黑龙江移动通信公司岗位定编方案分析样本.doc

黑龙江移动通信企业岗位定编情况分析
一、 发展计划部
发展计划部原有岗位8个，实有些人数12人。经过对步骤梳理、职位说明书评价及外部教授评审，提议该部门定岗5个，定员8人，外部教授提议该部门定编9人。关键岗位改变及人员改变以下：
从发展计划部关键业务步骤能够看出，发展计划部关键工作为3部分：计划及计划、工程计划及综合统计工作。新岗位设定关键依据主业务步骤流向设定，提议设为计划（及计划）管理岗、工程计划管理岗及土建计划管理岗。
1、原发展计划部综合统计岗并入战略研究小组，设置在综合办公室。
2、计划（计划）管理：是由原计划科技管理及综累计划工程计划岗合并，并将零星计划职能并入该岗位。从步骤分析，年度计划是五年计划及三年滚动计划当年实现，含有延续性及统一性。合并后，将有利于计划科学性及正确性，同时在工作时间上也含有延续性，工作量也较为平衡。依据岗位说明书，该岗位工作量1人也能够完成，故提议该岗位定编为1人。
3、工程计划岗：原发展计划部全体均负担部分工程计划管理工作，其中有5人为专职(土建计划除外)，累计有7人专职负担工程计划管理工作。，全省共完成固定资产投资22.5亿元。计划固定资产投资15.5亿元，投资下降幅度为33％。依据投资量计算及外部教授对投资项目标分析，提议该岗位定编4人。
4、土建计划管理：因为土建项目标特殊性，提议保留该岗。但同时可将原其它岗位部分综合管理职责并入该岗，充实工作饱满度。提议该岗位定编1人。

二、 网络部
网络部原有岗位12个，编制13人，实有些人员12人。经过对步骤梳理、职位说明书评价及外部教授评审，该部门提议定岗9个，定员9人，外部教授提议该部门定编9人。关键岗位改变及人员改变以下：
1、运行分析及新技术主管：该岗位是由运行分析岗及新技术岗合并而成。从《网管中心运行分析及调整步骤》中能够看出，运行分析关键工作量在网管中心，网络部部运行分析主管关键工作是配合及指导，这一点在运行分析主管岗原有职位说明书中能够达成充足验证。
新技术主管工作关键是配合、协调市场部、研发中心、网络部门新业务开通工作，具体方案由研发中心、网络管理中心制订，在《网络部新产品开发步骤》、《网络管理中心新业务开通步骤》、《研发中心新业务研发步骤》中全部有充足表现。所以，依据运行分析和新技术主管工作量来看，这两岗位能够合一，同时提议定编为1人。
2、互联互通和局数据主管：该岗位是由互联互通主管和局数据主管合并而成。互联互通工作关键是在集团企业指导框架下，由该主管关键负责省级互联互通协议谈判工作，而具体实施则由各地市及网管中心负责实施方案谈判及技术方案制订，依据《网络部互联互通实施步骤》及《网管中心互联互通实施步骤中》能够看出，互联互通关键工作量在实施部门。
局数据主管关键负责局数据管理、短信网络管理、频率管理及电磁辐射管理。经过对《局数据制作步骤》分析，局数据主管关键是确保局数据规范性及需求汇总，而具体局数据制作技术方案及实施关键在网络管理中心。其它工作关键是部分制度制订及协调工作。总体来讲这两岗位工作饱满度严重不足，故提议合为一个岗位，定编1人。
3、传输主管：该岗位是指原网络部传输主管及电路调度主管。这两个岗位均是负责传输网管理工作，分别负责一干、二干，租入、退租管理，将一份完整工作一切为二，不利于对整体网络资源调度于管理工作，同时也会加大工作协调量。故提议合为一个岗，由1人负责。

三、 省会运维中心
省会运维中心原有岗位40个，人员137人。经过对步骤梳理、职位说明书评价及外部教授评审，提议该部门定岗36个，定员99人，外部教授提议该部门定编100人。关键岗位改变及人员改变以下：
1、省会运维中心原有主管岗6个，人员6名。但在对省会运维中心主步骤梳理过程中，大部分主管岗在步骤中关键作用为上传下达，成为中心主任和室主任之间阻隔，显著属于冗余步骤。外部教授及省会运维中心内部访谈时也提议取消该岗，所以提议取消该岗位。
2、财务综合：是将原财务及固定资产主管岗合并而成。经过对原有岗位职位说明书分析，原工作量显著不足。但这两岗位工作有极大相同性，合并后更有利于工作顺利开展。该岗位提议编制1人。
3、综合管理岗：是由原计划生育管理、综合文书、工会、车辆管理、司机等5个岗位合并而成。原5岗位工作饱满度显著不足，而且伴随总体人员降低，工作量会深入降低。同时外部教授认为5岗位职责划分过细，可合为一个岗位。所以提议设1个岗，编制提议2人，分工可依据实际工作由省会运维中心自行调整。
4、其它岗位变动及定编情况详见岗位说明书。

四、 网管中心
见说明书标注

五、 综合部：编制8人
原有13人，依据工作步骤进行了岗位合并。
因为企业战略研究职能一直未清楚由哪个部门实施，所以提议明确此项职能设在综合部，成立一个战略管理小组，由2名战略研究人员（兼任秘书工作）和1名综合统计管理人员组成。
收发文书、拨文秘书在同一步骤中，没有必需分设。外事文书日常工作量不饱满，能够和收发文书、拨文秘书合在一起，设置收发外事管理岗位。
公关接待工作是综合部关键职能之一，但公关接待工作随机性强，日常工作量不饱满，能够将部分综合管理工作交付给这个岗位。
法律事务秘书也是综合部关键职能之一，岗位应该单独设置，考虑到原机要文书工作必需有专员负责，定时取文件（1小时往返），能够由法律事务管理岗兼职负责机要文书工作。
企业日常行文、核稿、会议安排、督办等工作属于一类工作，能够合并成1个岗位，即行文核稿会务管理岗。依据内外部教授访谈，假如文笔和组织能力足够强，1人即可完成这部分工作。
原文史编辑岗因和档案室工作有相通之处，提议将此岗位并入档案室。

六、 安保中心：编制4人
安保中心是对全省安全生产、消防安全、保卫等工作宏观管理部门，同时负责哈尔滨地域安全工作，所以提议保留经警大队长岗位，同时设置2名安全管理人员，帮助中心主任进行相关管理，到地市企业检验工作等。

七、 省企业工会：编制4人
工会两项职能，基层管理和综合管理需保留，但依据实际业务步骤和工作量核实分析，工会只需4人足以完成工作。基层工作管理2人，综合管理兼秘书1人。

八、 市场经营部
市场经营部担负着企业一线经营关键使命，对业务发展、用户服务、渠道管理等进行宏观指导，同时负责企业全部营销方案设计、组织实施和大量业务管理工作，在人员设置上应遵照精干、高效标准，并根据现代营销内在要求进行人员合理分工。
方案一：
因为市场经营部原组织结构应用时间不长，尚处于磨合阶段，对5个团体管理方法能够继续沿用，但只设1名副经理，辅助经理工作，以改变原人为将市场部分割成两块，相互信息沟通不畅、职责不清局面。
用户发展团体是市场经营部业务发展关键，现有4人（包含团体长原有3人，1人调任促销团体长，同时补充了2名新人）。为精干队伍，可设置编制3人（含团体长）。
用户服务管理工作多是宏观指导、监督等工作，下设帐单办，有部分业务管理工作。经咨询教授意见，大用户服务管理和基础服务管理无须分设，所以用户挽留团体除团体长（兼管帐单办）外，只需设置1人即可。
信息分析团体原有2人（未设团体长，1人负责资费分析，从渠道管理团体调入）。信息分析是经营决议基础，从各方面反应和实际调查显示，企业原有分析职能较弱，为加强市场信息分析职能，尤其是市场调查部分工作，信息分析团体设置3个岗位：资费分析、市场调查和分析、经营分析，分别设置编制人数1人负责。
渠道管理团体关键以渠道宏观管理为主，同时负责管理SIM卡中心。团体长还负担网间结算、银行联网等业务管理工作。社会合作渠道和自有渠道宏观管理本可无须分设，但考虑到现在SIM事务较多，此团体能够设编制3人（含团体长）。自有渠道管理责任人兼管SIM卡中心事务工作。
广告促销团体原有2人（团体长调离），新任命1原发展团体职员为团体长，现有3人。因其往往和用户发展团体同时组织推广工作，作为一个大团体能够相互补充，且从工作量来看，属于忙闲不均岗位，提议设置2人（含团体长）。
方案二：
为改变市场经营部没有真正策划队伍现实状况，提议将用户发展团体、用户挽留团体、渠道管理团体合为一个团体，作为策划和业务管理队伍。信息分析团体分设，作为支撑队伍。促销团体分设，作为推广方案实施队伍。
新用户发展团体除队长外，设业务发展和营销岗2人，大用户和基础服务管理岗1人，外部合作渠道管理1人，自有渠道和卡类管理1人。
信息分析团体和广告促销团体人数同上。

九、 研发中心
分为业务研发和业务管理两块职能。
业务研发工作由6人分工负责：2新人（1个去年毕业分配来企业，1个去年从联通跳槽过来）负责：语音信箱、语音短信、短信、移动秘书、全球呼、欢迎短信、企业短信、OTA；1新人（去年毕业分配来企业）负责电话会议、集群调度、沙龙聊天、12586、动感地带；1老职员（硕士）负责IP记帐卡、专线接入、拨号上网、全球通IP电话；1老职员（本科）负责GPRS+WAP、JAVA、随e行、MMS；1老职员（硕士）PPS/FNS、PPIP、VPMN、主被叫付费、统一充值、IP直通车、WLAN、e-mail系统、移动公话、一卡双号。
数据业务研发是企业关键工作，影响全局，所以在设计岗位编制时采取十分慎重态度进行。因为业务研发工作刚刚开始，每项工作并非月月发生，现在人员工作量不是很饱满，按实际工作量核实下来，结合外省数据业务开发人员编制情况看，业务研发人员在5人适宜。
业务管理侧原有5人，其中网站管理和综合管理工作量能够合而为一。业务统计分析岗即使现在工作量不是很饱满，但考虑到长远发展，业务统计分析岗位能够单独设置。数据业务接入和SP管理1人，数据业务营销投诉处理1人岗位和人数不变。

十、 信息中心：编制5人
MIS系统和OA系统内在管理方法没有区分，且MIS系统建设还没有开始，无须为两个系统单独设置项目经理，所以能够将两个岗位合而为一。维护岗能够单设，帮助项目经理进行信息化项目开发工作。
媒体管理和报刊发行工作是信息中心另一大块工作，提议2人负责。

十一、 计费业务中心
计费业务中心是企业一线生产单位，在编制订员中采取慎重标准进行。经过审慎查对各室工作量和实际人员情况，并咨询内外部教授意见，此部门编制人数定为43人。
（一）质检室：编制2人
关键工作是中心工作质量检验和综合事务。因为考评工作通常全部是按月或季度、年度进行，日常检验工作工作量不足。考虑到生产单位质量检验关键性，提议设置室主任1人，质量检验工作人员1人。
（二）维护室：编制16人
原有四个生产小组：系统组、应用软件组、接口组、申告和故障处理组。还有1名仓库保管员（在香坊）。
计费系统现分为A、B、C三套系统，系统组含系统管理员3名，还有1人负责DCN网，但从工作量统计结果看，并咨询了外部教授意见，系统管理员设置2名可满足工作需要，DCN管理员可单独设置。
因应用软件组和接口组工作性质相同，内在相通东西很多，所以作为一类工作设岗。称为软硬件技术支持。各工作人员经过学习能够掌握其它专业管理人员知识，作为一个大团体管理能够达成资源充足利用。经过核实岗位工作量，并咨询了外部教授意见，此岗位设置7-8人适宜，因为生产工作敏感性，提议设置8人。
申告和故障处理组共5人，4人倒班，1人长久休假。倒班方法为第一天早班8点到下午5点，第二天下午5点到第三天早8点，接着休息2天，再上早班。周而复始，一直保持1人在上班，有2人在休息，假如有些人临时生病，确保有些人能够替班。4人倒班工作进行比较顺利，保持一人值班能够确保申告立即处理，提议设置4人。
（三）研发室：编制7人
岗位关键工作是配合市场部门工作，而市场部门新业务退出较多，故本岗位工作饱满度较高，加班次数较多，每七天约需加班2－3次，每次加班3－4小时。本岗位编制可临时保持5人不变。
因为BOSS系统计划工作关键依据是集团企业统一计划，工作以配合厂商提出企业实际需求为主，单纯从工作量角度不足以专门设置岗位，但考虑到BOSS系统对生产经营关键意义，对外必需有一个对BOSS系统十分精通人负责，该岗位人员日常还可进行内部需求分析和实施工作，所以提议此岗位设置1人，侧重计划工作。（从实际情况调研，该岗位2人中，有1人能力较弱，工作关键由1人完成）
（四）数据室：编制10人
计费数据处理岗现在5人负责，其中话音业务和局数据2人，数据增值业务2人，网关数据处理和集团企业报表负责1人。30天最关键工作是月底最终一天出帐，第二天进行查对。平时关键是话务观察，发觉异常情况进行处理。因为相互专业界限不深，5人能够相互轮岗。忙闲不均现象显著，提议设置4人，形成团体式管理。
营帐数据处理岗现在有3人，组长及1人关键负责营帐系统管理、日常工作、障碍处理工作及企业报表工作；1人负责局数据、财务报表、信用卡处理及日常故障处理。
据本岗位人员陈说，加班时间较多，每七天约加班3天，每次加班3－4小时，加班时间关键用于出报表及查对报表。本岗位编制可临时保持3人不变。
数据分析工作是企业关键发展工作，现在2人，提议编制保持不动。
（五）网间结算室：编制6人
运行商网间结算岗：倒数据需要时间较长，一月有几天时间占用。最大工作量在结算话单查对，当期问题较小，历史遗留问题难处理。每个人负责多个地市企业。依据工作量核实及参考其它类似移动企业情况，提议此岗位编制3人。
信息台SP结算岗1人和银行信息台SP帐务岗1人保持不动。

十二、 后勤服务中心
原有136人（不计话单办5人）。
在调研中显著感到后勤服务中心工作量整体不饱满。且大量能够社会化岗位仍由正式职员担任，人员素质较差，工作效率较低。所以提议对后勤服务中心处理标准是，保留并精干后勤服务各项职能管理岗位，对一线操作人员（除部分司机外）进行社会化，对富余人员进行分流。
房产管理能够和房产维修合而为一。设置5个室：综合室、房管室、环境室、伙食办、车管办。
（一）综合室：编制5人
原有17人。分别负责督调、政务文秘、办公用具管理、电话管理、事务兼司机、财务等工作。精简后岗位设置督调、综合文秘兼出纳、物资采购和电话管理、会计四个岗位。分别设置1人负责。加上综合办主任，累计5人。
1、 督调
查3月15日——3月3日《服务热线工作值班统计》所记载1年内处理后勤事务（包含电话申告、传真、电子流等全部统计），1天接到需处理事项平均在3-4项，最多9项（极少见），多为饮水机没水、门锁坏、电灯坏、卫生间流水等简单事项。对3月全月后勤事务处理情况进行统计发觉，包含环境事项（卫生间没有清洁用具、瓷砖脱落等）累计7起，电工事项（换灯泡等）累计24起，木工事项（换锁等）累计18起，水暖事项（漏水等）累计15起，饮水机事项（维修或没水等）累计7起。根据正常22个工作日计算，日平均发生事项分别为0.3、1.1、0.8、0.7、0.3起。
3月以前，后勤中心11台部门用车兼职司机调度也由督调负责，但现在此工作取消，由中心各室主任自行调配。
假如督调工作仅为受理后勤热线，能够由综合办主任兼任，因为不需要坐班（移动电话受理也可）。但考虑到督调还有进行实地巡查职能，每七天定时对后勤工作进行讲评，此项工作开展有利于后勤服务质量提升展。能够考虑设置1人负责督调和检验工作。
2、 其它岗位（综合文秘兼出纳、物资采购和电话管理、会计）
依据后勤服务中心岗位设置标准，结合岗位实际工作量，考虑到综合办有一定日常采购量、文书工作量及会计、出纳分设标准，设置以上三个岗位，编制全部为1人。
（二）房管室：编制3人
原房产管理室和房产维修室累计35人，考虑到房管和维修内在一致性，能够合并两室职能。房产管理关键一块工作基站管理职能因为和省会运维基站维护有交叉，存在资源浪费，提议将基站管理职能合入省会运维基站室管理。基站选址职能包含房产管理，能够在房管室设置一个岗位，负责选址事宜，但因为选址次数极少，工作量较小，能够让该岗位兼职从事房产管理工作，分担部分房产管理工作。
基站管理现有6人，其中1人长久休假，1个组长，其它4人分别负责大约70个基站抄表、巡查工作，配2部车，2人一组。大约每人每个月可巡查20个基站，每个基站只能3个月去一次，工作效率很低。考虑到基站搬迁、到期蓄租等事项包含和业主协商事宜
由对3月后勤事务处理情况统计结果，木工、水暖工、电工工作简单、数量极少，天天不足1起，所以，这部分岗位能够全部不保留，提议和外部物业企业签定协议，综合办督调负责临时外部联络，安排各项处理工作。因为包含房屋改造等工作，施工管理工作能够合并给房产管理岗位。
（三）环境室：编制3人
原有更夫、清扫员、楼长、收发全部社会化，只保留物业管理岗位，帮助室主任进行物业管理监督工作。
总部原有会议室管理人员1名，因为会议室管理包含机密，能够设置1专门岗位负责，编制1人。但因为工作量过小，可由其负责5位老总办公室清洁工作。
（四）伙食办
方案一：编制3人
提议厨师等岗位全部外聘，保留伙食采买岗位，因为企业办公地点分散，能够设置2个采买人员。
方案二：取消伙食办
伙食工作全部外包给专业餐饮企业。
（五）车管办：编制21人。
全企业108台车，其中23辆由车辆管理办公室负责。现在有专职司机28名，办公室还设调度1人，现在病休；综合组2人，负责核实费用。
主任兼任队长，调度工作能够和安全管理、维修、综合管理等事务合并设岗，但车辆费用管理必需加强，单独设置1个岗位，1人负责。
28名专职司机中有2人专门在用户服务中心，1人专门在网管中心开测试车，2人在离退中心。剩下23名直接调度司机中5名小车司机，专门为5位老总开车，早晚接送，市内工作老总自己开车；5名大客车司机，平时使用4辆，早晚开班车，1名备用，有时开应急通信车。还有13名司机开吉普车，专门为企业各部门及维护部门跑外地使用，平时不跑长途司机按临时分配任务实施。从车辆管理办公室提供出车统计来看，每位司机日常出车通常在1-2次，从3-4月统计来看，出外地次数通常在1次左右，最多2次，通常出车一次在2天左右，最多一次是前后5天。4月出外地车15次，累计25天。
三个中心设置专职司机不利于资源统一调配，但考虑到离退中心服务特殊性，提议保留2名司机。其它中心提议取消，司机统一调配。5名大客车司机平时不开小车，白天基础没事，提议其根据统一调度安排，日常开吉普车。5名小车司机需要保留，平时为其它部门开吉普车。根据原开吉普车13名司机工作饱满度分析，考虑到一定裕量，并确保出外地工作，经过计算，初步能够单独设5名吉普车司机。累计17名司机。

十三、 集团用户营销部
原编制：主任、营销组主管、管理组主管、用户经理（6人）、综合文书（2人），共11人。
提议现编制：主任、主任助理、用户经理（6人）、综合管理员（1人），共9人。
调整原因：
1、营销组主管和管理组主管形成了一个管理层级，在11人组织中为多出设置，管理层级过多，管理幅度过窄。设置主任助理，不作为直线主管，同时负担原来营销组主管和管理组主管部分职能。主任助理关键职责是：帮助主任制订集团用户营销管理措施和规章制度，确定营销策略和服务方案，营销活动策划，帮助组织省级集团用户服务工作。
2、综合管理员设1人，因为她职责是：编写、公布内部信息，搜集整理市场信息，统计报表，文件及档案管理，全省智能网VPMN业务、专线业务和企业短信管理，部门后勤管理，该项工作一人能够担负；另外用户经理有6人，按外部业务人员和内务人员百分比，设置一人较为合适。

十四、 综合部档案室
原编制：主任、文书档案员、科技档案员、会计档案员、声像（实物）档案员，共7人（含借调2人）。
提议现编制：主任、文书档案员兼年鉴编辑、科技档案员、会计和声像（实物）档案员，共4人。
调整原因：
会计档案员和声像（实物）档案员工作量不饱满，可合为一个岗，文书档案员、科技档案员工作量较大，年鉴编辑职责由综合部转来，可由文书档案员兼做，假如工作中某一段时间工作量不平衡，部门内能够局部调整。

十五、 工程建设中心
传送网络建设室原有6人，提议定编4人；基础网络建设室10人，提议定编9人；综合办公室2人，提议定编1人。
调整原因：
1、完成固定资产投资计划22.5亿元，计划完成固定资产投资15.5亿元，投资下降比率较大。
2、到底，黑龙江省干线和10地市当地网和城域网骨干已基础建成，在此基础上，建设9地市当地网二期扩容工程和3地市当地骨干网和城域网工程，底，跨年度项目已全部完成。传送网投资百分比将深入下降，开展城域接入网建设，具体是哈尔滨城域网二期扩容、室内覆盖传输接入工程、省内二级干线扩容工程、WLAN工程。故降低传送工程管理人员编制。
3、GSM网投资百分比略有下降，任务是开展GSM六期扩容工程及网络优化工程。
4、文秘、档案管理、办理资金审批、后勤事项可由一人办理。
5、提升职员素质。

十六、 用户服务中心
提议组织结构进行调整：设置话务管理部、质量检验室、用户关系室、综合办公室。
话务管理部有1位副主任，提议不设副主任，调整原因：原话务管理部还管辖质量检验室和筹备外呼业务，副主任筹备外呼事务，现将质量检验室和用户关系室单设出来，话务管理部可不设副主任。
综合办公室有1位副主任，提议不设副主任，调整原因：调整后综合办公室除了主任外，还有技术管理员和综合管理员2人，根据有效管理幅度，能够不设副职。
质量检验员原有4人，提议调整为3人。调整原因：质量检验员共有4人，其中，1人负责日评整理及省级质检，1人负责后台监听及夜间话务员录音监听，1人负责日评讲解及现场服务监听，1人负责现场服务监听。质检员天天监听50－60次，按每次3分钟计算天天需3小时左右时间用于监听，其它时间用于整理。每日要出一份日评及表彰和批评，同时日汇报表中张2张为质检情况汇报，不定时出另一份简报。总体来讲，工作量并不饱满，可设为3人。
后台处理员原有12人，提议调整为11人。调整原因：后台处理员中4人上白班， 8人倒班。倒班方法为第一、第二天为8－17点班，第三第四天为13－19：30班，第五天休息。天天6人，分别有2人派单，2人回复，2人处理遗漏及超时案件，天天约处理投诉10－20起，派单80多件，有时1件需数次派单，工作量较为饱满。剩下4人负责绿色通道投诉、服务质量监督办派发投诉处理及投诉日汇、月汇工作，每日出2页汇总表，工作量并不饱满，该岗位可减1人。
统计分析员原有3人，提议调整为2人。调整原因：统计分析员中，1人专作多种分析汇报及客服系统建设配合工作；1人负责客服中心周报及及月报，1人负责多种日报及话务员绩效考评工作。被访人员陈说分析岗位天天平均出1.5份汇报，另外还有改善、完善客服系统，和一部分行政管理文秘工作，工作量较为饱满。周报及月报岗位和日报岗有一定工作量，但有压缩余地。依据实际情况，因为客服中心专设技术管理员，做客服系统改善工作，工程配合工作不应由本岗负责。所以统计分析岗可共设2人。
培训员现有6人，提议定为4人，调整原因是：现有培训员中，管理岗1人，老话务员4人（1人休假），借调话务员1人，日常工作为天天早8－9点培训及12：30点－13：30培训，不定时包含星期六及周日个性化教导，时间大约为30分钟；突发性培训，天天经过公告和电子滚屏显示；做企业来人和外企业人员培训和辅助准备工作。管理岗每十二个月开展针对东西部话务部培训大约有4次。在日常工作中，1人负责跟踪前台，负责业务指导，1人辅助，其它3人作培训回复及资料整理和教材准备工作。总体看，工作量有所不足，该岗位提议定为4人。
技术管理员原有2人，提议定为1人，调整原因是：原有技术管理员中，除了技术管理工作外，其中一人还做外呼业务、信息宣传报道、团总支、部分文秘和后勤事务，一人还做团总支和其它综合事务。因为外呼工作会交给立即成立用户关系室，另有综合管理员专门负责文秘、行政和后勤事务，所以该岗定位1人。

十七、 财务部
财务部原有2位副主任，现设1位副主任，调整原因：财务部职员13人，若设2位副主任，管理幅度过窄，设置1人合适。
财务部原有职员14人，现设13人，调整原因见另一PPT文档。

十八、 服务质量监督检验办公室
原编制八人，现编制六人。
投诉处理工作现在现实状况是：投诉处理室主任一名，投诉处理接待员一名，另一综合分析员配合该项工作。现在该室主任有45%时间从事内部管理工作，30%以上时间用于监督、检验、指导、考评地市企业和其它部门疑难投诉处理工作。
一季度共处理集团企业投诉3件，集团企业网站投诉21件，12300投诉2件，总经理信箱2件，上访4件，省级投诉19件，疑难案件22件，共73件，月均24件，日均一件，从总体上看，设一专职投诉处理员已足够，服务质量监督检验办公室主任和综合员进行配合。
另外，有一综合员关键从事数据统计分析和部分文案材料编写，另有一部门主办负责档案管理和电话接听，从工作性质类同性和步骤角度看，此两项工作能够合并。设一综合员足可。

十九、 培训中心
原编制七人，现编制五人
从现在管理幅度看，不宜设置副主任，从步骤上分析，副主任并未发挥作用，故提议取消副主任；另外从步骤上分析，项目主管应完全有时间也应该主控整个培训项目标实施（其它人员能够配合），故提议取消后勤保障主管设置。
办班情况20期。计划办班27期，项目计划时间均在5天以内，人均办班27/4=7项，现在四人足可完成。

二十、 离退休中心
原编制8人，定编4人
（1） 上海离退休中心共有约1700人（含退养），管理人员10名，人均服务170人，黑龙江移动共有离退人员550名左右（含退养），按此百分比推算，设置四名管理人员是较为合理；
（2） 另考虑到未来离退管理职能社会化倾向较大，中心正逐步降低活动举行规模和次数；
（3） 从步骤上看，离退中心现在管理离退人员并不多，没有必需区分离休干部管理、退休干部管理、退休工人管理和退休干部管理必需；
（4） 离退中心编制四人，管理幅度较小，没有设置副主任必需
综上分析，离退中心编制四人，主任一名，活动和后勤管理人员一名，离退管理人员（走访和党支部工作）一名，财务报帐及综合管理人员一名。

二十一、 党组工作部
从步骤上看，副主任并未发挥充足作用，加上管理幅度太小，故提议撤消。

二十二、 人力资源部