从精细化管理视角探讨央企财务转型.doc

从精细化管理视角探讨央企财务转型 【摘要】随着我国经济的不断发展，企业中财务工作的展开方式也出现了一定变化，对于央企来说，这些企业必须通过财务转型来避免被市场所淘汰.本文将从精细化管理视角对央企财务转型的具体策略进行分析。 【关键词】精细化管理 央企 财务转型 策略 针对现状来说，央企财务工作的展开过程中仍存在全面预算改革压力大、成本管理意识欠缺、风险管理意识欠缺、信息化水平过低等问题,而这些问题的存在也进一步导致了央企内部的运转成效难以达到预期，长此以往，这些企业必将面临被淘汰的窘境。在这样的背景之下，央企必须保证财务转型工作的有效展开。本文将在精细化管理视角下对央企财务转型工作进行探讨. 一、财务精细化管理 财务精细化管理主要包含了以下内容：首先，财务精细化管理是面向企业内部所有与财务相关内容的全面性管理，资产、负债、收入、成本等都属于其管理范畴。其次，财务精细化管理需要依靠全体员工的共同参与来实现，只有所有财务人员在日常工作的展开过程中都能做到精细化，这一管理办法的实施才是有意义的。最后，精细化管理将针对企业内部所有财务活动进行全过程的管理。 财务精细化管理工作的展开具备以下特点：首先,这一管理方式是以流程为导向的。流程导向下财务管理工作的展开要比职能导向下财务管理工作的展开更具科学性。其次,精细化财务管理方式具备系统性的特点.这一特点是针对精细化财务管理全面、全员、全过程的特性而言的。最后，财务精细化管理的实施需要完善的监督和约束制度，这是保证企业财务管理能达到预期的目标根本。 二、央企财务管理工作中存在的问题 (一）全面预算管理改革压力大 首先，需要明确的是，财务预算与全面财务预算这两者之间是存在本质区别的。全面财务预算不但包含了对企业内部财务问题的分析，同时，财务人员也需要将企业未来的发展战略视作财务预算的主要考量因素之一，而这些内容已经超出了财务部门本身的职能范围。 （二）缺乏成本管理意识 成本管理是企业内部财务管理中重要的一环,而对于央企来说，仍有一部分央企仍在采用传统的粗放型管理办法,在这样的管理模式之下，成本管理自然难以达到预期效用。虽然部分央企中已经针对成本管理设置了相关的费用控制制度,但由于财务人员自身在理念上的转化过于缓慢,这些制度在央企中的应用也大多流于形式化和表面化。 （三）缺乏风险管理意识 企业运转过程中产生的？L险是不可避免的，为了尽量降低这些风险对企业正常运转产生的影响，央企必须要进一步提升财务人员的风险管理意识。对于这一工作的展开来说，央企财务部门所能体现出的管控能力是非常弱的，大多需要依靠审计部门的监督和检查来发现问题，而这样的状况必然会导致企业内部的财务风险难以及时的得到发现和解决，进而对企业正常运转造成危害. （四）信息化水平较低 现代社会是信息化的社会，对于财务管理工作的展开来说，央企相关管理人员也应进一步提升这一工作过程中整体的信息化水平。对于央企财务人员来说，大部分人员在计算机技能的掌握上仅停留在对相关办公软件的简单应用上，而这样的状况不但会导致人力物力的浪费，同时也必然会导致财务管理工作效率下降。 三、精细化管理视角下央企财务转型的策略 （一）树立精细化管理理念 在央企财务转型的过程中，相关管理者可以通过以下几方面来进一步的企业内部树立精细化管理理念：1、保证财务部门全员都能依照精细化管理理念来展开工作。财务管理工作的核心部门就是企业财务部门,因此,财务部门负责人应以身作则，深刻的理解什么是精细化管理，并在此基础上定期的组织工作人员对相关理念进行学习,保证财务部门全员都能秉持这一理念展开财务工作.2、争取被管理者的支持。这里的被管理者主要是针对业务部门等其他与财务活动有关的部门而言的，对于这一点来说，财务管理者可以通过对财务精细化管理效果的宣传来保证被管理人员能尽快的接受这样的理念，并适应精细化管理模式所带来的改变. （二）提升专业化水平 企业可以通过以下几种方法来进一步提升财务管理工作中专业化水平的体现： 1.细化预算的编制、执行和评价。对于预算编制来说，财务人员应进一步的提升预算编制对企资金需求的反应水平，以此来保证其更高层人员能通过预算对企业下一阶段的发展策略进行规划。对于预算的执行来说，财务人员可以通过经费动态控制管理方式来提升这一工作展开的有效性，在此基础上，财务人员可以定期的对经费的利用状况进行分析，确保经费的使用能按照预算方案来实施。对于预算评价来说，企业管理人员应在企业内部构建完善的预算绩效评价体系，并结合这一体系在预算单位内部树立成本观念。 2。强化风险管理。风险管理工作的展开主要分为内部管控与外部监督两部分，对于内部管控来说，财务管理人员应进一步的健全各项财务管理制度、对财务行为进行约束，以此来避免因为人为失误而导致的财务风险.对于外部监督工作来说,审计部门应定期的对央企财务工作的展开进行监督和检查，及时的发现问题，并督促企业改正。 （三）提升系统化水平 1。提升信息化程度,保证财务管理工作效率.对于这一点来说，央企应针对有需要的部门和员工展开培训，确保这部分人员都能具备一定程度的计算机水平，进而通过计算机的应用来提升财务管理工作中的信息化水平。除此之外，企业应鼓励财务人员尽快的接受新的管理系统、软件等，辅助财务人员更好的从手工到电子进行过渡。 2。建立考核评价体系.这一体系的构建是为了更好的保证企业财务部门内部能形成一个良性的循环.上文中已经提到,财务精细化管理是针对企业财务活动全过程、全员进行管理的过程,因此，财务部门必须进一步细化所有财务工作,确保职能清晰，并能在问题发现时迅速的确认到人，避免因为职责边界不明确而对精细化财务管理工作的展开成效产生影响。 四、结语 综上，在针对央企现阶段财务管理工作中存在的问题进行分析的基础上，本文共通过树立精细化管理理念、提升专业化水平、提升系统化水平等三方面对央企财务转型的策略进行了分析。 参考文献 1张静亚,徐蕾。从精细化管理视角探讨基层央行财务转型J。浙江金融，2014，（2）。 2吴良德。财务会计工作精细化管理工作论述J。商情，2017，(49）。 3熊晴海。关于企业财务管理转型与经济转型协调的思考J.经济研究参考，2017，（41）. 作者简介：李瑞年（1986-），男，汉族，山东临沂人，本科学历,中级会计师，注册会计师,从事建筑、房地产行业财务管理工作。