主流新产品开发模式介绍及比较PACEIPDSGSPVM.doc

实用标准主流新产品开发模式介绍及比较一、新产品开发管理知识体系介绍PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发SGS（Stage-Gate System）：门径管理系统PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式 二、新产品开发管理四种知识体系的比较附录：不同时代的研发管理特性比较表只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代 （客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从制造产品向创造产品转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。 一、 新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：l 50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；l 70年代的技术创新理论系统开发阶段；l 80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段l 到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPDl 以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有许多重要的成果，进行了深入而系统的研究。本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。 在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。PACE：产品及周期优化法PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。1、PACE的基本思想l 产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。l 产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。l 产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。l 在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。l 产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。l 产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。l 强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。2、PACE的代表著作PRTM公司创始人迈克尔E麦克哥拉斯在编写的PACE-Product And Cycle-time Excellence（中文名：培思的力量）一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。3、PACE的主要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。IPD：集成产品开发IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），其思想来源于PACE，在此基础上， Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点 、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具 ”，其核心思想是流程重整和产品重整。1、IPD的基本思想l 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。l 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。l 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。l 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。l 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。l 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。2、IPD的代表案例IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。 （华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。）3、IPD的主要核心内容IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合、管理的衡量指标。此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。 SGS：门径管理系统SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。（Cooper ：长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据）1、SGS的基本思想：l 把项目做正确听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队l 做正确的项目进行严格的项目筛选和组合管理2、SGS的代表著作：Cooper教授在其著作新产品开发流程管理（Winning at New Products：Accelerating the Process from Idea to Launch）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。3、SGS的主要核心内容新产品开发流程门径管理流程，其模型如下图： SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。 SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。PVM：产品价值管理模式 产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的Product Management、IPD以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。1、 PVM 的基本思想：l 做正确的事 战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理l 正确地做事 流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理l 正确地做成正确的事 能力决定成败，认为项目管理是成功的保证2、PVM的主要核心内容l PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。 l PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。l PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。l PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。l PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPIBSC。l PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。二、新产品开发管理四种知识体系的比较新产品开发的职能式管理已不适用于3C环境下的大多数企业，因此下面只对四种优秀的知识体系进行比较。1、共同点四种知识体系都强调按一种标准的方法来划分产品开发的各个阶段，以便准确地管理开发进程，概括而言即创意(发现/概念、计划)、开发(设计与测试)、上市(市场验证、发布、生命周期管理)三个基本过程。都强调利用跨职能部门的团队通过沟通、协调和决策，管理和开发产品，以便在一个团队内充分考虑到市场效用、生产可行性、可服务性、质量及财务指标等重要因素，将一些工作并行处理以提高效率。都强调对产品开发各阶段进行决策(中止、暂停、推迟、重做上一阶段工作)，以控制资源投入的节奏和风险，杜绝无谓的浪费。都强调多个产品开发时的组合管理(PACE称为管道管理，PVM称为战略协同)，从公司层面建立多个产品的优先级别，以匹配、协调公司资源，均衡外部市场机会与企业内部能力间的矛盾。2、特性PACEIPDSGSPVM产品战略产品组合战略产品平台战略产品创新战略产品战略规划技术管理技术开发的管理开发共用技术开发核心技术投资分析优化投资组合筛选有价值的项目盈利模式与价值链分析对创意的筛选寻求突破性的新产品构思核心要素组合构思的可行性分析和项目风险评估市场导向客户需求分析开发各阶段均需测试顾客反应，且与营销计划相结合顾客价值定位、精准需求分析与产品概念相结合结构化开发活动分层定义活动异步开发R&D策略联盟 异步开发开发工具与技术设计手段、自动化工具(关注实施)多产品开发的共用性共用基础模块技术开发平台建设体系衡量标准决策、管理指标三级衡量和系统诊断指标实施风险中等较大较小较小执行难度难度中等难度大难度中等难度小执行实效有项目管理基础的企业效果显著基于战略管理的企业容易见效企业自主摸索中小企业很快见效3、适用性PACE：适用于新产品市场需求比较明确的企业，可以着力提升开发过程管理的能力。IPD：适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势。SGS：适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。PVM：适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小型企业和创新型科技企业，在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。附录：不同时代的研发管理特性比较表不同时代研发管理的特性比较构面第一代研发管理第二代研发管理第三代研发管理第四代研发管理产品开发流程(结构及定义)无对能否推出新产品的担忧多于对其他有关开发流程的考虑项目管理缺乏原则性各职能部门的职责明确难于协调对开发流程的依赖程度相差很大开发流程有一定的结构，并有清楚而简单的定义是综合各职能部门的单一的整体流程适用于所有项目开发流程已根植于企业文化中产品开发流程与产品战略和技术流程有效地结合起来项目小组的组成随意组合“救火队员”往往比项目经理更受尊重小组成员变化很大职能部门间的矛盾大领导层经常变化或无法确定类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组强有力的项目管理经验丰富的核心小组常开发多代产品利用核心小组做产品开发平台及进行技术开发管理决策流程非正式且非常被动的管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目通过年度预算确定项目的优先等级建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往是自相矛盾资源分配困难跨部门的领导小组依照有效的以产品开发时间为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序资源的分配与项目的优先次序保持一致决策基于已充分开发的产品和技术策略项目的优先次序依管道管理的状况和技能综合计划而定有关产品平台的决策越来越受重视持续改进个人有长进，但难构成有组织的流程个别的部门掌握着开发流程的主要要素；关键技能只有某些人知道难于从失败的项目中吸取教训，因怕遭到责备专职的开发流程总设计师到位定期进行流程评估和更新确定进入下一阶段的机会流程的所有使用者同时又是参与者有流程改进及延伸的历史习惯确定不断完善的机会目标和衡量尺度的制定没有明确的流程目标注意力集中在怎样生存或扭转财务状况无总进度目标或总进度目标完全由管理层制定现有业绩难以评定定期设立流程目标，对照检查流程目标包括周期和质量通过大量分析世界一流公司的衡量尺度而设立自己的流程目标正常情况下，计划每年在各主要方面较前一年进步5一15产品战略流程无具体流程，依以往决策行事有策略不统一的倾向战略目标与产品战略不一致或脱节有操之过急或希望满足所有客户的所有要求的倾向重心在于个别的产品而不在于产品平台产品战略如果做的话就每年策划一次阶段性审核中出现的产品战略问题倾向于采用非正式方法处理重心放在现行的和新的产品平台产品战略的策划是个正式的流程它与技术策划紧密联系起来，通过有效的产品开发流程而实现技术管理流程技术开发和产品开发之间没有明确的区分职能负责制市场和技术职能部门之间经常互相指责每年大量的资源的移转很常见常常缺乏技术规划的正常流程技术开发与产品开发间有了明晰的区分，但仍未得到有效管理技术战略与产品战略紧密相关技术开发有了周详的管理从技术转让到产品开发的流程定义完整管道管理管道未能很好地管理或者处于不平衡“救火”导致了资源分配不合理项目增殖很常见在某些职能内经常发生长时间的瓶颈现象按阶段分配项目很少的项目配备人员技能综合问题仍很常见实现项目的战略分配技能综合管理成为长期目标上市时间表现缺乏评估和管理可能无限长不一致，也无法预期很难评估倾向于在产品未完全调试好之前就推向市场，因此生产问题或工程变更经常发生第二阶段的40至60周期时间根据一个高质量产品(可批量生产并已经验收生产)的开发完成时间来定行业最佳，处于衰退期与产品战略相结合，使得重心能集中于合适的项目这种优势其他竞争者很难超越开发生产力缺乏评估和管理常常很低许多项目很晚才被撤销或者永远不被推向市场上市时间慢影响了生产力新产品带来的收人落后于行业领袖缩短产品上市时间，极大地提高生产力阶段性评审能较早地决定是否撤销项目，极大地减少研发浪费从新产品带来的收入增加研发浪费很少所有的努力都高度集中于平台、技术和产品销售的重点很大部分集中在新产品和新平台上文档