购买该产品较为成熟的商品和设计；行业如何过新产业链上的不确定性。

2. 简述新兴行业中的企业战略选择时应考虑的主要因素
促进行业结构形成，改变供应商和销售渠道，正确对待行业发展的外差因素，适应转变的流动性障碍，适当的进入时机等

3. 简述成熟行业的基本特点2007
特点包括：低速增长导致竞争加剧，注重成本和服务，裁剪过剩的生产能力，研究开发生产营销发生变化，行业趋向国际化，企业间的兼并和收购增多。

4. 简述成熟行业中的企业的战略选择方式
缩减产品系列；加速创新，降低成本，提高现有顾客的购买量，发展国际化经营

5. 简述行业分散形成的主要原因
进入障碍低，缺乏规模经济，产品的差别化高，讨价还价能力不足，运算成本高，市场需求多样化，行业处于初级阶段，产品/服务趋向国际化

6. 简述分散行业中的企业战略类型
连锁经营，特许经营，横向整合，重点集中在细分市场上

7. 简述分散行业中的企业战略运用过程中应避免的误区
避免以下的误区1避免全线出击 2避免随机性，3避免过分集权化，4避免对新产品做出过度反应。

C论述题
1. 新兴行业的特点，问题以及应对战略是什么
1筹集初始运作资金，2保持市场领导地位确定细分市场和竞争优势，3面临挑战一般包括 成长速度，行业未来容量跟规模不确定因素； 如何严格保密竞争优势；竞争技术那一类可以获得购买者的青睐；行业壁垒低；延迟购买该产品较为成熟的商品和设计；行业如何过新产业链上的不确定性。

2. 成熟行业的特点，问题以及应对战略是什么2007
特点包括：低速增长导致竞争加剧，注重成本和服务，裁剪过剩的生产能力，研究开发生产营销发生变化，行业趋向国际化，企业间的兼并和收购增多。成熟行业的战略选择方式主要有：缩减产品系列，加速创新，降低成本，提高现有顾客的购买量，发展国际化经营。

3. 衰退行业的特点，问题以及应对战略是什么
行业市场缩小，产品需求和利润减少， 原因多样化；衰退方式和速度不确定；形成新的需求结构；退出障碍的影响等； 可以选择战略包括，定位战略，领先战略，回收战略，放弃战略， 开发新的细分市场，通过改善质量和革新产品形成差别化，不懈地追求降低成本。

4. 分散行业的特点，问题以及应对战略是什么
进入障碍低，缺乏规模经济，产品的差别化高，讨价还价能力不足，运算成本高，市场需求多样化，行业处于初级阶段，产品/服务趋向国际化
常见的企业战略应该包括：连锁经营，特许经营，横向整合，重点集中在细分市场上等。
避免以下的误区1避免全线出击 2避免随机性，3避免过分集权化，4避免对新产品做出过度反应。

第六章 跨国经营战略
B简单题
1. 简述企业进入国际市场的动因分析
进行跨国经营，可以使企业充分地利用国外资源，资金技术信息和管理经验，进一步扩大对外经济技术交流与合作，促进国内经济发展。
具体地讲：为企业的产品或服务寻找新的顾客2充分降低成本，3充分利用企业的能力和资源强势，4在其他国家可以获得宝贵资源，5更广泛的市场基础上分散商业风险。

2. 简述国家竞争优势的分析模型( 钻石模型分析法)
•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
•需求条件――主要是本国市场的需求。
•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
•企业的战略、结构、竞争对手的表现。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

3. 简述国际市场的进入模式
出口，技术授权，特许经营，合资，独资

4. 简述企业出口的阶段性分析
国内营销阶段，前出口阶段，试验性出口阶段，积极出口阶段，国际战略阶段

5. 简述合资经营的主要原因
合资经营是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业， 特点之一是投资方共同管理，共负盈亏，供担风险， 合资原因包括：各国政府支持，国际企业避免贸易壁垒愿意采取与当地合资形式，中小企业通过合资可以形成规模经济，与其竞争对手相抗衡。科学技术发展推动国际间的资本流动，对外合资经营也是融资渠道。

C论述题
1. 论述国际化经营的战略类型
按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。 大部分企业采用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。
多国本土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。
全球化战略是向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。有些企业采用这种战略主要是为了实现成本领先。
跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

2. 论述国家竞争优势的分析模型（钻石模型分析法）
•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
•需求条件――主要是本国市场的需求。
•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
•企业的战略、结构、竞争对手的表现。
四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。
对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。

波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并不需要国内市场的对手
机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。
波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。

多案例分析

第七章 公司战略与优势 （重点）
B简单题
1. 简述公司战略形成的过程
1制定进入新领域的步骤，2提高所进入的经营领域的联合业绩，3实现相关业务单元的协同作用，4建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。

2. 简述公司进行多元化的原因
内部原因包括规模经济，形成范围经济，建立进入障碍，增强对市场的控制能力；降低经营风险，保证产品和服务质量，促进企业加强内部管理，纠正企业目标差距。
外部原因主要包括： 1产品需求趋向停滞；市场的集中程度；需求的不确定性。

3. 简述公司战略的基本框架
进入新行业的战略，相关多元化战略，跨国多元化战略及合作战略

4. 简述企业选择内部创业战略需要考虑的条件
1， 行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，这时候进入容易取得成功。
2， 行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，时的这些企业不急于采取报复措施，或效果不佳。
3， 企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。
4， 企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5， 企业进入该进入领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。

5. 简述如何处理内部创业中的高层战略认识与职能层次的研发之间的关系
1确立战略目标，从总体把握运用内部战略的时机，规模，资源和周期
2有效运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致。
3 加强研究开发与市场营销联系，以确保企业的研究开发是为了市场需求而进行
4 改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力
5 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标

6. 简述内部创业失败率较高的原因
企业进入规模小，商品化程度地，战略实施不当。

7. 简述整合战略的基本类型
同一生产链的不同阶段上不同方向的一体化运动，不同方向包括纵向整合（还包括后向和前向整和），同一阶段是横向整合， 基本还包括同心型整合战略（分处不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合），多元化整合战略（企业通过多种经营形式，进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合）

8. 简述企业并购的方式和作用
企业通过并购战略可以实现以下效果
1)扩大规模经济。通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产经营成本。
2)提高经济效益。通过纵向购并，生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里，可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接，保证半成品的及时供应，降低运输费用和节省原材料、燃料，从而降低成本。
3)降低经营风险。企业通过购并，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业的风险。
4)加强企业内部管理。通过购并，管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问，使企业资源得到充分利用，转亏为盈，从而提高经济效益。
5)增加对市场的控制能力。企业进行横向购并和纵向购并，都会增加企业的市场控制能，横向购并，特别是把竞争对手购并过来，可以减少竞争，增加市场份额。

9. 简述企业并购的类型2003
1并购对象并购公司和目标公司，2方式包括整体并购，投资控股并购，股权有偿转让，资产置换并购，二级市场并购和产权无偿划拨。3方向包括横向并购，纵向并购，混合并购， 4并购市场包括场外并购与二级市场并购， 5 资金性质包括国内和国外， 6出资方式现金并购与股权并购7 按照关联交易包括构成交易和不构成交易， 8有偿性包括有偿和无偿， 9按照并购意愿包括善意和恶意。

10. 简述整体并购的特点，优点，缺点，与适用条件2006
整体并购是指企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购行为[1]。
1、企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定。
2、并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权。
3、并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司；或改组为控股子公司。

整体并购的优缺点[1]
整体并购的主要优点是，目标公司成为企业的分公司、分厂或全资子公司