某生产管理咨询流程.doc

欧博项目运作模式
（1）驻厂项目组
每个项目派专职咨询师2-3人进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动,用“中国式精益管理—-欧博敏捷生产模式”帮助企业量身定做一套完整的企业控制系统及运作模式
（2）“中国式精益管理—-欧博敏捷生产模式”训练营(每月两天）
所有与欧博签约的咨询项目每月必须派出6—8人参加三九控制法训练营,直接面对曾伟教授，由曾伟教授亲自帮企业带出一支“敏捷生产模式"的运作团队。
（3）每周一内部咨询师会议
所有与欧博签约项目每周一必派3人参加欧博周一例会（为企业培养内部咨询师)，与欧博老师平行接受曾伟教授的“敏捷生产模式"培训及专家委员会项目运作指导，同时与老师形成横向监督与制约,确保项目长期效果。
●核心功能：通过专家小组全程驻厂式跟进,深度导入及实施“中国式精益管理-—欧博敏捷生产模式”，能够快速帮助企业打造出一支一直在超常压力下生存的团队，达到全面、持久地提升企业业绩的目标。
●核心产品:“中国式精益管理—-欧博敏捷生产模式”
1.“中国式精益管理——欧博敏捷生产模式"概述：
广东欧博企业管理研究所在创始人曾伟教授的率领下,以中国传统文化为内涵，以西方科学管理为指导，通过近300家工厂的反复实践,在上万名管理人员的参与下,耗资近五千万元，历时十年，终于研发成功了适合于本土制造业的管理模式:“中国式精益管理——欧博敏捷生产模式”。
欧博“敏捷生产模式”是特别适合于本土制造型企业的管理模式。因为本土大量的制造型企业的特点就是极不稳定:
订单不稳定,人员不稳定,物料不稳定,质量不稳定，设备不稳定，工艺不稳定，发展不稳定，赢利不稳定……几乎一切都不稳定.这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的工厂落地，无论是ERP还是ISO，都因为企业的极不稳定而搁浅.非稳定态的企业如何管成了管理界的难题。欧博的“敏捷生产模式”终于在解决这一重大管理难题上取得重大突破.经过近百家工厂的实践证明确有实效。
非稳定性制造型企业的管理模式—-敏捷生产模式。它对于快速出货，处理急单、插单、清理订单尾数，杜绝物料拖欠，降低交期延误，确保计划达成以及改造员工习性，开发员工潜力，调动员工积极性,增强员工责任心,提升企业效率等有显著效果。
“敏捷生产模式”通过划小管理单元，增加管理频次，放大管理细节,延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应机制。
2。“中国式精益管理——欧博敏捷生产模式”的核心方法—-“三九控制法”
三九控制法是针对中小企业生产管理中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法（三九）。
九大管理问题    九种控制方法    九大控制原理
 只图方便——-—限制选择法———-约束出效率
只靠领导————横向控制法————流程出效率
只做不管—---三 要 素法-—-—责任出效率
只重结果-——-分段控制法-———细分出效率
只凭感觉--——数据流动法———-数据出效率
只重方案—-——稽核控制法———-稽核出效率
只管别人-——-案例分析法—--—认同出效率
只重上层——--全员主角法-———身份出效率
只顾眼前-———持续种因法—-——种因出效率
三九控制法九条控制原理及对应的九种控制方法
●控制原理1——约束出效率
对应的控制方法1-—限制选择法
针对问题:贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事,怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错,一次做对，降低成本，提升效益.
控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时,总是选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。
经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？
●控制原理2--纵向管人,横向管事
对应的控制方法2——横向控制法
针对问题：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细.如何调动大家积极性，减少对领导的依赖,让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动.这是横向控制法要解决的核心问题.
控制要点：自我管理容易自我放纵,领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位.
经典案例分析:为什么领导越来越多,待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好"员工却整天“坏"你的事?
●控制原理3——控制必须三要素:标准、制约、责任
对应的控制方法3--三要素法
针对问题：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管.每个人都在做事，但做了就算完成了任务 。 至于做 得到不到位，好 不好,却没人去管。导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药.
控制要点:有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个,就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞，
经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果?
●控制原理4——单位化小，控制更好
对应的控制方法4——分段控制法
针对问题：“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话.但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以,我们要控制过程，化整为零，一  段一段地来控。这就叫分段控制法。
控制要点：把整体化为细节,把责任进行分解,让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。
经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢?
●控制原理5-—控制是条链，环环要相连
对应的控制方法5-—数据流动法
针对问题：只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病.所以,我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫 “数据流动法”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。
控制要点:业绩要靠数据说话,数据要靠表单产生,表单要能循环流动，这才是控制的关键点.
经典案例分析：为什么表单不少，就是没用?为什么考核一搞，员工就跑？
●控制原理6—-先改习惯,后出业绩
对应的控制方法6——稽核控制法
针对问题:我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案,不重实施.尽管我们也天天强调执行力,但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法.稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。
控制要点：管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。只有深入细致地反复抓,抓反复，才能不滑坡，上档次。要在方案设计上有应对人们多次反复的 心理准备，通过反复稽核,改变人的习惯，将模 式最终建立起来。
经典分析:为什么企业做得越大越不挣钱？设计很好的方案为何最终总是没有效果?
●控制原理7-—管理源于认同，认同源于接受
对应的控制方法7——案例分析法(守弱法）
针对问题:只管别人是管理者常犯的错误.其实,你与下属是一体化的关系,管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了别人。自我修炼法让我们从自身的修炼出发，提升他人对自己的认同度，为管理活动的开展打下坚实的基础。
控制要点:懂得管人与管事的本质区别,了解管人的核心在于管好自己，通过案例分析法学会管好自己的法宝——守弱术
经典案例分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？
●控制原理8—-新人出自新关系，责任感出自身份感
对应的控制方法8—-全员主角法（聚焦法）
针对问题：边缘化现象是企业存在的普遍问题 。当我们的员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时, 管理必定是很难做的。
因为没有身份感,哪有责任心？没有责任心，如何做管理?全员主角法营造多种人际关系，让人人成为主角，增强员工责任心,改善管理。
控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化.学会十二种主题活动，提升人的身份感,增强企业凝聚力
经典案例分析：为什么那么多的人没有责任感?为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心?
●控制原理9-—万法皆空,因果不空
对应的控制方法9——持续种因法法（明心见性法)
针对问题：只顾眼前是企业改善管理时常犯的错误。但是，任何管理问题都不是一日形成的，都有它的因,有它的根.单纯地引入一套制度只是结了个“缘”，并没有从“因"上解决问题,自然不会有改善的“果” 。持续种因法主张人们从一件件小事改起，持续改善,结出正果。
控制要点：了解人心的摄像机原理,学会从因上思考问题,逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。
经典案例分析：为什么能用的招都试过了，管理就是变不了，人心就是控不住?
3.“中国式精益管理——欧博敏捷生产模式"的核心动作-—生管六大组合拳：
1)。日计划模式：通过“滚动排查、前推后拉",将订单任务细化到每人、每天.
2）。日备料模式：通过“滚动排查、前推后拉"实现日备料。
3）.日协调模式：通过对单、看板管理、交接控制、日报控制实现日协调。
4）.日稽核模式：通过频繁检查问责,提高执行力，使敏捷生产有强大的执行力做保障。
5）。日考核模式:通过PK奖罚究责，调动员工积极性，使敏捷生产成为员工的需求。
6)。日攻关模式:通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈,为敏捷生产扫除障碍。
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●咨询模式
（一）项目咨询流程
欧博派出项目组(2－3人)咨询师长期进驻企业(6－7个月），全面推行企业管理变革，深度导入及实施“敏捷生产模式”，提高企业快速响应机制与效益.
(二）项目运作
•企业诊断
欧博组成专家项目组，项目顾问进驻企业开始调研，从老板开始直至一线，从行政人事部门到生产车间,项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因,提出改善措施，最后形成调研诊断报告,具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案.
•项目辅导、跟进实施
第一阶段目标:
1、组建计划部、稽核部等职能管理部门，招聘相关人员。
2、计划部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决。
3、初步解决计划部门组建过程中各相关部门配合问题。
4、导入“中国式精益管理--欧博敏捷生产模式"六个单元的基本动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关.
5、选取重点问题进行攻关,并力求半月见效。
6、建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。
7、消除管理变革过程中的阻力和矛盾，使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。
8、该阶段是企业管理提升的基础阶段，也是攻坚阶段。既要转变人们头脑中固有的陈旧观念，又要改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训。
9、第一阶段时间：约1～2个月

第二阶段目标:
1、提升生产系统的产能，缩短生产周期，提高准时交货率和人均产值。
2、规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程，落实部门职责。
3、导入企业绩效考核体系，对管理人员实行“计件管理”。
该阶段是企业管理提升的实质性阶段.这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理,逐步迈向现代企业。
4、第二阶段时间：约2-3个月

第三阶段目标：
1、企业全面实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩.
2、导入企业信息化管理系统,应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。
该阶段是将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中，克服企业管理对个人的依赖。
3、第三阶段时间:约2个月
欧博咨询范围及要点
一、项目目的:
1、“敏捷生产模式”的建立；
2、横向制约模式建立;
3、“三要素”运用与推广；
4、分段控制方式的运用；
5、数据系统及统计分析系统建立或优化；
6、专题改善活动或攻关战役开展;
7、案例分析模式建立；
8、稽核模式的建立.
二、项目动作：
1、实地调研及形成项目运作方案
⑴  调研方案的准备；
⑵  管理人员座谈会及管理变革动员大会；
⑶  调研各部门和各工作现场；
⑷  企业管理运作体系分析;
⑸  编写调研报告;
⑹  排兵布阵——管理变革进程表;
⑺  确定建立管理变革实施的程序和关键战役;
⑻  陈述调研报告，并与企业高层沟通；
⑼  将《管理变革进程表》分解为月推行计划、周项目任务书.
2、人事行政管理
（1）组建管理变革领导小组；
（2）召开管理变革例会，并逐步形成模式；
（3）组织结构优化与人员调整；
(4）《部门职能》与《岗位职责》调整；
（5）以天为单位的考核机制和PK机制的建立;
（6）横向问责机制的建立；
(7）绩效考核机制的建立；
（8)部门沟通机制的建立；
（9）内部管理信息传递模式的建立;
（10)《会议管理制度》的推行;
(11）《稽核管理制度》的推行；
（12)开展人心改造活动： 
A企业文体活动的组织；
B核心团队成员述职模式的建立；
C内部竞聘机制的建立；
D开展合理化建议活动;
E开展优秀员工及先进管理者评选活动;
F员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立；
3、销售管理
⑴组织订单评审会,进行订单交期分解。对原有订单要求信息(交期、产品要求、服务要求、特别要求)评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性;
⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系,训练销售人员新的工作习性；
⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；
⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；
⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息,训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务。
A、组织客户交流活动,训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；
B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；
C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性;
4、生产系统管理
（1)对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点（组建PMC部统筹生产）及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性;
(2）对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排）及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；
(3)对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点（由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性;
(4)对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性;
（5)对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点（建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控）及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；
（6）对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点（无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点（建立数据统计、流动、应用管理、管制机制）及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；
(7)举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作.
A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；
B劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；
C产能提升战役:训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性;
D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；
E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；
F采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；
G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性;
H目视化（看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。
（8） 日计划模式的导入.通过“滚动排查,前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查,日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式。
（9)日备料模式的导入.建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制,为日计划的达成创造条件。
5、品质管理
（1）对原有来料检验过程中的失控点（无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等）进行分析,设计新的控制点（形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系,训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；
(2)对原有制程品质检验过程中的失控点（无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等）进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约）及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系,训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；
（3）对原有成品检验失控点（无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时）进行分析，设计新的控制点（形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系,训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性；
（4）对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施）进行分析，设计新的控制点（建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任）及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；
（5）对原有品质检验状态（来料、半成品、成品无品质标识)失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；
（6）品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识；
(7)对原有品质统计分析失控（无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系,训练品管人员新的工作习性;
(8)建立物料品质的多重排查机制,确保上线物料的品质正常.
（9）举行品质改善专项活动，汇集群体智慧,训练品管人员、生产管理人员与生产员工、技术人员品质管理意识。
A品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性;
B案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性；
C客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；
D供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性;
E员工自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性；将品质责任落实到到人；
F开展全员品质意识教育活动:训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。
6、技术管理
⑴对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点（形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系,训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性；
⑵对生产员工的随意作业行为（无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用欧博独创的稽核体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性,减少对员工个人经验的依赖；
⑶对生产工艺的不合理性进行分析,设计新的控制点及责任追究机制。运用欧博独创的稽核体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性,强化技术对生产的支持；
⑷开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任.利用欧博独创的稽核体系,训练员工按规定做事的习惯；
⑸开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力.
A技术交流活动,训练技术人员及相关人员新的工作习性;
B专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；
C样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性;
D开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动,训练技术人员及相关人员新的工作习性。
7、财务管理
⑴对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核）进行分析，设计新的控制点（形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制）及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习性;
⑵对原有账务处理过程的失控点（单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析,设计新的控制点（形成财务对各种单据的监督机制）及责任追究机制.利用欧博独创的稽核体系，训练财务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性,提升账务处理的及时性与准确性;
8、稽核体系建立
⑴组建稽核中心;
⑵开展稽核专题竞聘活动，训练稽核专员；
⑶《稽核中心部门职能、稽核人员岗位职责》的建立;
⑷《稽核管理制度》的推行、组织稽核专题培训;
⑸《问责制》的推行；
⑹ 开展稽核案例分析会；
⑺组织开展稽核沟通会；
⑻定期发布《稽核战报》。
以上内容设计可依企业的实际情况调整，具体实施方案以调研报告中《管理变革进程表》为最终项目实施依据。
四、项目目标：
1、系统的分析企业目前存在的问题，理清解决问题的程序和重点；
2、设计合理高效的组织架构，明确并优化各部门、各岗位的工作内容和工作流程；
3、针对关键管理岗位的工作绩效，建立考核体系,充分调动管理人员的积极性，并使其承担相应的责任；
4、建立以 “敏捷生产模式”为基础的企业运作控制体系，使企业的生产效率和交货速度有较明显的提升;
5、以企业的事训练企业的人，训练与改变企业人员的工作习性。
成功案例：
1。项目效果数据：。cn/case.asp
2。客户评价：http：//www.oubo。com。cn/video。asp