班组建设总体规划、目标和保障措施.doc

班组建设总体规划、目标和保障措施班组单位虽小却事关大局，班组长职务不高却责任重大,最小的组织造就企业最辉煌的事业。班组安则企业安,班组强则企业强.班组自主管理是班组管理的最高境界，也是搞好班组建设的最高追求。为了强化安全基础，推动班组建设，开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定班组建设总体规划、目标和保障措施如下：一、 “人人都是班组长”班组建设的总体规划、目标以人为本,全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标,达到真正的人本安全。二、 成立领导组 组 长 : 崔文龙副组长 ： 靳勇强 刘志雄 原云峰 王圆圆 张 弛 王满红成 员 ： 各科室负责人 、各区队长领导组职责分工：组 长 ：负责“人人都是班组长”班组建设工作推进的全面工作。副组长 :负责 “人人都是班组长”班组建设工作推进的督促工作。成 员 ：负责“人人都是班组长”班组建设工作推进的具体实施指导工作。三、 “人人都是班组长”班组管理的模式1、确立全员管理体制,实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星,即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受,实现大家共同分享学习和进步的成果。轮值机制:班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，轮值班组长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者享受员工工资的90%。评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生,员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价，实现评议别人，激励自身。活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力,缓解压力,激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。链锁机制:一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失.实现安全自保、互保链锁制度。3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。班前会：由轮值班组长主持,讲工作计划、安全事项,学习措施，分配工作，提振士气,关注职工情绪；正式班组长补充安全注意事项.班后会:由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评.在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质,得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化;通过问题分析上板,实现问题分享目视化；通过表扬批评上板,实现荣誉价值传播化。4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。团队学习模式:学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心.班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动.每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动,在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”,教育身边人。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。文化化育模式： “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中.班组文化建设关键不在于“文”而在于“化。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。5、 建设现代三型班组,即安全型、学习型、和谐型班组。 四、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特色“人人都是班组长”全员管理模式“三个三的特点，以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，是具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。 （一）以“三方”为依托，实现班组民主化管理“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。班组长班组的教练和主心骨班组长职责：保持班组工作的协调统一性，班长对班组管理负主要责任；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权.实行班组长轮值后，班组长管理角色、管理风格发生转变,做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中.班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。轮值班组长人人都是班组长轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作;检查和组织处理当班的安全问题;协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见;与班委、班长共同管理班组。每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。操的心多了，开始思考了,大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。但是，轮值班组长并不是代替班长,其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍.轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任，是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。通过轮值，从被管理者到管理者的角色转变，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。同时，充分应用“赛马机制”,采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法,每月对班组长的业绩进行考核评价.民主评选产生当月的最佳轮值班组长,给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评和鼓励。 “班委建设”-人人都是管理者 班组管理，人人参与。除了轮值班组长外，还有一大特色就是“班委会。各个班组根据自己的特色，建立形式多样的“班委会，设立学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。实施班委制后，每天的班前、班后会大变样.以往班会很简单，主要是班组长谈工作，现在不同了,有了活力委员，班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏,活跃气氛;有了安全委员,进行每天的安全提醒、安全案例分析;有了学习委员，进行每日一题的学习和分析;有了和谐委员，班组内部沟通、工作协调得以加强，相互配合更加紧密。这些做法既能丰富班会内容，又可以活跃班会气氛,从而有效地调动了员工参与管理的积极性。（二）以“三有为手段，实现班组人本化管理 为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长的工作积极性，明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利.有责：轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任).有权：轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。有利:轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。 “三有”轮值形式，最大限度地激发了每一个员工的内在动力,使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态,提高了个人素质。(三）以“三型”为目标,实现班组现代化管理 建设“安全性、学习型、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。1、安全型班组建设人人抓安全，安全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心，在安全管理上重心逐渐下移。从安监站抓安全到队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。安全技能天天学-安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。为了提升基层人员的安全意识，各队组每天开展“每日一题学习，开展各岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课的过程中再学习强化，自身素质得到进一步提高.安全案例班班分析-班前班后会上轮值“安全委员每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”,人人讲安全案例.同时，将案例贴在班组的目视化看板里,用五颜六色的小纸条“跟帖，发表感言,自我警示，自我教育。全员安全意识将得以极大提高. 风险预控个个参与每一个风险点都是大家集思广益,你一条、我一条日积月累形成的。安全提醒人人实施每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由轮值班组长、轮值安全委员来组织，每天升井后的安全总结、分析点评也由轮值班组长来主持。各班组开展安全生产教育、员工安全宣誓、“全家福”照片展示、“安等主题活动，以理念渗透引领安全管理，以亲情文化促进安全生产，以温馨祝福凝聚人心，保障安全.2、学习型班组建设 人员素质提升是一切工作的基础。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。 我矿将突出“工作学习化、学习工作化”,学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论，从课堂转向现场，从重理论转向理论、操作并举”，把班前、班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂.每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目、“绝活分享”等,建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”. 3、和谐型班组建设以轮值为核心，实现岗位换位思考。不和谐是因为不理解，不理解是因为所处位置不一样。班组长及员工之间进行轮值管理体验，员工与员工之间进行轮岗体验,促进换位思考，增强理解,是促进班组和谐的核心方法。轮值班组长制度，让基层员工充分体验管理的角色。每天进行工作安排、工分打分、安全监督，通过体验实现了换位思考，了解到班组管理的难处，培养了大局意识。各工种之间的岗位轮换,使大家了解到各岗位的不易，减少了相互抱怨.以看板为载体，实现管理过程透明化。阳光、透明，是消除不公平感的最佳方式。我们将引入了看板管理模式，每个区队和班组都创建有自己特色的目视化看板。以看板为载体，将班组管理透明、问题透明、绩效透明、荣誉透明、考勤透明、制度透明，有效地促进了人人都监督的班组自主管理。队、班组看板由班组自主设计、全员参与更新，不仅仅起到公示的作用，也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。以评议为基础，实现管理决策公开化。打破班组管理的一言堂，充分发挥评议机制的作用.班组长抛出议题,将班组管理中遇到的问题、难点，如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面，经班组员工共同讨论得出解决方案。这样既发挥了每个人的潜能,同时也保证了公平、公正、透明.如原来的工分由班组长个人评定，经常会有班员感觉不公的现象出现。现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台，增强了员工的责任感和使命感。以活动为平台，增强团队情感沟通。除了工作上的交流外，我们还要将班组建设的触角延伸到工作之外。煤矿班组员工多来自五湖四海,业余生活比较单调。为丰富班组员工的业余文化生活,增进员工之间的情感沟通，要经常性开展班组集体活动，如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛，班组层面经常组织集体聚餐等活动，有效增强了团队凝聚力。加强员工关怀，提升员工幸福感.我们将在和谐型班组建设中坚持以人为本的管理理念，“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓）逐步实行宾馆酒店化管理，实现员工的归宿感；逐步提高职工的收入，实现员工的价值感；实行员工公费在职培训的制度，提高员工的整体素质，实现员工与企业的共同成长感；开展大量的班组文化活动，丰富员工的精神生活，实现员工的幸福感。五、 实施步骤（一） 宣传发动阶段和物资材料准备阶段（6月20日-7月底）1、 各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，然后通过在队组中进行充分的贯彻培训，让每一位员工都知道我们要干什么，要怎么做，这样做的目的和意义，这样才能为此次活动做好充分的准备工作，俗话说：良好的开端是成功的一半么，所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。2、 在学习贯彻方案的同时，各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室,会议室内配齐所用的桌椅、电脑、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施,悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围，形成一定的班组建设合力。（二） 试运行阶段根据方案所要求的模式，开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作，力求通过三个月的时间，让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范，并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法，向干中学、学中干再次引深、再次完善。六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后，我们将会取得的如下成效新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后，明显的变化要表现在以下几个方面：1、管理理念会出现新变化每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。2、安全生产会有新突破安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。3、经济效益会有新提升工人积极性、主动性空前提高.在保障安全的前提下,产量和效益实现双赢，员工平均工资增长将大幅提高，取得了良好的经济效益和社会效益。4、生产现场出现新面貌作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序,发生显著变化.实行班组长轮值等先进班组管理法后,工作现场将实现了动态达标，标准化工作迈上新台阶.做到了有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样，绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化达到省标一级标准也会指日可待。5、人员素质也会有更大的新提升一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。希望经过半年全员管理班组建设,班组管理新模式能初步形成，在此基础之上，要进一步向规范化、精益化发展，确保新班组建设做到“五有”：全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。班组建设是一项系统、长效工程，我矿将全力推进全员管理班组建设，实现企业管理再造和员工素质再造，助推企业发展，精心打造管理一流的现代化企业.六、保障措施1、坚持行政主导、党政共管、工会主抓、班组响应、全面参与的原则，构建权责明晰、齐抓共管、管控有力的工作格局.2、加强对班组制度、台账的痕迹管理，把队组的月度计划、成本管控、隐患识别整改、班组的机制创建、素质提升、和谐互动、学习培训等作为开展推进工作的主要依据，确保各项工作目标圆满实现.3、落实相关制度。推进“人人都是班组长”班组轮值机制，矿方必须有相关制度、调整工资结构及落实奖金分配等配套机制出台。由工会主席王芝力负责督促落实。4、科队帮助。推进班组建设必须由科队长进行帮助。帮助制定班组安全生产责任制及班组管理制度，督促组织开好班前班后会，对轮值班组长的工作进行指导和帮助。12