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互联网时代企业不容忽视企业文化建设玉福控股 总经理 何伏我们常常听到企业家谈“企业文化”,不管是说得清的问题还是道不明的事情,都喜欢用“企业文化”作一概述、当一总结。实际上，大多数人并不是真正地明白企业文化是什么，更谈不上切实地创建企业文化。其实文化是一种压力,一种逼迫你就范的压力。就像我们生在中国，说中文、用筷子,默认接受一些习俗,没的选择。后天的文化压力也是一样，比如如果你选择自己喜欢但不被周围人认可的生活方式，那么就会被孤立或边缘化。好比加入某个俱乐部，为了得到其他会员的认可和接纳，就要接受俱乐部的一些规定,即文化。比如统一的服装、统一的徽章、统一的，这样人们就不会感觉孤独，有一种被接纳保护的感觉，一种归属感。有了归属感则会产生依赖,增大了个体离开团体的成本，成员的粘性增加，团体变得相对较为稳定。企业文化同人一样有着极强的个性，每个组织的文化都是独一无二的文化.但是不可能对每个企业文化都进行研究，因而只能在不同的企业文化间寻找一些共性，再对企业文化进行简单地分类。由于分析的角度不同、对企业文化的特性认识不同，出现了一些不同的划分企业类型的方法。企业文化是企业发展的重要基础,企业文化创新和变革是企业适应外部环境,实现可持续发展的重要条件。新形势下,企业要基于发展环境和竞争能力分析，找到企业文化创新的领域，有步骤地推进企业文化变革,不断提高企业发展能力和市场竞争力.然而大多数企业的企业文化建设成效并不显著,他们的企业文化建设还处于痛苦的摸索阶段.通过长期观察，这些企业文化建设效果低下的企业常常有一个通病即走入了将企业文化“神化”的思维误区。企业文化“神化”的表征非常明显，一是将企业文化“奉为神器”，而将企业管理原理、策略与方法弃如弊履,公司大会小会言必谈企业文化，仿佛企业只要有了好的企业文化就能包治百病、包打天下；二是将企业文化“供上神坛”，花费巨资进行文化包装，设计出一套精美、厚重的企业文化手册及相关企业文化展示物品体系然后就束之高阁，只在每年中的某些关键时点把企业文化拿出来祭拜一番，作为装点企业门面的形象工程;三是为体现出对企业文化“神”一样的膜拜和渴求，以“更快、更高、更强的奥林匹克精神要求企业文化建设在格调上高大上、在建设周期上短平快.笔者以为这种“急火攻心”式的文化建设思路对企业百害而无一利，必将无功而返。为何企业会陷入将企业文化“神化”的思维误区呢?一个非常重要的原因是大多数企业家和管理者只解企业文化其“名”，却并不解企业文化其“实”.西方主流思想认为企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络五大要素组成，我国理论界认为企业文化是企业在实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,并将企业文化归纳为一个由理念文化、制度文化、行为文化和物质文化四要素组成的同心圆结构。从企业文化的内涵上讲,企业文化并不等同于价值观，而是以企业价值观、经营理念为内核,通过管理制度、经营行为和企业各类实物逐层向外发散呈现的综合体，简单地说企业文化就是概括化、精炼化、标本化的企业日常经营管理形态的缩影。因此从这个意义上讲，企业管理和企业文化是唇齿相依、你我互现的关系，撇开企业管理而将企业文化奉为神器就仿佛建楼房不建一二层而只从三层开始建一样可笑。另一个导致认知混淆的原因是，对文化的形成缺乏历史纵深感.文化的形成不是一日之功，是社会长期发展演变过程中各种意识和物质博弈的客观结果；企业文化作为企业主体的文化必然拥有文化的一般属性，若忽略这一重要属性，在当前浮躁的社会风气下片面追求发展速度的企业难免不会步入“企业文化建设大跃进”的思维误区.实践表明，企业文化“神化”对企业危害不浅.若“神化企业文化的作用，企业就容易过分专注意识层面的价值观决策而陷入形而上的唯意识论思维误区，从而忽视行为和制度层面的实践，即容易让企业文化像神一样地存在，而像草一样地被践踏。这样建立起来的企业文化不是真正的企业文化，充其量只能算是一个“纸面文化”。相应地这种悬于空中的“纸面文化”也产生不了多大的文化竞争力。在很多企业中我们常常看到墙面上林林种种的标语口号，管理者们可以自问一下这些标语口号企业到底践行了多少?绝大多数情况下企业价值观和行为是典型的两张皮,说一套做一套的现象太普遍了.另外,若把文化“神化”，视文化为“尚方宝剑，就容易急燥而导致文化建设的拔苗助长，在建设周期上要求短平快，在建设格调上要求高大上，长此以往，对文化的殷殷期望与文化的久所不立就将使企业家和管理者丧失对文化的信心以及耐心，最后的结果就是对文化的虚无及放弃。曾几何时我们就在不停地打造我们的企业文化,我们要求员工穿一样的服装，露出一样职业化的微笑，我们要求我们的员工“五讲四美”，改变自身的不文明的陋习；我们的单位里贴满了这样那样的壮志凌云的口号.可以说我们从未触及到“组织文化的实质，于是我们也就只可能做一些表面的文章来点缀我们的所谓的“文化.从上个世纪90年代以来，企业文化这个名词就一直是中国企业装点门面，提高档次的热门术语.虽然近年来，中国企业界对企业文化关注较多,但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多企业文化建设走的是“歪门邪道”。1、其“企业文化”常被作为是国有企业的政治思想工作的补充，最初企业文化工作是归于企业中的宣传部门的，现在随着“宣传部门归入了企业的“党群工作部门”.与此相对应的另一个现象是将企业职工的文体活动代替“企业文化。2、把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。3、企业文化是个筐，什么都往里装.企业文化并不解决所有的问题，只是解决持续经营的问题。在现实中，往往把基本的管理问题归为文化问题。事实上，企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题;而市场竞争力不足，可能是战略不清晰的问题。也许中国的大多数企业还处于“管理时代，远未迎来自己的“文化”时代。4、说一套、做一套的“文化墙上挂、行动地下爬导致的企业价值观的混乱.表现为，企业领导人的日常行为、企业的绩效考核、领导人嘴边挂着的“英雄人物”与企业文化倡导的不一致。混乱文化带来了企业内的不信任、揣摩、防范等不良行为。许多中国企业把“企业文化”仅仅作为一种工具，非但没有解放生产力,反而成为员工精神上的枷锁,企业前进中的阻力。企业文化完全失去了“文化的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性魅力与特有功效.企业文化“神化”不可取,而“神化”的另一头便是“物化.将企业文化“物化”,不是不重视，反而是一种更有效、更智慧的重视。把建设优秀企业文化视为企业的一个长期发展目标、视作一项系统工作，既不仰视，也不俯视，以平视的眼光去看待,以务实的心态去建设，那么企业文化建设必然是一项种瓜得瓜、种豆得豆的事业。1、务实而不急躁。文化的迭代是一个由群体做出共同选择的长期过程。许多许多的历史，可以培养一点点传统，许多许多的传统,才可以培养一点点文化。企业文化的积累、成形、传承和变革是一个漫长的过程,正如“罗马不是一天建成的，因此企业文化建设就要有耐心,要有与时间为伍、将美酒陈酿的心态.要有许多直达价值观层面的举措来不断强化理念，通过一点一滴的管理细节来扩大员工共识,当一种理念成为无意识的习惯乃至性格时，这时企业的“气质”和“格调才真正形成。2、重实质而轻形式.企业文化建设最难的问题不是形式上的规范，而是价值观层面的共识与共鸣。唯有意识层面的价值观真正在企业得到大范围的认同,企业的行为表现、物质表征才是稳定的，才不会在某种管理高压卸载以后瞬间打回原形。一方面在文化建设问题上，管理者要抓住企业和员工的核心诉求,进行企业核心价值观的传播、强化和认同,要少搞些形式上的花架子，不要舍本逐末。曾经有一家企业为了提高员工的忠诚度,在文化建设上设计了大量的员工兴趣文化活动，我不否认关心丰富员工业余精神生活有利于员工身心全面发展，但是在没有解决员工工作实际困难、团队氛围、职业发展路径等核心问题的前提下去开展文体活动，我认为这些做法无异于缘木求鱼，实践结果也证明员工并没有领公司多大人情，反而觉得不胜其烦,骨干员工想走的仍然照走不误。另一个很重要的，管理者要以实际行动来践行企业认定的价值观,让员工真正领悟并认同企业的规则,而不是让他们从日常管理行为中在书面的“显规则”之外去揣摩企业的“潜规则”，如果理念和行为两张皮，那么企业所倡导的理念永远只能写在纸上,而无法刻在员工心里。如果做好以上两方面的工作，经过长期积累，文化的优化和提升必然是水滴石穿、功到自然成的事情。3、重改良而弃完美。企业文化对外部人文环境的依赖度非常高，受民族文化和区域文化影响深重，存在一定的文化刚性；另一方面，剧烈的文化变革也意味着极大的推进阻力与实施风险，因此，在文化建设过程中,不能求全责备，要求文化改良一步到位,要审时度势，有选择地逐步推进。管理者应该综合考虑企业天时、地利、人和的实际聚合状态，不能退让的核心价值观念优先践行，在有条件的情况下慢慢规范企业的相关言行，不断提升企业的行为格调，假以时日，日常管理的涓涓细流终将汇入企业文化的汪洋大海。我们一定要以务实的心态来看待企业文化,把企业文化视为企业众多生产要素中的一种,注重企业理念和制度的落地,小到一个行为，大到一个仪式，通过长期一贯的知行合一实践，企业文化的提升和优化将在不经意间从容绽放。如果真正希望打造优秀的企业文化，那么请以一颗平常心从当下着眼,从点滴做起。同时伴随着全社会环保意识的不断增强,人们对诸如生态、生态结构、生态健康之类的名词早已是耳熟能详。人讲生态，企业如人，企业也讲生态.何谓企业生态？简而言之，就是企业的生存状态.一家企业的生态,从结构的意义上讲，通常由三个层面组成：文化理念层、组织体制层、日常运营层。我们不妨把一家企业想象成一棵树，则它的文化理念类似于树的种子，或类似于树的基因，处于无形的深层。它的组织体制层则相当于树根、树干和树枝，是种子或基因的派生，处于有形的中间层。它的日常运营层,即年复一年的目标、计划、执行、跟踪，考评、奖惩和改善，则相当于一棵树冬去春来、不舍昼夜地从土壤和空气中吸收养分,开花结果,处于动态的表层.透过对企业生态结构的层层剖析，我们能自然而然地形成一个由刚健的文化理念、稳健的组织体制、矫健的日常运营这三者从内在到外表，从道（文化理念）到法（组织体制）到术（日常运营），从无形到有形，三位一体的企业生态观。因而,构建一个健康的企业生态最为根本的，至关重要、紧要、首要的是培植一套刚健的文化理念。这套刚健的文化理念尊重普适的人情人性。它承认人人有生存的需要，所以人人期望合理的报酬和丰裕的生活；人人有相互关系的需要,所以人人需要互动交流和情感关怀；人人有成长发展的需要，所以人人需要公平的机会和潜能的释放。这套刚健的文化理念符合市场经济的规律。它倡导创新、竞争、团队、沟通、协同、公平、正义、透明、平等、开放、专业、系统、民主、自主、自由、冒险、多元、包容、共享、双赢、合作、效率、敏捷、个性、法治、信用等。这套刚健的文化理念扬社会化大生产之长。它主张合理分工的同时要相互协作，提升品质的同时要减少成本，扩大规模的同时要快速响应,授予权力的同时要赋予责任，管理科学与领导艺术兼顾，长远的战略驱动与短期的赢利目标统筹.这套刚健的文化理念适应相关行业的特色。它既懂得不同的企业之间虽隔行但不隔基于人情人性、市场经济、社会化大生产的共性之理，也清楚不同的行业毕竟有不同的个性需求，隔行如隔山。比如制造型行业重在制度的管理，服务型行业重在情感的管理，高科技行业重在创新的管理。这套刚健的文化理念注重要素之间的匹配。它讲创新的文化理念时，决不会孤立地讲创新,而是把创新放在一个完整的相互依存的理念体系中去讲,亦即，不但要讲创新,而且也要讲用来支持、促进创新的相关理念,如鼓励不同意见之间的争鸣和叫板,且用严格的制度作保障。讲创新文化如此，讲其它的团队、成本、绩效也是如此。这套刚健的文化理念强调诚于中而形于外。它言必信，信必行,行必果。它一旦心里头认同创新的理念，行动上一定不遗余力地建立一个以创新为出发点和立足点的组织体制，同时还四处网罗到一个具有强烈的创新使命感和责任感，敢为天下先的日常运营团队。它从刚健的文化理念，到雄健的组织体制,到矫健的日常运营，环环相扣，知行合一，种瓜得瓜，种豆各豆。这套刚健的文化理念铸就企业的生生不息。它尊重普适的人情人性，所以能实现员工价值的最大化；它符合市场经济的规律，所以能顺势而为,事半功倍；它扬社会化大生产之长，所以优化、高效、集约、可持续；它适应相关行业的特色，所以能入乡随俗，因地制宜;它注重要素之间的匹配，所以能落得了地，生得了根；它强调诚于中而形于外，所以从刚健、到雄健，到矫健，以至于名符其实的“天行健”。它无疑使企业与生俱有强大的抵抗力和免疫力，它带给企业勃勃的生机,它是企业的生命之泉和活力之源.当然,话也要说回来,无论这套刚健的文化理念是多么的重要,它毕竟不能完全代替雄健的组织体制和矫健的日常运营。我们依然需要拿出全副的精神去面对来自组织体制和日常运营的挑战，否则，企业还是有可能陷入到一个亚健康的生态中去。看过了这套刚健的文化理念，与之相反的,羸弱的,病态的，扭曲的文化理念也就一目了然。诚如托而斯泰所言，刚健的文化理念都是相似，不刚健的文化理念各有各的不刚健.有的悖逆普适的人情人性,无视市场经济、社会化大生产的共性之理，有的忽略所在行业的特点，也有的知其一不知其二,知创新不知争鸣，还有的说是一套，做的却是另一套，更有甚者，根本就是在忽悠，根本就没有打算付之于行。因为羸弱的，病态的,扭曲的文化理念或文化基因处于无形的深处，所以由此引起的企业病变常常很难被确诊或对症下药.譬如，饱受传统专制文化影响的中国企业虽然在组织体制层面也采用了决策权、执行权、监督权三权制衡的法人治理形式,但人治和集权的势力太大，结果难免要不断地重复“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的故事。一个好端端的现代企业制度总是一到中国就变了味,就成了董事长一人说了算；不只变了味，而且还要美其名曰中国企业的特色，真正是执迷不悟也。类似看似发生在组织体制和日常运营层，但最终的病根子却通在文化理念层的问题还有很多，像人力资源、市场营销、团队建设等不一而足。所以，我要由衷地敬告中国企业：引进欧美的管理体制、管理方法很容易,引用产生了欧美的管理体制、管理方法的欧美企业文化则很难.企业文化最重要，企业文化也最难改变.企业文化是企业的核心竞争力,多数失败的企业，都是因为企业中没有建立起一种强有力的执行文化，从而阻碍了企业的潜能发挥。如何建立企业文化,已经成为大多数企业面临的重大难题。企业文化的建立需要一个健康有序的过程，不能看其他企业的文化制度好，就照搬照抄，为我所用；也不能写几条团结向上式的标语来充当企业文化.企业文化的建立是一个由团队粗文化到系统文化过渡的一个过程。可是,如何才能建立一个强有力的企业文化呢？企业文化的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人,积极的人，乐于为公司奉献的人,你的团队力，执行力绝对特别优秀.1、 企业文化的范围.从走入这个公司的第一天开始，你就能瞬间感觉到这里的企业文化。进门的时候门卫是彬彬有礼的，很舒服的感觉。从人力资源部门到应聘的部门，各流程自然有序，最为关键的是，每个人给你的感觉都特别亲切，真的有一种家的感觉。 2、企业文化的中心。企业文化的形成一定是和公司领导人有着绝对的联系，他的个性魅力很大程度上决定企业文化的方向和发展。3、企业文化的历史性。很多人讨论说，企业文化只有大公司有，其实完全不是这样的。因为企业文化的形成也必须需要一个过程，从很少的人中逐渐影响到更多的人,没有一种文化是一蹴而就的。文化与企业的大小无关，更多的是企业领导人是否有着坚定不移的中心立场，并领导企业持之以恒的去做.为什么大家只说大公司的企业文化呢?它的媒体影响力当然也对他的文化表现力有了很高的促进。4、企业文化的价值导向。任何一个公司所构建企业文化最终目的都是为了转化成为生产力，但是对于文化这种东西，很多人提到又都说太虚.但企业文化的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人，积极的人，乐于为公司奉献的人,你的团队力，执行力绝对特别优秀。选正确的人上船，再决定船的方向，有着共同的价值取向，对企业的发展是至关重要的。5、企业文化不断的改进。前面提过,任何一种文化都不是一蹴而就的。企业文化也是如此,它会在保持自身中心价值观念不变的情况下不断修复调整。没有任何一种文化是完美的，所以，在不同的环境变革中来保持文化的方向性，修复性，也是非常重要的.现如今，文化又会与行业有很大的相关性，互联网企业和传统企业的文化就有着很鲜明的对比，新与旧之间,行业与行业之间,地域与地域之间,当我们看到好的企业文化的时候，并不是盲目的学习,而要思考借鉴文化，找到适合自己企业的文化才是最重要的.企业文化不是一层不变的,而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比，都发生了明显而深刻的变化,企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务，这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革,保持企业文化先进性和引领性。我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期，优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下，如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题，而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化,成为企业文化创新和变革的重要任务.为了更高效进行文化创新和变革，企业可以按照六个步骤开展相关工作,以切实推进企业文化优化调整，实现企业文化与经营管理的深度融合，促进企业更好发展。1、分析环境，创造理想中的企业文化愿景.企业文化是建立在环境条件基础上的，企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视,并在环境分析和评估的基础上，创造出理想中的文化愿景，为企业文化创新变革提供方向指引.分析企业发展环境时，企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等，同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等，以发现市场机遇,挖掘市场价值，明确企业未来发展方向和竞争方式，为明确文化愿景奠定基础。在环境分析的基础上，企业需要提炼文化愿景,这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标.核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定，企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。文化愿景既要切实又要具有激励性，以有效激励企业变革和进步，引领企业发展方向。2、基于能力，审视当前企业文化的基本状况。愿景的实现需要企业具备相应的能力，企业要分析企业目前的能力条件，审视企业文化状况，明确文化创新和变革的方向，促进企业发展能力的成长。随着市场竞争的加剧,市场已经逐渐抛弃价格竞争模式，基于价值的创新成为主流的竞争模式，创新能力是企业发展的重要力量来源，创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时，企业要以创新能力提升为出发点，认真分析企业文化与企业创新能力的关系,如企业是否重视创新,是否具有先进的创新理念，是否有创新的氛围,是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制,是否有创新人才引进、培养、激励机制等.3、抓住关键，找出企业文化需要改进的首要弱点。在进行企业文化分析时,既要全面审视,又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾，重点分析影响企业成败的关键能力,明确能力强弱及变化的原因，并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因,从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口.在分析企业能力过程中，企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足,这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时,企业需要明确重点，抓住关键，如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时，企业则有必要以创新文化为突破点,重点打造创新文化,提升企业创新能力,与此同时以创新文化为动力，逐步解决企业内部各种问题，最终建设卓越企业文化，提升企业市场竞争力与发展能力.4、提炼企业精神.一种精神，代表一股力量.不管是国家、民族、团体还是个人都需要一种精神力量作为生存支柱和前进动力，企业也需要一种精神.企业精神是企业在长期的生产活动和实践中，逐步形成的共同心理定势和价值取向。渗透在企业的基本理念、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面,反映在全体员工的思想精神风貌之中。首先企业精神反映企业的基本宗旨，必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。其次企业精神是企业的灵魂和支柱,集中反映企业职工的思想活动，心理状态和精神风貌，是职工对企业未来命运所抱有的理想和希望.最后企业精神必须以人文本。5、塑造企业形象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。企业形象包括企业领导形象、员工形象以及企业整体服务形象。企业形象的好坏是由企业的服务质量、员工素质、专业技术力量和公共关系等在社会和客户心目中形成总印象所决定。6、树立企业管理风格。树立企业独特而严格的管理风格,决定着企业的命运。这就需要企业把企业精神融入管理中，形成自己的管理观念、管理技术和管理手段.像依法治企、从严治企、规范化管理、服务承诺制等等通过长时间的实践，企业会形成自己的企业管理风格。7、达成共识，激发企业内部文化创新和变革热情。企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员，这需要企业管理者和员工要达成文化共识，明确文化创新方向和变革重点，对企业文化创新和变革做出承诺,并积极努力参加,促进变革的成功。文化创新和变革会遇到一定阻力,企业需要化解变革阻力，同时激发出更强烈的对未来的向往和热情.文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化，而倡导新的文化，过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变，某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战，这需要企业制定变革的措施，以有效解决文化创新和变革中遇到的问题，并将阻力转化为动力。8、找到杠杆，强力推进企业文化的创新和变革。为了提高企业文化创新和变革的效率，降低文化变革的失败风险,企业需要找到强有力的文化杠杆，以高效地进行文化创新和变革。企业家是企业文化的缔造者，也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆.企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景，引领企业走上正确的道路,还要以自身影响力促进文化的创新和变革，激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性,促进新企业文化的落地,与企业一起创造卓越的企业文化.9、制定行动计划,高效进行企业文化创新和变革.企业文化创新和变革工作具有全面性、系统性和复杂性,为了高效进行文化变革，企业需要制定详细的行动计划以统筹协调各项变革工作。企业文化创新和变革的工作计划要有明确工作任务、工作时间、工作方式和责任部门,同时还要明确工作评价的标准和方式,强化计划承诺，提高计划执行力。在工作计划执行过程中，要注重发挥企业家的杠杆作用，强化企业文化职能管理部门的组织协调作用，同时还要发挥企业各单位部门的主体作用,以更好地促进企业文化变革工作计划，并实现企业文化与经营管理的有机融合.只有让企业文化回归思想管理教育本质，通过民主化自我教育的方式，强化企业员工思想管理教育，灵活机动地进行企业文化宣扬，在动态发展中建立企业文化价值体系.企业文化要一切为了经营服务，为核心竞争力服务，为企业的生机活力服务。员工思想教育问题，是现代企业管理的关键.过去那种把员工当作机器管理的时代，已经一去不复返了.过去那种把员工当作未烧制的可塑泥胎,用企业文化来入模定型的做法，也永远行不通了。过去的企业文化如同僵化教条的牢笼，是企业给自己戴上的精神枷锁，现在和未来将不得不被打破.企业如果不能把握员工思想心态，顺应社会文化的多元常变形势，就无法实施有效的管理.因此，企业文化的重要性，变得越来越重要。当然，这不是传统的企业文化,而是革新改造后的企业文化。另外,企业文化是一个坐标系,是每个企业精神世界的参照依据.每个企业都有自己的判断标准,以此辨别什么是好歹利害是非善恶。优秀的企业一定具有清晰完整的坐标系，这样企业员工才能正确参照自己的言行.没有企业文化的企业，就如同没有坐标系的结构一样，杂乱无章混乱无序.很多企业之所以管理混乱，根本原因就在于没有一个正确而稳定的参照坐标系。即使这个力那个力再强，在混乱状态下也无用武之地，反而会互相制约掣肘。这就是企业文化的价值和作用。一个坐标系，无论有几根轴，都必须以原点为基准。没有原点,坐标系就不成其为系统.没有原点，就无法参照其他点的性质和位置.企业文化的原点是什么?一般人都可能认为应该是理念.不错，单从技术上看,理念是企业文化体系的出发点和归结点。企业文化所有的要素,比如愿景，使命，精神，准则，宗旨，价值观，行为准则,形象符号等等，都是从理念派生出来的.很多企业文化体系,就是这样构建起来的。然而，人们忽略了一个最重要问题。很多企业在确定坐标系原点的时候，完全脱离企业实际和员工心愿,想当然地拔高自己的理念。这使得整个企业文化体系,都处在高高在上的悬空状态。在基层员工看来,这些企业文化体系,不仅与自己毫不相干,甚至可能是扭曲的歪斜的。这是因为，其实每个员工自己的内心里，都有一个无形的坐标系。员工永远不会以企业强加的坐标系来参照言行，总是顽固而习惯地以自己的坐标系为依据.这个坐标系，牢牢地扎根在员工的心态当中。当员工心态不正,心态扭曲变形，甚至颠倒歪斜的时候，这个坐标系也是不正的。正如眼睛斜的的人，看周围一切也是斜的一样。此时，无论企业文化体系如何漂亮,在员工眼中看来都是扭曲变形,颠倒歪斜的。这就是为什么很多企业文化不能落地生效,反而遭到员工心理情绪抵触的根本原因。心态是土壤,理念是种子,文化是大树。企业心态良好，企业文化才能真正有效。不改造员工的心态土壤，就无法纠正消除其内心那个无形的坐标系,企业文化的坐标系就无法落地生根.要改造心态土壤，就不能把坐标系原点放在假大空泛的理念上，而应该植根于员工的心态当中。说的通俗一些，企业文化要以员工集体心态为原点，按照员工认可的坐标系来构建企业文化体系。以员工心态为原点构建企业文化,首先必须要达成最广泛的利益共识。利益共识才是企业文化坐标系的原点，它必须植根于员工内心当中。很多企业把自己的理想当成利益共识，强加宣贯给员工大脑，当然会受到员工抵制和反抗.利益共识必须切合贴近员工生活和工作实际，正如当年红军的打土豪分田地一样，吃饱穿暖过上好日子，就是劳苦大众的最大利益共识。一个企业的文化好坏,就看能否达成这样的利益共识。利益共识不需要多么高大上,只要是最广大范围被认可接受。有了这样的利益共识,企业文化的坐标系才算找对了原点，后面的建设才不至于流于形式.以员工心态为原点构建企业文化，就是要以员工乐意而认可的眼光看待和分析问题，以员工熟悉的语言和行为方式说明和解决问题。很多企业文化在一班文人秀才专家大师操作下，弄得晦涩难懂高深莫测，还自以为文采飞扬辞藻华丽.这种以阳春白雪对下里巴人的曲高和寡状态,毛主席当年早就批判过.这样的企业文化，还真不如土匪文化来的更切实际。相对而言,象史玉柱说的那种土文化，才是真正的企业文化。以员工心态为原点构建企业文化，并不是迎合迁就员工的落后扭曲心态,而是要体现代表其中积极向上的正心诚意。每个员工内心都有真善美，这就是企业文化建设的基础.在真善美的基础上,加以发扬光大提升拔高，同时消除内心中假恶丑的东西,逐渐逐步形成企业文化体系。如果一开始就脱离员工心态，闭门造车式的提炼编造，然后强制性宣贯洗脑，只会适得其反欲速则不达。企业要积极改造提升员工心态，形成企业良好的集体心态,也就是综合治理文化土壤，这样企业文化才有基础。现在的主要问题，就是企业文化建设根本不顾及心态问题，一切想当然地在那里自娱自乐.原点不切实际，整个坐标系就不切实际，企业文化体系当然如同空中楼阁.当代中国整个社会心态都处于不良状态,致使企业员工也心态失衡扭曲。很多员工的好歹利害是非善恶标准，基本上都是错误甚至颠倒的。在无法改变社会心态的情况下，企业要善于营造自己的小环境,从建立利益共识入手，针对实际问题，逐步改造员工心态和企业集体心态.对广大中小企业来说，第一是要重视企业文化建设，不要把企业文化当作可有可无的事。第二是要从员工心态改造做起，为良好的企业文化奠定优质土壤.第三是把企业文化坐标系的原点,建立在员工心态的土壤基础上。既不要不当回事，也不要好高骛远。企业老板自己首先要建立起正确的坐标系,并以此影响和改变员工内心的坐标系，继而塑造其企业文化的坐标系。心态正了，坐标系就正.心态不正,坐标系就歪斜扭曲。这样的企业文化之下,企业不可能有良好的发展。端正员工心态，改造文化土壤，确定坐标原点，建立企业文化体系，是企业文化建设必须要走的流程。企图走捷径偷懒耍滑,直接瞎编乱造做手册搞宣贯,就想落地生根深植，简直就是痴心妄想愚人做梦.无论怎么做文化，心态问题都是绕不过去的,即使暂时饶过去,采取鸵鸟政策视而不见，迟早还是要在实践中暴露出来.一切企业问题，都是企业文化问题；一切企业文化问题，都可以归结到员工和企业心态问题.这个道理，谁也无法否认。这条道路,谁也无法回避。每一个企业的精神世界,都需要有一个正确的坐标系。在几乎透明的现代市场环境下,过去的品牌观念将发生重大改变。那种以产品为品牌唯一代表，企业躲在招牌后面数钱的世道已经过去了。现代消费者将不再把产品消费放在第一位，更看重品牌带给自己的价值理念和心理感受。消费者不仅重视产品这个品牌载体，更加重视品牌的始作俑者-企业。人们不仅关心鸡蛋的品质，更关心生蛋的鸡是什么品种。而最能赋予品牌内涵的，无疑是企业所释放出来的企业文化信息。为什么是企业文化而不是别的什么呢？因为在信息爆炸广告泛滥的年代，不说广大中小企业没钱投巨资做广告，就是大型企业的广告也经常打水漂。而企业文化通过生动的故事和人物，借助互动的口碑传播方式，向客户传递理念，情感，价值观等信息。这种传递内容和传递方式，是现代社会最具穿透力的，也是最能拨动消费者心弦,引发心理共鸣的最佳内容和方式。这种感染力和穿透力，不是策划大师瞎编乱造几个故事就可以做到的。唯有发自企业真诚内心的企业文化，才能做到这一点。那为什么很多企业的企业文化,都没有起到这种品牌效应呢?这正说明了一个问题。很多企业的企业文化,本来也不是发自企业自己真诚的内心,而是出自所谓专家大师的编造。很多企业文化的理念、价值观、愿景、使命、精神、口号、准则等等，假大空泛虚无缥缈,与客户的心理相距甚远。整个企业文化体系,也与品牌价值塑造完全脱离甚至背离。企业文化不是围绕品牌价值来建设,不是把客户价值放在第一位，片面强调了企业自己的价值，或者过于拔高了品牌价值。于是这样的企业文化，就无法与主要客户的内心产生共鸣，成了与品牌毫不相干的东西。这就是过去企业文化建设的最大谬误和失败。通过企业文化建设来塑造品牌，把企业文化打造成自己最响亮的品牌，将成为未来品牌塑造的主要途径，甚至是唯一的途径。不仅广大中小企业是这样,大型企业也必将迟早选择这条道路.未来的品牌定位，就是企业文化的定位。未来的品牌形象，就是企业文化的形象。未来的品牌价值,就是企业文化的核心价值。未来的品牌内涵，就是企业文化所包含的理念,价值，情感，精神，愿景,使命等内容。未来的品牌资产，就是企业文化的影响力度和影响范围。未来的品牌传播，就是企业文化的内外传播。未来的品牌响亮程度，将与企业文化的响亮程度成正比.过去的经典品牌理论和技巧,在现代市场条件下都有些过时了.现在已经出现一些好的品牌,没有LOGO，没有广告,没有策划，没有传播，没有体系,没有明星，没有包装，没有口号，所有这些经典品牌必备的元素，都退居非常次要的地位。而这些品牌却借助企业文化，通过良好的服务载体，成功地向外传播了品牌价值信息。互联网和自媒体时代改变了我们的生活，也改变了这个时代青年们的文化认知。他们模模糊糊地了解并接受了西方文化的思想,向往自由，他们自我意识强，不会轻易放弃自己的尊严，他们思维碎片化,却能时时闪现创造力，他们具备这个时代闪现的光泽，也面对生活的压力和家庭的重负。而随着90后青年们不断涌入职场，他们所代表的的新青年文化，也必然会对企业文化形成冲击.不能不说，在这三种社会文化主体的角力下，当前社会文化出现了诸多问题。人们浮躁难耐、急功近利，权力和财富成为大多数人衡量成功和地位的标准，道德底线一退再退，令人瞠目结舌的事情层出不穷，笑贫不笑娼,一富遮百丑成为相当多人的共识,尔虞我诈成了聪明和有才的表现，厚道忠诚变成愚钝无用的代名词。这样的社会文化下人们的价值观正在深深地影响着各种类型的企业。通知员工来面试，结果电话里就开始问工资多少，有否双休？入职的员工，除了本职工作，不愿意多做一点点份外之事.能力和经验上有差距，但是自尊够强,脾气不小，稍不顺心就转身走人,压根儿就没有任何留恋.很多企业的负责人和人力资源经理都在感慨，现在的员工不好管。面对这种情况，大多数的企业的文化体系还存在严重的滞后性。这些文化或者是企业家精神的延伸，或者是企业发展的积淀，再或甚至只是为了应景而提出的华丽的辞藻。在面对当前社会文化的巨变时，企业文化在凝聚团队、统一思想方面的作用日渐削弱。挂在墙上的企业核心价值观还是诸如诚信、敬业、拼搏、奉献等已经与当前员工队伍完全无共鸣的理念，管理方式还是停留在以前的经验主义上。在此对企业文化变革方面有三个基本的视角，那就是继承，践行，发展。继承，考虑的是如何将企业发展多年积淀下来的精神财富继承下来,而不是将原有的企业文化体系推倒重来，那样的“野蛮施工”才是真正没有文化的表现。践行,考虑的是企业文化如何从务虚的理念和愿景，变成可以指导员工言行的、可以实践的内容,这就需要制度、流程体系的调整来进行支撑。发展，则是充分考虑当前社会文化体系和行业、企业发展的动向，来提炼总结具有未来性的企业文化内容。改善员工和老板的整体心态，要靠学习更要靠觉悟.要从塑造有文化的现代企业人做起，建立一支有知识，有能力，有担当，有修养，有胸怀,有仁义,有觉悟,有远见的核心团队.企业文化，以人为本。搞好企业管理，一要掌握方法，二要把握心态.单纯掌握方法，往往解决不了问题。先把握住心态，才能有效找到方法。很多时候，把握了心态就是掌握了方法.因为企业管理=人心管理，企业状态=员工心态。世界观正确了，方法论才能得到解决。同时，在实际的企业文化建设中，我们还建议企业能做大彰显原色、保持本色、凸显特色。彰显原色，是指企业应该“君子务本,本立而道生”，做回企业的原本该做的样子；保持本色，则是企业要明确自己的定位,小企业别急着宣布全球发展,大企业也别回避社会责任.凸现特色,是指要不拘一格，善于创新。企业文化理念不见得一定非得观之大气磅礴、读来酸文假醋，能体现原有特色的企业文化都是要尤为重视的。企业文化也好,企业理念也罢，其目的都是让企业的目标成为每个人的目标，把企业的价值观变每为个人的信念,化为每个人的行动，成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳.一个企业如果有好的企业文化或者共同的企业理念,就能做到上下一致，同心同德。没有共同的目标与价值观,就没有组织，有的只不过是一群乌合之众.就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼是不存在的一样，没有企业文化的企业同样也是不存在的.“用一砖一石砌起来的大楼”是企业；“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业。两个企业的差别就在于企业文化的不同.企业文化并非大企业的“专利”，中小企业也要重视企业文化的建设.企业要做百年老店，长期存在下去，不能只靠个别英雄人物，而