公司培训体系规划书样本.doc

中原地产（中国）培训体系计划书序言我们经过培训体系计划书，介绍中原（中国）培训体系，和建立培训体系进程方面整体计划，使中原同事们对中原培训体系有一个宏观了解，方便于在培训体系建立和运行各个阶段，HR部门和相关部门、中央HR和地方HR能够愈加好地合作，从而有利于建立更高质量培训体系，而且提升培训体系运行效能。培训体系包含培训分类、各类培训培训方法、培训需求分析、培训课程设置、培训教材开发、内外培训讲师资格评审和延请、培训计划制订、培训辅助材料和设备配置、培训组织和实施、培训效果评定和改善、培训资源和信息管理、培训档案管理、培训结果利用等。我们将在以下内容述及。培训分类我们把整个中原培训以专业性质为标准分为四大：管理类、专业类、销售类和行政事务类培训。管理类：是指对主管类人员如组长、主管、经理、总监、总经理，最低层次是率领两个人以上团体去实现团体（组织）目标管理人员，高层次是中原最高经营管理者。除此之外，也包含上述职位副职：如副主管、助理主管。专业类：指企业本专业培训（如研究、策划、销售等）和企业辅助部门专业培训（如包含人力资源专业人员、财务专业人员、会计、审计、计算机等）。行政事务类：包含各部门文员、秘书、助理（如主管助理）、办事员、水电木工、司机等。这类培训由各分行HR进行操作，不是中央HR考虑关键，在本文以下内容之中不再述及。根据纵向层次划分，我们又将上述管理类培训分为中基层管理培训、中高层管理培训、高层管理培训三类。根据企业本专业发展需求，将会分为物业顾问、高级物业顾问，策划员、策划师、高级策划师，等；各类培训系统建立进程计划在下六个月，由中央HR建立中基层管理培训系统并开始运作。此培训系统建立包含以下工作：中基层培训需求分析、课程设置、课程试听、培训讲师资格审核和聘用等工作。现在此系统已经建立，下一步将运作此系统，包含以下工作：培训计划制订、培训宣传、准备、培训实施、效果反馈和改善方案；中基层培训外部资源内部转化等。上六个月，我们将建立并运作中高层管理培训系统。下六个月，我们将建立并运作高层管理培训系统。上六个月，我们开始着手各分行专业类之策划和销售子类培训资源整合。下六个月，我们结合中原内外资源，建立专业类之策划和销售子类培训系统。，我们将完善中原专业类之策划和销售子类和专业类之辅助部门部门专业子类培训、管理类培训及销售类培训。在这十二个月，我们还将利用中原培训系统，结合中原内外资源，着手中原学院筹建工作。培训需求分析和培训课程设置培训需求产生方法培训需求分析是确定培训点，即设置培训课程基础，所以，我们在培训计划开始，首先要依据培训对象进行培训需求分析。培训需求是基于以下几方面产生：组织方面：职员素质模型和岗位任职资格要求；作业方法和技能；组织改变；运作方法和步骤改变；企业战略和发展要求；标杆企业运作模式。业务方面：新业务运作步骤；新产品或服务导入。绩效方面：考评所表现出在管理、技能、知识等方面短缺和不足；职员发展方面：职员为个人发展提出培训要求。培训需求分析和课程设置针对于不一样培训类别，我们采取相适合需求分析方法，并结合其它方法进行分析。对管理类培训需求分析我们以组织发展产生需求为关键，对企业业务所确定岗位任职资格素质发展模型进行分析，确定中基层、中高层和高层管理者综合素质和管理素质要求点，以此要求点确定管理人员管理课程，结合管理人员应该掌握专业技能，和和管理层沟通沟通后提出培训需求，形成管理人员培训需求全部内容。现在，我们基于此种思想，已经初步确定了中基层管理人员管理课程（将在下文中具体述及）。我们在进行管理类需求分析时，从专业角度进行分析，并广泛同业界教授、企业管理人士进行研讨、论证。在我们计划出培训课程后，也不停地咨询中原内部管理人员意见。在实施培训后，我们针对培训效果反馈，将进行培训需求重新审阅。如此反复，明确我们管理类培训需求，确定管理类培训课程。在此基础上，考虑培训教材和培训讲师、培训地点、培训时间跨度等方面协调方法。本专业类培训需求分析其中，我们对本专业类（研究、销售、策划等）培训需求分析，采取培训需求调查方法进行。我们经过分行HR向销售和策划类人员发放培训需求调查表，由销售和策划人员及其上级进行填写，分行对此抽样调查进行统计分析，将分析资料交中央HR；我们和部分销售、策划代表进行座谈，同时倾听其上级意见，从而分析她们培训需求；我们经过分行HR分析职位说明书，并就职位要求、组织和业务发展方面，和分行HR、分行总监、总经理等一起分析组织对销售、策划人员培训需求。条件许可话，我们也将各地发展商请教，了解她们对中介专业人员现实和未来要求；尝试经过多个渠道了解标杆企业对其销售、策划人员要求，及和中原以外房地产业界教授或房地产研究人士进行探讨，研究行业动态、行业发展对销售、策划人员能力、素质要求。同时会加强对分行现有培训资源进行分析，吸纳现有培训成就。在以上基础上，我们明确了策划类和销售类培训需求，我们由此计划出策划及销售类培训课程。（我们还能够在此基础上，根据专业深度标准，分别将销售、策划类培训划分成不一样层次培训）。至于专业类培训中其它子类别，如财务、IT、人力资源等，我们关键以组织需求分析、培训需求调查表调查方法确定培训需求和培训课程，采取自修或外派等方法开展培训，由个人负责资质达标和提升即培训，企业能够给合适激励。此问题将在以后计划、建设好销售类及策划类培训系统以后考虑。确定了培训课程，我们接着对中原各分行培训资源进行整合，方便将中原培训教材、咨询和讲师资源得到最大效度利用，并使我们讲师资源得到价值提升。培训讲师明确了培训需求，确定了培训课程，我们接着确定培训讲师。我们对培训讲师确实定方法，据不一样培训类别而异。对于管理类培训，我们在首轮培训全部外聘培训讲师。即使她们缺乏房地产经验，不过她们全全部是管理培训和管理研究方面教授、教授，有着深厚管理理论、丰富企业培训经验、优异教材开发能力和讲课技巧，有利于我们管理人员管理理念和管理技能提升；所以，提议我们分行总经理要尽可能参与，带动分行管理人员学习热情。而且各分行最少要求其内部培训讲师参与首轮管理培训，学习外部讲师管理理论知识和管理理念、研究她们教材、学习她们讲课方法，方便回去结合中原和地产实际重新编写培训教材。以使内部讲师逐步替换外部讲师，尽可能培训资源内部化。对于专业类培训，我们首先分析内部培训资源，包含内部培训讲师和培训教材。在此基础上，在确定培训讲师时，尽可能挖掘、培养内部培训师，尤其课程将聘用外部讲师。我们聘用外部讲师，也如管理类讲师一样严格选择，方便能够引导我们内部专业人士和未来讲师发展和提升。在内部讲师选拔方面。对优异管理人员或专业人员，假如演讲能力强，在中原有丰富工作经验，而且对培训事业感爱好者，将被邀请加入我们预备讲师队伍。我们预备讲师队伍在经过培训技巧方面专业培训后，成为我们正式讲师队伍。对于有部分曾经在中原培训事业中能产生卓越贡献，如杭州、大连、北京分行总经理，我们将在和她们沟通后直接邀请她们加入我们客座讲师队伍。我们内部讲师队伍负担着自己已经擅长课程讲课任务，和将外部培训资源转化为中原自己培训资源重担。为发展、提升内部讲师，我们将投入必需资源，如安排尤其培训，发放讲师资格证，作为培训教授来聘用，等。为激励她们对自己分行以外单位讲课，我们将支付讲课费。我们还将经过多个路径如Sharepiont、中原新天地提升内部讲师个人品牌价值。培训教材开发和建设在确定了培训课程后，我们一边考虑选聘培训讲师，同时考虑开发培训教材。培训课程只代表我们培训需求、培训方向和培训目标。培训教材则是培训内容。有些教材，能够从外面直接取得，而另外有些则必需另行编写。我们通常请任课讲师进行教材编写或中央HR培训计划和教材开发组进行开发和编写。对于外部培训讲师教材，以后我们内部讲师必需依据自己对房地产业和中原了解，和同事们探讨后进行丰富化编写，从而转化成为中原自己培训资源。制订培训计划，准备后勤支援某一类别培训课程、课程纲领、培训教材、培训运作步骤、培训计划制订方法、评定和改善等方面全部确定以后，就建立了该类别培训系统。接着是运作此培训系统。运作培训系统，指制订具体选择和纲领相适合有能力培训讲师、对于只有纲领尚无教材，尚须中央HR或请外部讲师/机构开发和此课程纲领对应教材、制订具体培训计划（排期）、组织后勤资源。我们经过培训计划，确定每期培训课程、培训日期、地点、参与对象。我们在考虑培训地点时，能够依据培训对象（分行）需要，让讲课地点随分行需要而变动，譬如，在需求人数较多分行，培训师会上门提供服务。对于有些课程，我们会将我们学员送往外部培训机构参与培训。中央HR依据培训需要，协调培训场地、设备。假如将培训地点选在分行，由分行HR进行培训场地、设备、复印学习资料等方面支援，和接待安排其它分行学员。选择培训方法我们针对不一样培训课程采取最适合方法方法，如角色饰演、案例讨论和互动、情境饰演、课堂讲授、标杆企业参观学习、分行间参观和交流、野外训练、沙盘模拟、撰写论文等。培训考评和培训效果我们经过以下手段来确保培训效度。在培训课前、课中、课后，我们讲师和学员进行沟通，了解学员情况和学习情况，把握和立即调整讲课关键，若有必需甚至进行教材修改，加强学员对教材内容了解；并经过对所学内容进行考试等多个手段激励学员学习力度；我们依据学员反馈，立即制订和实施改善方案。我们在培训需求分析阶段，了解到培训对象现实状况，作为培训效果比较基准。在培训结束一段时期后，我们经过电话、sharepoint、windows messenger、E-mail、反馈表等多个沟通方法，将学员在工作中反馈信息和基准进行比较，进行培训效果评定，并和分行老总、分行HR培训责任人共享。我们经过四个层次培训评定方便进行培训改善：一、培训结束后对培训内容、讲师、课堂、培训组织等方面对每一期培训及其每一课程进行整体评定。二、针对课程所需求掌握知识点或纲领要求进行摸底考试或沟通，培训结束后对该课程进行考试，进行前后对比，分析纲领目标达成情况或纲领要求知识点掌握情况。三、培训结束后两三个月内，经过上述渠道或交流平台向学员本人、上级、下级、同事了解学员对所学在工作应用和行为转变，和知识传授。四、将培训结束后一个考评周期和培训前考评周期考评成绩进行比较，分析培训对于业绩改变价值贡献点。经过上述评定，我们立即省我们教材内容、讲师和讲课方法、培训组织、培训跟进等方面工作，以改善培训效果；若有必需，我们甚至对课程设置合理性及和课程对应纲领合理进行重新评定，反省培训需求分析阶段工作，以对类别培训体系立即调整，从而使培训体系更符合中原业务发展和职员个人发展需要。培训统计和档案在我们培训体系中，我们将为每一个职员建立培训档案，统计其所受培训情况。职员所受培训作为岗位任职资格和能力评定关键依据。在培训体系中，HR将定时进行培训相关数据统计，以进行培训数据分析，为培训决议和培训改善提供信息。培训和职业生涯计划、职员激励培训是一个人力资源资产累积手段，经过培训累积人力资产使用而不停增加人力资产产出，从而有效地提升工作投入产出比。我们也能够经过培训，激励职员，增强职员对工作投入度，从而增加工作产出。职员培训经历记入其人事档案，作为对职员能力评定和岗位任职资格关键依据。职员能够选择和其职业生涯计划相一致培训套餐。HR能够依据企业需要、职员培训经验和能力、职员爱好进行对职员工作进行调整。HR指导职员职业生涯计划。职员职业计划应该和中原发展一致，是在中原组织环境发展下职业生涯计划；唯有如此，其职业生涯计划才能得到中原资源（如内外培训支持、时间支持等）。职员个人爱好方面或不是中原发展所需要培训，由职员个人处理；假如职员需求大，中原能够组织对应培训班，不过费用由职员自己负担。至于和中原发展一致生涯计划所需要培训，我们分为企业处理和职员自行处理两大类。依据岗位任职资格所需要培训，有些由中原提供处理方案；有些是职员入职起就应该自己掌握必备技能，如电脑操作、基础写作能力等，则由职员自己处理。不过，假如需求量大，我们也能够办班，费用由职员自己负担；不过我们也能够从职员额外福利角度考虑，由企业负责一部分或全部；也能够考虑只将此福利仅施于优异职员。中央培训和地方培训中央进行培训体系计划和建立。在管理类培训方面，中央建立培训系统，计划培训课程、建立培训师资队伍、开发和建设培训教材；在专业培训和销售类培训方面，进行内外培训资源整合和共享，引进优异培训资源。中央HR建立培训资讯平台，将培训资源共享，并促成利用资讯平台进行培训和交流。中央还将在内外师资队伍建设和培训资源建设基础上，建设中原房地产专业学院；除了为中原提供房地产专业人才和管理人才培训服务以外，还将学院推向市场；而且，中央HR还能够在未来成立咨询顾问企业，利用中央学院资源（中原资源），面向市场承接管理类或房地产专业类顾问和咨询业务。地方进行行政事务类培训系统建立和运作，尤其加强中基层方面培训能力。中央培训方面。中央在三大培训（管理、策划和销售）方面，将尽可能利用地方（分行）信息、资料，和地方专业和管理人士进行研究整合得到三大培训资源、材料。中央邀请地方总监、总经理、策划及销售教授，和我们一起研究提升、发展中原（中国）三大培训系统；而且，对其有讲课爱好，我们将助其发展，加入我们讲师队伍，为其它分行提供有偿奉献；加入我们未来中原学院，在市场中去表现更大成就感。培训资讯平台培训需求、培训课程设置、培训讲师、培训教材、培训反馈信息等资源，我们全部将放在sharepiont上和大家共享。而且，sharepiont还是一个培训交流平台。我们能够在sharepiont上解答分行或学员提出问题。学员们也能够在上面交流学习心得、讲师间交流讲课心得、讲师和学员之间交流、中央HR和地方HR之间和分行其它同事间相关培训交流。更关键是，sharepiont还是一个讲课平台。我们在sharepiont建立论坛，由中央HR sharepiont工作人员依据各部门总监、各分行总经理、总监们意见，在每个月下旬确定下月每一期议题，由确定部门总监、各分行总经理、总监们轮番主持论坛。而且，必需时，我们还将邀请外部教授主持论坛，当然培训评定也可能公开，以跟进高层管理能力发展。除了培训资讯平台sharepiont，我们还经过多个沟通方法，在从培训需求分析到培训效果反馈培训系统建立和运作全过程中，和企业各部门同事进行沟通，搜集对培训系统和系统运作反馈信息，改善培训系统及其运作方法，提升培训效能。中基层管理培训前面，我们介绍了管理、销售、专业（本专业和服务部门专业）三大培训类别，和三大培训类别系统计划和运作进程。其中，我们计划分别在明上六个月和下六个月建立和运作中高层管理培训和高层管理培训；而在今年下六个月，建立中基层管理培训系统并进行运作。在中基层管理培训方面，我们已经完成了培训需求分析，确定了培训课程，聘用了外部培训讲师。我们正在进行是推出这类培训，包含制订培训计划，进行培训宣传、选择培训场地，确定内部培训师方便未来替换外部培训师，等。我们把中基层管理人员定义为：管理两个以上人员团体以达成团体/组织目标人员，直至管理一个项目团体管理者甚至多个项目团体人员；我们将中高层管理人员定义为：直少管理多个项目标团体，直至管理分行一个大部门而直接向分行总经理/副总经理汇报管理人员。我们将高层管理人员定义为：分行总经理/副总经理、大区（如华东、华北）总经理/副总经理、中央部门总监、中原（中国）总经理，这一层是需要参与整个中原（中国）战略制订人员。所以，基于中基管理者定义、组织和发展要求，和过去长久进行调查和反馈，我们设置了以下管理课程：管理者角色认知：对于刚由非管理类人员升任为管理人员，对自己管理职能和心理角色认知模糊，从而产生职责明确、基础管理工具掌握和心理教导需求。所以，设置此课程。另外，此课程也适合贮备中基层管理人员。职员激励和团体建设：作为管理者，管理对象是人，怎样调动（下属）主动性、提升下属激情，并将个体能力、性格等进行整合、互补、合理安排工作任务、降低团体内耗，提升个体间协力，即建设高效团体，是每个管理者应该掌握管理技能。所以我们从组织功效对管理者要求和辩证思索，提出以职员激励和团体建设作为管理人员必备管理技能。招聘和面谈技巧：因为我们中原管理模式，各部门人员任用决定者是各部门责任人，其负担着招聘选拔下属责任，为此，我们设置意在培训管理人员招聘和面谈技巧课程。管理教练技术：一个管理者要带动下属去达成组织目标，而非自己一个人行动，不然就不是管理者。要带动下属做事，首先要教会下属做事，并激发、发觉下属潜能。一个知道自己怎么做人，未必知道怎样教她人做。所以，我们要教会管理者怎样向下属传授知识、技能和方法，和怎样激发下属潜能、发掘和培养下属专长以合理利用而提升组织绩效。我们所以设置管理教练技术课程作为管理人员关键技能培训。绩效考评：让管理者学会怎样客观进行下属工作表现、工作能力和业绩评价，帮助下属改善业绩。沟通技巧FPA、演讲和展示技巧、非财务人员财务培训、法律基础知识：这是对管理人员综合能力培养。相关中基层管理培训老师和纲领介绍。见附件。附件：各门课程培训纲领和培训讲师介绍