丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化.doc

《生产与运作管理》 张盛林
姓名：张盛林
班级：10级移动商务2班
学号：201004054242
最重要的是第四章：项目管理
印象最深刻第四章：项目管理
原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素.在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素,以及他们之间的关系.同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要
众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。在竞争全球化的今天，借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理， 增强珠三角地区的竞争力，具有重要的意义。本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词： 自働化，产品质量，标准作业
1。自动化与自働化
自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。通俗地讲，自动化就是用机器代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来，完成预定的工作.但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力， 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作.因此，这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品.显然，这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是自动化的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自働化”，或“具有人类判断力的自働化”. 本概念引用齐二石.丰田生产方式及其在在中国的应用分析[J].工业工程与管理,1997年第4期
丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。确切地说，丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。丰田生产通过现场进行全面的质量管理，哪里出现质量问题,当即在哪里解决。所以生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动停下来，安灯(Andon，信号灯）就会发出警报,迫使现场作业人员与管理人员立刻到现场查找原因, 并及时采取措施, 解决问题。另一方面，当过程停止，或者整条生产线都充满车辆时，不仅生产线会自动停止，整个工厂的生产、物流都会在同一时间停止，这样就制止了过量的生产,消除了在制品的库存, 增强了生产系统适应市场的柔性。
2.丰田式自働化的特点
2.1自働化的重点放在了"阻止流动”上
所谓自働化就是指把重点放在阻止生产线的流动,当发生异常状况时,生产线就会自动停止的生产结构体系.
在机器上安装了“能够判断机器作业状况好坏的装置",一旦发生问题，传感器就会感知到异常,自动停止机器设备的运转。
2。2自働化的基本思想
（1)想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性.
(2）加强设备保养，定期检查(油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等)。
2.3丰田自动化为“人性化的自働化”
（1）机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。
（2）不把不合格品流到下道工序。
（3)可迅速赶到发生问题的现场解决问题,很容易把握真正的原因。
（4）可实现省人化.
2。4自働化与准时化的关系
准时化和自働化作为丰田生产运作方式的两大支柱,分别起着不同的重要作用。在外界看来他们有时还是矛盾的,但是实际上是相互补充和相互完善。
（1)相互矛盾：准时化目的是消除产品在流通环节中时间上的浪费;自动化目的是自动发现异常,停止机器运转，阻止产品流通。
（2)相互融合:自动化使各工序问题及时得到解决,防止了不合格品流入下一道工序,并且通过迅速的彻底的改善，更加能够促进准时化生产的实现。
2。5自働化的适应对象
（1)适合自动化生产的生产线
l 机器设备、产品质量稳定，生产线因异常情况停止频率低。
l 具有专业的,能够迅速解决问题、并予以改善的人员队伍，有迅速恢复生产的实力。
l 有完善的标准作业化的生产结构体系。
(2）不适合自动化生产的生产线
l 异常情况多，生产线停止频率过高。
l 应急处理太多，没有实力迅速恢复生产。
3.自働化的实施过程
3.1自働化与产品质量
产品质量是在工序中制造的这一观点无论在什么企业都被提倡,可是，实际上很多企业在检查时都疏忽了这一点.无论多么努力地去检查,都不会产生附加价值，只不过产生了更大的浪费 。
在丰田,因为坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品",所以一发生问题，机器马上就感知到异常状况而停止生产线，或者作业人员马上停止生产线。
停止生产线，期望“能够通过彻底实施对应不合格产品的对策,使不合格产品无限接近为零"。为此，需要引进现场主义解决问题的方法，建立起追踪问题的职场体质.
当产生问题（不合格产品)时,在发生问题的现场，在正在发生的时刻找出问题产生的真正原因,并且加以改善以免问题再次发生。就像制造事端的犯人，如果是现行犯就很容易被逮住，产生了不合格产品时,产生不合格品的现场和时刻是解决问题的好时机，是需要改善的地方。
现场主义解决问题的关键就在于如何抓住现场,迅速采取行动。这样解决了有时候虽然专家赶来了但是犯人已经跑了(不合格产品的产生原因不见了）,再去查找原因是很困难的局面。
现场主义解决问题的方法：
l 5W（不断问5个为什么）.
l 现场观察法=4M(作业人员、作业方法、材料零件、机械设备）+环境。
3.2作业标准与标准作业 本小节本分内容引用齐二石.丰田生产方式及其在在中国的应用分析[J].工业工程与管理,1997年第4期

作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准，即每个人都要遵守的作业规则。
标准作业把一个产品生产所需的时间标准化,不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象，即按照制定的标准化的作业规则进行作业。
（1)标准化实施步骤:
l 整理经验成果。
l 制定标准的工作方法。
l 按照标准作业。
l 持续改善作业标准.
(2)制定作业标准的目的：
l 明确作业方法.
l 缩短不熟练人员教育训练时间。
l 简化作业指令.
l 提高作业效率。
l 明确分工、责任、权限。
l 提高通用性、兼容性。
l 推广好的个人技术经验.
（3）重要性：当机器发生异常时，需要根据标准作业基准来判断是否需要停止生产；
(4）标准作业基本要素：
l 生产节拍(生产周期） = 一天的劳动时间/一天的需求数量。
l 作业顺序 :标准的加工作业顺序，标准的作业时间.
l 标准存货量：能够作业顺利进行的、最少的、必需的中间在制品数量。
3。3标准作业组合表和标准作业表
实行标准作业，需要制定“不同工序能力表”“标准作业组合表"“标准作业表".
（1）标准作业组合表：各道工序标准作业时间的组合；有利于了解节拍时间内人和机械的运转情况.
（2)标准作业表：把以人的动作为中心的作业的各道工序作成标准作业表,规定每个作业人员的作业范围、使每个人都能明白作业内容.
3。4维修保养
所谓维修保养（ maintenance）是指为了维持设备性能的活动,如对机械的检查、加油、保养、调整等。在维修保养中，包含自主保养、事后保养、预防保养、改良保养等。
利用丰田生产方式的自働化,在设备发生故障时，感知到异常状况的设备会通过指示灯等警报装置发出警报,然后根据现场判断停止生产线作业。因为生产停止，所以必须立即去处理异常情况。
此时，如果请求外部解决问题就会花费时间和费用,并且不能迅速采取措施解决问题.丰田在职场内进行了教育训练，自己就能够解决异常状况;并且建立了即使设备发生故障，也能在短时间内恢复原状的体质。
但是，如果设备经常发生故障和异常停止，生产就不能顺利进行.要实现自动化,就需要生产线停止使用效率很低的设备。因此，设备的维修保养非常重要。
设备保养的种类:
（1)事后保养
l 指设备发生故障后进行修理。
l 设备发生故障后，修理时间过长，其间的生产效率就会降低。
l 在故障发生前后的产品质量低下,有时会造成交货期迟延
（2） 预防保养
l 指设备发生故障前，早期发现异常状况进行修理。
l 包含日常检查和定期维护等,有望进行自主保养和改善。
（3） 改良保养
l 发生了故障时进行改善，以免再次发生故障，或对设备进行改良使保养和修理变得简单.
l 需要建立起在设备发生故障时作业人员能够把握真正的信息的体制。
（4） 保养预防
l 在计划购入新设备的时候,要考虑故障少、持久耐用、容易保养的设备.
l 需要建立起在设备发生故障时，作业人员能够把真正的信息传达给设计人员的体制。
（5） TPM（全员参加的预防保养活动)
l 想要通过对人和设备的体质改善，就要改善企业体质。
l 以前设备发生故障的时候都是交给设备维修人员修理,但是现在要建立起“自己的设备自己来维护"这样一种观念。
l 当然，操作设备的人（ operator）也必须掌握设备保养的技术。
l 拥有“设备是自己的设备"这一意识，包含对设备进行自主保养、5S管理、微小的改善等自主保养。
l 因为把预防保养的活动扩展到了作业人员,也可以叫做人的体质改善。
4.自働化的优点
4.1实现省人化和多能工化、少人化
（1）省人化
是指通过改善，以一个人为单位来节省人员（包含省工的意思),并且被减少的人员不能被闲置，将其合理用到别处，包括同时操作多台相同或相似机器.
（2）人员的多能工化
是指通过培训，使节省下来的人员能同时操作多台种类不同的机械设备。
（3）少人化
是指根据生产数量的增减变动,随时增减人数，建立起可以维持相同水平的生产率的生产线.
(4）省人化与少人化的不同
省人化以节省人数为主要内容，比如以前要5个人做的工作，经过改善现在用3个人就能做了，节省了2个人。少人化是在生产量减少时，生产率维持不变用3个人或4个人就能做了，可灵活应对生产量的增减,减少浪费，更加节省人力。
（5）实现少人化的前提条件
l 从根本上重新认识传统的生产方式，停止批量生产方式，采用一个流生产，不固定作业人员的工作.
l 灵活对应生产线的变更，有效利用自由空间大的人，不固定机械设备和工具。
l 合理生产线布局,根据各道工序的顺序来排列设备，使一个流程成为可能。
l 消除孤岛作业，U字型的机械设备布局。
l 多能工化，实行作业的标准化，使作业人员在作业过程中尽量不要产生不一致。
l 根据需求量的增减来增减作业人数，活用周期时间.
4。2提高工作率和可运转率
（1）工作率：实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率。
如果一台机器一个小时能够生产200个产品,但实际一小时只生产了60个，那它的工作率只有30%。
（2)可运转率：表示开动机器时能否按照其能力生产出顾客（或后道工序）所需要的数量。计算方法与工作率存在本质的区别；如作业时间为8小时/天，顾客共需要40个产品,机器设备的生产能力为80个/天,花费4小时生产完工,该机器设备的实际工作率只有50%,但可运转率为100%。
(3）优缺点：用工作率衡量企业生产时，容易造成生产过剩、库存的浪费；用可运转率衡量能做到均衡化生产.
4。3缩短更换作业程序时间
（1）原因：更换作业程序期间,不会产生附加价值。
（2）目的:使更换作业程序时间无限接近零。
(3）关键点及实施步骤：
l 区分步骤，将不停止机器也能完成作业划分为外部程序改变。
l 将需要停止机器才能完成作业划分为内部程序改变.
l 把内部程序改变尽可能的转化为外部程序改变。
l 利用各种方法缩短内部程序改变时间（功能标准化、活用IE手法等）。
l 改善外部程序改变作业(排除找东西的时间、高使用频工具就近摆放等).
l 实施有关更换作业程序的教育训练.
(4）外部程序改变的改善：
l 彻底实施3S（整理、整顿、清扫）,排除找东西的时间。
l 把使用频率过多的工具放在附近，消除搬运浪费。
l 制订作业标准书(包括给模具零件贴上条码）。
（5）内部程序改变的改善：
l 活用工装夹具，缩短作业时间。
l 实施并行作业。
l 排除调整作业。
l 功能标准化。
l 更换作业程序的教育训练，制订作业标准书，彻底实施教育.
l 活用IE手法.
5。自働化的缺点
5.1实现丰田式的自働化需要严格的前提条件
丰田式自働化的一个重要前提是要建立标准化.通常建立企业标准化，企业必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境，但这个在实际却是比较难实现的。
难以企业建立企业标准化的原因：
（1）不能满足标准化作业的前提条件。
（2）部分工序建立了标准化,受其他工序影响，整体也难以实现标准化作业。
（3）企业自身水平不足,如人员能力，工作行为习惯、相关体制建立等，都会导致企业建立标准化作业的失败。
5.2 自働化自身的弊端
丰田式的自働化虽然说是具备人性化的自动化，但是也是这个具备人性化的特点，成了它弊端。因为自働化指是发现生产线异常状况而停止生产,所以像下面的异常状况一多，就不能正常作业.
（1）经常发生机器设备故障和异常停止状况。
(2)没有能力在生产过程中保证产品质量,经常发生不明原因引起的产品质量不合格问题。
（3)没有培养出能够找出原因,进行改善活动的专业人员。
（4）没有培育出能够及时把握异常状况，迅速采取相应对策的职场体质。
（5)因为标准作业化不完善，没有形成一种偏离标准就作为异常而停止生产线的结构体系。
（6）生产线自动停止时，指示灯和警报装置等却没有反应。
（7)更换作业程序的时间没有被缩短.
如果上述问题没有以高水平加以改善,生产线会频繁停止生产,就不能迅速采取对应措施,机器停止时间就会延长.这样，就不能确保所需要的生产数量，有可能会使交货期延迟.
同时，异常停止经常会造成生产线下一次再启动时产品的质量不稳定，产品质量从不稳定到稳定的一段时间内，会产生大量的不合格产品。生产线异常停止的次数越多,产品的合格率就越低。
6。珠三角的制造型企业的启示
放眼当下，广东珠三角制造业已经慢慢失去了劳动力成本优势，加上生产原料成本的增加和出口量严重下降，无疑是雪上加霜。再加上面对发达国家将产业逐步转移到中国中西部和亚洲其他劳动力成本低廉的国家的局面，珠三角地区的制造业企业必须逐步转型，引进先进的、适合自身企业实际情况和发展的生产运作方式。最重要的一点是要生产出高质量的产品，同时也要有高得生产效率.因此对于珠三角企业可以采取以下的一些策略来提高自身的竞争力。
（1）转变观念，下定决心
海尔集团总裁曾说：海尔的成就， 主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西， 这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。引进、推广丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果,首先需要的是企业最高管理者乃至全体员的决心。丰田生产方式作为一种全新的思想，是对旧的生产系统、生产管理观念的否定，它的实施必将受到来自方方面面的阻力，企业必须作好充分的准备， 努力消除各种抵触情绪与畏难情绪。最高领导者一定要对引进、推广丰田生产方式给予有利和可见的支持，一定要直接参与到丰田生产方式的实施中。
（2）做好全员教育与培训工作 本标题以及内容引用冀鸿.我国企业引进、推广丰田生产方式的策略研究[J]长春理工大学学报( 社会科学版).2003年第16卷3期

日本各大公司基本上都有自己的教育培训制度.据调查，97％ 的上市公司都将教育培训制度化.各大公司在招聘人才时，重点宣传的也是自己独特的教育培训制度。日本企业认为, 教育与培训的最高境界在于，使每一个职工始终保持责任心、理想、活力、创造力和熟练的工作技能，使企业成为充满朝气、和睦亲善、协调统一的共同生活体。培训既是推广丰田生产方式的突破口，又是丰田生产方式自始自终的工作内容,通过在全公司范围内进行培训， 使公司员工正确理解丰田生产方式的思想， 掌握其工作原理和工作方法， 进而主动参与到丰田生产方式中来.
(3)建立起与引进推广丰田生产方式相对应的企业内部组织
企业在引进、推广丰田生产方式时, 必然要变革过去习惯的生产计划方式、生产流程物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略等各方面， 困难是可想而知的.为了使推广工作取得成功，企业可以建立一个诸如“丰田生产方式推进办公室"的组织，该组织的领导者就是企业最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由各级管理人员组成， 并以高层管理者为中心。组织的工作主要有： 组织关于丰田生产方式的教育培训活动；制定引进的中长期规划及年度实施计划;编制落实丰田生产方式思想的改善小组.
（4)开展5s 活动，完善企业的基础管理 本标题以及内容引用王士斌.一切都处在管理中---肖志军谈5S管理[J].企业管理.2002,2

所谓5S分别取用了日语中的整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的字头, 如果用一句话说的话,就是工作场所的净化活动在5S中，素养最重要而且也最难,可以简单的定义为“具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯".素养是日本式管理的本质.5S 活动是企业管理的基础工作之一。通过实施5S 活动，可以实现生管理的三大目的—质量、成本、交货期”水平的提高。在开展5S 活动中，要贯彻自我管理的原则， 应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创建一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境。开展5S 活动，必须领导重视,加强组织和管理, 严格执行检查、评比和考核制度， 通过检查, 不断发现问题，不断解决问题.
（5）把握自身实际情况,建立适合本企业的丰田生产方式
企业引进、推广丰田生产方式应首先制定整体发展规划， 搞清处本企业推广丰田生产方式的有利条件和不利因素, 确定改善的对象与目标,重点攻克快速换模、物流系统设计与改造,信息控制系统设计等问题。应坚持从试点人手，试点与系统开发的并行工程，把握自身情况，建立适合本企业的丰田生产方式。丰田生产方式诞生发展在生产现场，它具有强烈的实践特色，在任何国家都能进行下去。但是,引进、推广丰田生产方式决不是一件简单的事,我们要注意研究国内外企业推广丰田生产方式的成功经验和失败教训, 要注意丰田生产方式不只是的管理和技术问题， 还需要体制改革的支持， 需要企业各方面的共同努力。
参考文献
［1］齐二石.丰田生产方式及其在在中国的应用分析［J］。工业工程与管理，1997年第4期。
[2］冀鸿.我国企业引进、推广丰田生产方式的策略研究［J］长春理工大学学报（ 社会科学版）。2003年第16卷3期。
［3］王士斌。一切都处在管理中——-肖志军谈5S管理[J].企业管理.2002，6。
［4]山河。日本大企业的“5S”管理［J].中国市场。2003，1。
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