工程项目成本控制的具体办法.doc

关于项目成本控制方法为进一步落实公司实施的低成本战略，针对目前市场现状，综合公司项目施工实际情况，制定项目成本控制办法：一、 施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标后，由市场部组织公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关人员全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。2、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施。并于开工前与公司签订项目目标承包协议，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去。无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出，公司工程管理部复核。工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量，对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。3、组织保证：项目部应明确专职核算人员，项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认，财务才准报销。成本核算员确认前，项目经理不得签字确认。项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。4、设计阶段控制就目前大部分工程都是EPC，而EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%35%。很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于EPC工程总承包项目实施成本的2.5%5%，但正是这少于5%的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个EPC总承包工程项目的效益是何等重要。目前，在项目的实施过程中，公司跟设计单位各自为政，对设计缺乏统筹规划，没有从设计源头上下大工夫寻求降低造价的方法，错过了严格造价控制的最关键时机，而如何加强设计阶段的造价控制，这是一个非常重要控制节点。由于工期紧张的原因，目前项目普遍存在“边设计、边施工”现象，如果可以使设计更好地为施工服务，同时可以做到设计人员与施工人员的无缝对接，随时交底。对于施工而言可以避免返工修改现象，节约不必要的开支，对设计而言也可以合理安排设计顺序，以满足施工进度为目标，为设计团队腾挪出合理的设计周期，这也有利于设计人员更好地开展精细化设计。二、施工过程中项目成本的控制：1、项目采购成本管理（1）EPC项目通常会有一定数量的大型设备采购，这些大型设备因其技术要求高、工艺复杂、制造周期长等特点，价格一般都比较昂贵，并且可选择的供应商有限。如果最终签订的这些大型设备采购合同金额超出投标时的询价，就会凭空多出一块风险成本。因此首先制定一个采购总成本，以最低采购总成本作为评价指标确定受标的供应商，而不是凭借简单粗暴的最低价中标方式盲目追求降低采购价格。（2）建立供应商名单，根据供应物料分类及所供物料等级进行维护，并根据供应商的产品质量及服务品质对名单进行动态管理。供货商名单的建立，有利于采购部门快速掌握市场信息，建立动态发展的市场价格信息档案和价格评估体系。二是，与特种产品的供货商建立战略伙伴关系，通过排他的协议模式，有效降低并锁定产品的采购价格，尤其是对市场竞争不充分的商品，或者处于长周期价格上涨的产品，这是降低采购价格的有效途径。三是，对需要采购的商品，做好深入专业的了解，熟悉产品的性质、功能及结构构成，价格最低的产品有助于实现成本控制，但在一定程度上也会加大成本浪费及拖延工期的风险，采购团队应该对质量风险进行必要的分析和控制。2、工程施工间接成本管理项目拖延工期交付竣工就是成本的增加（1）工程施工管理人员的薪资成本、津贴、差旅成本等施工管理人工相关成本管理的关键，是控制工程施工管理总人工时在预算总工时之内，一旦突破，也就意味着成本超支。监控工作一方面统计工程施工管理已经投入的人工时，另一方面推测剩余部分工作需要的工程施工管理人工时数量，从而预测完成全部工程施工管理工作需要的总人工时数量。上述因素一旦出现，一般都将会导致工程施工管理成本确定地增加，很难有办法在剩余期间减轻或消除。（2）其他费用的管理工程施工间接成本内容比较庞杂，虽然全部成本加起来也并不是特别大，但如果管理不善，也会带来不小的损失。对于程施工间接成本估算比较实用的方法是依据经验，结合项目要求和项目当地情况进行估算，如项目驻地办公场所租赁费、现场办公费用、施工消耗品费用、施工安全费用、施工机具费用、质保期管理费用等等。因此以往相似项目同类成本的实测数据是非常有价值的，尽管不同服务、消耗品、人工的价格因项目地点、时间的不同而有差异，但服务、消耗品、人工的使用数量一般不会相差很大。3、工程施工直接成本管理（1）合同管理：合同是依据。工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审。合同签订的付款方式尽可能的分期付款，延后付款，收到业主方支付我司工程款后再付款等对我司有利的付款方式，保证公司资金流动性。1）劳务合同：在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应勤考察、多询价。劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确施工队应承担的责任、项目能提供的服务。约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护、验收不合格返工、辅助工作等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工。各项目一律用含总价合同作为结算凭证。2）材料合同：要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价（采购部要统计、收集、整理材料单价，以此来完善公司的整体材料控制单价数据库），合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石物资采购均按合同管理办法权限进行。3）机械租赁：根据施工方案合理安排各种机械设备进场，按合同租费付款。项目部除水泵外不宜有自有设备。大中型机具应从设备租赁公司租赁，完工后及时退回租赁公司，设备租赁公司无法满足项目需求时，应由项目和租赁公司共同对外租赁，不宜项目私自对外租赁。小型机具应由劳务班组自行配套。（2）现场支出的控制1）临时人工费的控制：在施工中如有必须使用临时人工的，现场计时工的使用应一日一签，当日登记留存资料，且必须有两人或两人以上现场确认 ，一月一收存档，并通过临时结算办理。 2）材料费的控制：进场材料签字验收不能流于形式，对材料的数量、质量进行两人验收，签字人承担连带责任，要求当日结帐登记，不得补签。每周提交项目经理和核算员，以便核对结算单据（结算单据中要备注车牌号）。坚持限额领料制度，对现场自购的办公用品等要登记造册，专人管理。所有的材料均应由使用部门提出材料使用计划，注明材料使用数量、使用部位及进场时间，项目经理签字认可后方可拟定采购合同购买，并做为合同结算依据之一。限额原则：项目部材料必须执行限额原则。4、工程变更和经济签证与索赔项目部管理人员应十分熟悉本工程的工程范围及施工成本的各个组成部分，研究施工合同、招标文件、图纸和规范、工艺等，对施工项目的各项主要开支要心中有数，对超出合同项目工作范围内的工作，要及时发现提出索赔；施工中搞好与各方的关系，尤其是从设计角度来增加效益。发生的变更和签证一定要及时办理，既要力求效益最大化，又要注意方法，建立相互信任。所有签证和变更原件至少在3份以上，除在项目上保存外，工程管理部必须存档一份原件。5、结算办理（1）合同内的结算办理结算审核过程遵循项目启动签订目标成本控制责任书 施工队伍进场签订合同 办理结算 以工程量清单为根本，对比目标成本控制责任书，以签订合同为依据，在上次结算的基础上进行核实。审核内容包括：1）结算性质是临时结算、过程结算或最终结算要明确，过程结算经过工程部 财务部 督导部 总经理审核后即可，而临时结算、最终结算最终审批人为周董事长。2）结算的单位要求填写全称，不可简称，以免个别单位名称相似结算单位混淆。3）结算时间准确填写，具体什么时间办理的时间要准确（如果的9月份办理4月份的结算，那么结算时间就是办理的9月份时间点）；结算时段准确，施工时间从什么开始到什么完成要求准确，这对掌握项目具体施工进度有一点依据。4）结算单要求有页码，并在结算单右上方明确共几页，后面附件具体由工程部确定附件内容（如果是第一现场资料必须有直接负责的管理人员签字），但要求添加页码。为方便审核，结算第一页为结算单，其他说明附件资料附后。5）结算办理如有合同的要求正确填写合同编号，不可有两个及以上的合同共用一张结算单情况，单独的合同必须单独办理结算，不能混在一起结算，以免对单项的目标成本控制造成混淆。6）审核的核心内容包括施工内容是否合同范围内、单价是否正确、工程量是否超量、上期结算数据抄录是否正确、此次结算金额核对、总完成情况是否在成本控制范围内。7）不管过程结算还是最终结算，施工单位结算单签字人必须是合同签订人，如不是必须附授权委托书。8）在审核时，如中层领导审核时提出有意见时，高层领导不能就签字或同意二字，必须明确同意谁的建议（如：工程部提出此结算第二项不同意结算，财务部建议第三项不结算，高层领导直接签订同意，此结算就会有歧义），后面审核的部门必须就前面审核的意见作出对应的意见说明。最终以最后审批人的意见为准。（2）超合同结算办理（项目经理是否有一定金额范围的权限，主要是一些零散用工：3000元以内，但是必须得到工程部总监审批批准同意方可执行）凡是合同之外的结算，必须首先有签订的合同或有对应的已周董批复的申请报告、请示作为结算依据，如没有公司则不办理结算。1）合同范围以外，业主认可且同意签证、计量。须由项目经理签字确认，具体事情直接负责人人员签字，且要求保存签证、变更等书面、影像证据，并上报公司至周董审批完成为止（上报资料要求附有产值及成本分析）；且必须在业主方给我司已计量的情况下，方可给施工队伍办理结算工作。2）合同范围外，在业主同意签证。总产值将要超出总承包合同金额情况下，要求上报公司至周董事长同意情况下，方可执行。3）合同范围以外，此项费用业主方不一定认可。项目必须要发生，可能由公司承担的情况下，必须第一时间上报公司，由公司各领导审核直至周董同意的情况下，方可执行。6、严把工程量的核算关（1）工程量核算的原则1）不符合分包合同要求的工程不予计量。即工程必须满足设计图纸、技术规范及合同文件对其在工程质量上的要求，同时相关的工程质量验收资料齐全、手续完备。2）按分包合同规定的范围和内容计价。工程计量的范围和内容受合同文件的约束，在计量中要必须遵守这些文件的规定，并且要结合起来使用。3）因分包商原因造成的超出合同工程范围施工或返工的工程，不予计量。（2）工程计量的依据。工程计量的依据包括：工程量清单及说明、合同图纸、工程变更令及其修订的工程量清单、合同条件、技术规范、有关计量的补充协议、质量合格证书等。（3）工程计量的方法。工程计量必须按合同规定的工程量计算规则计算。因分包商原因造成的超出合同工程范围施工或返工的，不予计算。（4）认真核对套用单价1）对于合同内的单价基本参照合同单价进行结算，对这部分内容，造价人员应重点审核定额子目的内容与图纸标准是否一致，例如构件名称、施工工艺、强度等级等。同时，造价人员应分析合同单价组成，查看是否重复套用。2）对于原合同未包含的新增项目的单价，合同通常会约定参考类似子项目的单价进行计算。此时，造价人员就要对原合同内的单价和单价所包含的工作内容进行分解，再与新增项目的工作内容进行比较分析，形成新的单价。同时造价人员还要检查新的单价编制的依据和方法是否正确，材料价格、人工费用及施工机械台班单价是否合理，通过在施工现场掌握的资料进行测算，分析比较得出新增项目单价。7、台账记录项目部应建立并逐步细化各类成本台帐，为核算分析提供完整的原始资料，并为公司成本管理收集原始数据。每月底应召开成本分析会，成本分析会要求全体项目人员参加，从预算收入、实物量、单价、分项成本、费用、资金以及工序安排等方面进行分析对比，找出盈亏原因，做好会议记录（此作为公司检查重点之一）。并向工程管理部报送成本分析报告，以便工程管理部及时掌握项目成本状况，指导和督促项目采取有效的预控和整改措施。8、工程管理部的监督与指导（1）项目部的各项合同应到工程管理部审核存档，工程管理部和项目部均应就合同登记台帐并依据存档合同督察其合同的履行和付款。（2）项目部每月向工程管理部报出工作量，并附当月完成的施工预算，并在次月月底前向工程管理部报甲方或监理审核当月工作量的回单（此也为公司重点检查之一）。（3）工程管理部每月组织对项目成本进行检查，检查时首先对项目的施工进度进行复核，复核后按进度和施工预算对项目的成本进行检查。检查以施工预算为依据，核对项目部当月和各月累计与施工预算是否相符，人工费消耗、材料损耗、现场经费、机械费是否合理，看有无突破，若突破又无修改且数额较大，可以定性为失职行为，可由工程管理部建议公司做出相应奖惩。对于损耗量超过控制量的项目部必须有合理说明原因。无工程管理部认可的合理原因，对于超出部分一律不予结算，务不准入帐。检查时，认真复核项目的成本台帐，并仔细说明成本盈亏原因。对于检查中发现的成本亏损的，除要求项目部制定扭亏措施外，亏损要分析原因。因报价低而亏损的责任不全在项目部，超施工预算消耗的责任则全在项目部，要依此来约束项目部人员。三、项目竣工后的成本控制1、项目竣工后应在一个月内做好决算报告并报建设项目单位，力争三个月内完成决算的审计工作，积极回收工程尾款。项目经理全权负责决算工作，中途不宜换人，以免影响决算效果。2、项目竣工后15日内应及时结算各类费用，并召开成本分析会，成本分析会要求全体项目人员参加，分析项目总的成本、利润分析情况，找出盈亏原因，做好会议记录（此作为公司检查重点之一）。并向工程管理部报送成本分析报告，以便工程管理部更进一步的对项目进行分析，以及跟其他项目成本分析做对比，归纳总结为公司建立成本分析数据库。3、由工程管理部督促项目按规定时间做好项目总结及决算工作，对个别成本控制不严或亏损严重的项目，进行重点跟踪，深入调查。4、项目总结应有各经济指标的分析汇总表，以便对以后的项目进行指导和借鉴。四、基本控制流程开工前准备工作 项目策划与成本目标确定 签订目标成本控制协议根据目标成本协议签订分包合同、材料采购 过程结算 单项工程完工最终结算及单项成本分析报告（关键节点控制） 超工程量业主方结算后劳务办理结算 完工后全部最终结算统计并进行成本分析，并进行单项分析盈亏原因 形成项目目标成本分析报告序号控制要点负责人责任人1投标时由市场部牵头与工程管理部一起进行成本测算公司投标部经理2中标后由拟定的项目经理组织测算项目经理项目经理3开工后30天内编制项目策划，进行成本分析，制定预控措施，签订内部承包协议项目经理成本核算员4编制施工组织设计和详细的施工预算，提出材料、劳动力、机械设备等种类需用计划，需要进行招标的进行招标，其它由项目经理组织进行队伍考察、市场询价。按公司要求进行合同的评审、签订。项目经理工程管理部生产经理、技术负责人5施工进程中，坚持及时结算人工费选择合理工序，交底到位，明确工作范围，避免返工和重复用工，严格控制计时工，当月结算，坚持总量控制。总价控制。项目经理技术负责施工员核算员材料费大宗材料由公司和工程管理部组织招标，零星材料由施工员和核算员提计划，经项目经理审批由材料员采购，货比三家；进场两人验收，限额领料，杜绝浪费项目经理材料员施工员核算员机械费精心组织，科学施工，选择与工程匹配的设备型号， 项目经理技术负责核算员其它费用文明创建要量力而行，不得盲目跟风，招待费要厉行节约，要有的放矢，注重实效项目经理项目部相关人员8处理好业主、监理及设计院等各方关系，通过变更设计、甩项等方式增加收益，规避风险；搞好索赔和反索赔，及时办理经济签证项目经理技术负责人核算员9通过采用先进工艺、合理工序，提高工效，缩短工期；抓好基础施工、外架拆除、大型设备退场等关键节点，减少支出项目经理技术负责人施工员10及时办理决算：项目交工后28天内报送决算，三个月完成决算定案，未定案的应书面说明情况项目经理项目经理技术负责