国有企业负责人经营业绩考核：制度特征分析与指标维度优化.pdf

第 39 卷摇 第 2 期2024 年 3 月北京工商大学学报(社会科学版)JOURNAL OF BEIJING TECHNOLOGY AND BUSINESS UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCES)Vol.39 No.2Mar.2024doi:10.12085/j.issn.1009鄄6116.2024.02.001引用格式:王斌.国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化J.北京工商大学学报(社会科学版),2024,39(2):1-15.WANG Bin.Performance appraisal system of SOE heads:Institutional characteristics and index optimizationJ.Journal of Beijing Technology and Business University(Social Sciences),2024,39(2):1-15.国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化王摇 斌(北京工商大学 商学院,北京摇 100048)摇 摇 摘摇 要:业绩考核制度是落实企业责任、激发企业活力,并由此推动经济社会运行的重要机制。在对比股东主导和市场主导两种业绩考核逻辑,分析、认知国有企业负责人经营业绩考核制度的基础上,探究了业绩考核制度的本质特征,即国有企业负责人经营业绩考核制度是一项以考核为抓手的产权管理体系,是以目标设定与过程管理为核心的“自驱式冶机制设计。强调应唯经营(而非考核)出业绩,并且正向激励与风险容错是业绩考核赋能企业发展的重要属性。现行业绩考核指标体系还难以引导国有企业高质量发展,建议围绕“产业布局、经营生态、创新驱动、风险管理、财务收益冶五个维度进一步优化国有企业负责人经营业绩考核指标,且以年度考核为核心,形成导向明确、相对稳定、可预期的考核指标体系,并赋予企业负责人一定的自由裁量权,以提高考核制度效果,助力中国经济高质量发展。关键词:国有企业负责人;经营业绩考核;高质量发展;国有产权管理;正向激励中图分类号:F272摇 摇 摇 文献标志码:A摇 摇 摇 文章编号:1009鄄鄄6116(2024)02鄄鄄0001鄄鄄15收稿日期:2024鄄鄄01鄄鄄05作者简介:王摇 斌(1965),男,安徽歙县人,北京工商大学商学院教授,博士生导师,博士,研究方向为财务理论与公司治理、管理会计。摇 摇 企业高质量发展,尤其是以中央企业为代表的国有企业高质量发展,是中国经济社会高质量发展的基石。党的二十大报告指出,高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。无论作为出资人(股东)代表的国资委淤,还是作为经营主体的国有企业,抑或经营者主体的企业负责人,在企业高质量发展进程中,都扮演着重要的历史性角色。国有企业负责人经营业绩考核(以下简称“业绩考核冶),作为联结国资委与国有企业、国有企业与下属经营单位的制度安排,在助力企业高质量发展进程中,具有不可或缺、不可替代的制度功能。如何围绕高质量发展目标建立导向明确、体系合理、预期稳定的考核指标体系,仍是需要深入讨论的重要议题。一、对业绩考核制度的基本认识(一)推动中国经济社会运行的重要机制:业绩考核在中国社会生活中(从城市到乡村,从官员到百姓),考核无处不在。业绩考核已成为落实组织责任、激发组织活力,并推动经济社会运行的重要机制,原因如下。(1)从组织经济学角度看,任何组织都有目标要求。通过考核责任人的业绩目标落实情况,既可解除其责任(或追责),也可为激励机制提供依据。(2)从社会学角度看,责任人需要透过考核评价,以求得与其地位、身份等一致的社会认同。在这层意义上,业绩考核不仅是一种公平区分“能人庸人冶的筛选机制,而且是一种被广泛接受的社会身份认证机制。理论上看,业绩考核及其预期效果,既符合锦标赛理论(tournament theory)的基本逻辑1,也与中国经济社会发展实情相符2-3,已成为推动中国经济社会运行的重要制度中介。可以说,业绩考核无处不在、无时不现,深刻影响着政府、企业、社会组织等各类参与者的行为,并推动经济社会有序发展。1北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2024 年摇 第 2 期(二)企业业绩考核的两种逻辑:股东主导与市场主导企业作为营利组织,以资本保值与价值增值为核心目标,这一目标通过契约方式转化为经营者的受托责任。无论接受来自股东的直接考核,还是接受来自资本市场的间接检验,经营者都需借助业绩考核制度以明晰、落实并最终解除其受托责任。可以说,围绕受托责任所构建的责任制度体系,尤其是业绩考核制度,已成为现代企业制度的重要组成部分,国有企业更是如此。以两权分离为基本特征的现代企业制度,其业绩考核主体既可以是股东(尤其是大股东),也可以是资本市场。这就表明,业绩考核制度至少包括股东主导与市场主导两种基本类型。本质上,这两类不同考核主体的法理基础是相通的。股东主导的业绩考核,意味着股东(尤其是大股东)直接、明确提出业绩目标与考核要求。市场主导的业绩考核,则意味着资本市场(代表全体股东)间接对经营者业绩进行“自然检验冶,即市场分析师根据企业过往业绩、同业业绩、环境变化及风险调整等,定期发布业绩预期(如营业收入、利润、股票价格等指标数据),并对比实际业绩以判断企业是否“打败了市场冶。在市场主导的业绩考核中,股票价格或股东总收益率(TSR)、相对股东总收益(rTSR)于等成为上市公司展示其经营业绩好坏、公司价值高低的主要指标。与股东主导的业绩考核略有不同的是,市场主导的业绩考核的核心动力来自不同利益诉求的各类股东以及资本市场上各式各样的代理服务机构(如市场分析师、价值评估机构、代理投票机构盂等)。无论股东主导还是市场主导的业绩考核,其法理基础是相通的,即股东最终拥有对经营者业绩的评价权、考核权。但是,股东主导的业绩考核与市场主导的业绩考核两者间仍有很大差异,突出表现在两个方面。(1)股东作用不同。股东主导的业绩考核体系,控股股东(及企业实际控制人,下同)拥有很大的影响力与话语权,主要体现在业绩目标设定、考核结果评定及结果应用等方面。存在控股股东的企业集团及下属公司(无论国有还是非国有),控股股东主导着经营业绩考核的全过程。以国有企业为例,由国资委控制的国有及国有控股上市公司,作为授权代表的国资委实际拥有业绩考核权。相对而言,无控股股东及实际控制人的上市公司,其业绩考核主要由市场来主导,即对标市场表现榆判定业绩好坏。市场主导的业绩考核,背后隐含的逻辑是信息充分及市场有效,这也是以美国为代表的西方上市公司的主流考核模式。(2)考核指标及标准不同。股东主导的业绩考核,其考核标准由股东设定。由于控股股东目标及责任上的多元性(如国有企业的经济责任、政治责任、社会责任等),股东主导的业绩考核指标设置更加多维,业绩标准设定更体现大股东意志,以凸显大股东考核导向,由此也不难看到甚至解释“股东主导的业绩考核规则为什么易变、难以形成长期预期冶这一现象。相对而言,市场主导的业绩考核指标更加纯粹,更聚焦于价值增值,标准及对标更明确、客观。这两种考核类型或考核逻辑,很大程度上体现了中国国有企业与西方上市公司的制度差别。西方企业的业绩考核并不受股东的直接影响,而是由市场说了算,企业经营者的责任压力主要来自资本市场。进一步说,西方企业尽管没有来自大股东的显性、制度性考核要求和考核压力,却无处、无时不受到市场(资本市场、产品市场、经理人市场等)无形之手的约束。而且,与股东主导的业绩考核相比,市场主导的业绩考核不会也不可能给经营者业绩责任留出“讨价还价冶的制度空间。当然,上述考核类型的二分法只是一种逻辑简化,因为它们存在互为彼此的中间地带。股东主导的业绩考核也可以将考核权交给市场,让企业直接接受市场检验;反过来,市场主导的业绩考核也并不排除由股东(及其董事会机制)设定业绩目标、考核基准,并进行制度化考核。但终极地看,所有企业的业绩好坏都需要接受市场检验。(三)国有企业业绩考核对象:企业负责人与主要负责人两权分离状态下的企业经营者,自然成为业绩考核对象。从国资委相关文件看,国有企业业绩考核对象均被圈定为企业负责人,国务院国资委管辖的中央企业的考核对象则直接被定义为中央企业负责人。什么是国有企业负责人?它既可指国有企业的主要负责人(特指党委书记兼董事长,俗称“一把手冶),也可定义为主要负责人领导下的经营团2第 39 卷摇 第 2 期王摇 斌:国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化队(含副总经理及总会计师等)。国资委权威文件表明,企业负责人是一个团队概念。比如,国务院国资委2003 年下发的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(国资委令第 2 号)中明确指出,中央企业负责人是指国务院确定的由国务院国资委履行出资人职责的国有及国有控股企业的下列人员:(1)国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师;(2)设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事,总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师;(3)国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事,总经理(总裁),列入国务院国资委党委管理的副总经理(副总裁)、总会计师。又如,经过多轮修订并于2019 年下发的中央企业负责人经营业绩考核办法(国资委令第 40 号),将中央企业负责人简化为中央企业中由中央与国务院国资委管理的人员。显然,从国务院国资委相关文件内容的演化中不难看出,国有企业负责人都是一个集体性称谓,即在主要负责人领导下的经营团队。但在实际经济生活中,最终对企业负责的则是主要负责人,对国有企业来说则直接指向企业领导班子成员的“班长冶,即任党委书记兼董事长的“一把手冶。这种认知或做法具有以下好处。(1)责权利对等。明确主要负责人承担的最终责任,并赋予其对等的权力、利益,有利于清晰界定受托责任。(2)强化经营团队的整体责任意识。在企业管理实践中,企业整体责任目标和业绩指标,需要通过内部分工及指标合理分解,以“人人身上有指标冶的责任网络方式在经营团队成员中予以明确。这就要求在业绩考核时,应强调企业整体业绩指标(或共性考核指标)在团队成员个人考核中的重要性并赋予其相对较高的考核权重,而不是将团队中各成员的考核责任以分工之名局部化。否则,团队成员个人业绩完成得再好也可能实现不了企业整体业绩。因此,在明确主要负责人对公司负责的同时,加大(而不是减少)企业整体业绩在团队成员个人考核中的权重,有利于促成团队成员的管理合力,最终完成企业整体业绩指标。无论企业负责人还是主要负责人,都是针对“人冶的考核,这就涉及以下两个问题。(1)相对而言,国有企业是长期存在的(除非发生国资委主导下的合并重组),主要负责人有可能会随时变动(如工作调动虞)。由此,企业负责人经营业绩考核的业绩时长及在任时间并不确定。因此,以国有企业经营业绩为基础,结合企业负责人业绩时长及其工作表现,应当是企业负责人经营业绩考核的应有之义。(2)无论企业总部还是下属控股子公司,企业各级主要负责人均被约定俗成为党委书记兼董事长(或执行董事)。但如果出现党委书记与董事长分设,则需要对主要负责人重新定义。一个明显的例子是,对因混合所有制改革形成的集团下属国有控股公司,其董事长与党委书记就可能是分设的。因此,集团在对二级企业负责人进行业绩考核时,需要在责任主体上进一步细化。(四)两套制度并存:企业负责人经营业绩考核与企业综合绩效评价对国有企业(尤其中央企业)而言,首先需要解释、区分颇具国有企业制度特色的两套制度,即企业负责人经营业绩考核制度与企业综合绩效评价制度。国务院国资委2003 年发布中央企业负责人经营业绩考核暂行办法以来,已先后 5 次修改完善该办法,并严格实施该办法。之后,国务院国资委又于2006 年 4 月发布(并适用至今)中央企业综合绩效评价管理暂行办法(国资委令第14 号),该文件的第二条明确规定,企业综合绩效评价是指以投入产出分析为基本方法,通过建立综合评价指标体系,对照相应行业评价标准,对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。形式上看,这两个制度都涉及业绩、考核、评价等核心、敏感问题,且在结构、内容、方法论上存在某种重合。但从根本上看,这两套制度的差异十分明显,主要表现在以下几个方面。(1)经营业绩考核针对企业负责人,综合绩效评价则针对企业本身。(2)经营业绩考核以财务绩效为主,考核导向明确、考核指标聚焦,而综合绩效评价(包括财务绩效、管理绩效两方面)的内容较宽泛,是对投入产出效果的全面评价。(3)更关键的是,考核与评价是两种不同类型的组织行为,这也进一步影响到这两套制度的实施效力。其中:考核是组织内纵向的管理行为,强调“上对下冶这一权力体系,具有强制性、约束性;评价则是一种中3北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2024 年摇 第 2 期性的组织活动,既可以是“上对下冶的评价,也可以是“下对上冶的评价,还可以是引入的第三方对某种行为及结果的独立评价(如第三方机构或专家打分等)。可见,考核与评价在文本语意上有着本质的差异。从制度实施上看,经营业绩考核制度对企业负责人的影响力、约束力,要远高于企业综合绩效评价制度。二、以业绩考核为抓手的国有产权管理制度:特征分析国有企业负责人经营业绩考核办法的制订与实施,始于国务院国资委。作为一项正规制度安排,国务院国资委于 2003 年颁布了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法,后经多次修订并形成不同版本(以下统称“业绩考核办法冶)。之后,各地方国资委颁布的业绩考核办法,大体以国务院国资委的版本为蓝本。(一)国有企业负责人经营业绩考核办法的制度演进:简要梳理应该说,自国务院国资委成立之后,业绩考核办法是其发布的所有制度中时间最早、修订次数最多、受关注程度最高的规则之一。表 1 是对国务院国资委业绩考核办法制度演变的简要回顾。摇 摇 上述不同制度版本的共性结构可概括为五个方面。(1)业绩考核由年度考核与任期考核构成,其中,年度考核是核心。(2)考核指标由基本指标与分类指标两部分构成。其中,基本指标体现效益优先导向(如利润总额或净利润、EVA等),所占权重相对较高;分类指标则“一企一策冶,所占权重相对较低。(3)签订经营业绩责任书。作为一种正规制度安排,年度、任期的经营业绩考核采取由国务院国资委主任或者其授权代表与企业主要负责人签订经营业绩责任书的方式进行。(4)考核结果与薪酬等挂钩。(5)不同版本都体现与时俱进的时代特征,尤其体现在考核导向上。如,2019 年版的考核办法强调高质量发展的考核引导,进一步突出效益效率、创新驱动、实业主业、国际化经营、服务保障考核导向,并根据企业特点进行分类和差异化考核。(二)经营业绩考核是一项重要的国有产权管理制度:特征分析及相关讨论从国务院国资委考核制度演变中,可以明显看出两个标志性变化。第一,基于国有企业功能定位,进行分类考核(主要体现在 2016 年版的考核办法中);第二,强调目标管理、行业及国际对标(体现在 2019 年版的考核办法中)。从本质上看,业绩考核办法是以考核为抓手的国有产权管理制度,具有鲜明的国有企业产权管理制度特征。1郾 国资委行使考核权下的考核逻辑:以市场考核为主,以满足股东特殊要求为辅在中国,中央企业被明确定义为经国务院授权由国资委履行出资人职责的企业。国务院国资委自 2002 年成立以来,就将业绩考核当作履行出资人代表职责、落实国有资本保值增值责任的重要抓手。党的十九届四中全会指出,推动经济高质量发展,增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,做强做优做大国有资本。这成了国有企业改革的重要方向。2019 年版的考核办法核心体现了“一个坚持、两个突出、四个健全冶等基本内容舆。在考核制度安排中,国资委一直扮演出资人代表的角色,行使对国有企业负责人的经营业绩考核权。国资委以股东身份行使考核权,因此让国资委(股东)满意就成为企业经营者追求的基本目标。这表明,企业各项经营活动的开展,一方面要直接面对市场挑战,另一方面需要满足国资委业绩考核的要求余。理论上存在这样的可能,即企业的市场目标与国资委的考核要求并非完全一致。或者说,满足国资委考核要求并不必然等于跑赢市场,反过来,跑赢市场也不必然意味着能完全满足国资委的考核要求俞。然而,市场经济毕竟是由市场说了算,要求企业以盈利及价值增值为根本目标。因此,问题的关键就在于国资委(作为股东)希望通过考核得到什么。一种有效的调和方式是,国资委在设计业绩考核制度时,以市场考核为主,以满足股东特殊要求为辅。这既是现行考核办法的主要逻辑,也是未来优化考核办法所应遵循的基本原则。2郾 超越结果考核的产权管理制度作为一项基础性制度,国有企业经营业绩考核制度不单单涉及对结果的考核,其涵盖的内容大大超越了考核本身。或者从国资委管资本的角度看,该制度可被视为以考核为抓手的产权管理体系。(1)它是一套事关企业负责人“明责履责考责激励(或追责)冶的责任管理体系。以4第 39 卷摇 第 2 期王摇 斌:国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化摇 摇表 1摇 中央企业负责人经营业绩考核办法的演变发布时间考核文件考核期考核指标2003 年中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(国资委令第 2 号)年度基本指标:利润总额、净资产收益率(ROE)分类指标:根据企业所处行业和特点,综合考虑企业经营管理水平与发展能力等因素确定任期基本指标:国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率分类指标:根据企业所处行业和特点,综合考虑企业可持续发展及核心竞争力等因素确定2006 年中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(国资委令第 17 号)年度基本指标:利润总额、ROE,同时鼓励使用经济增加值(EVA)愚分类指标:根据企业所处行业和特点,综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入与风险控制能力等因素确定任期基本指标:国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率分类指标:根据企业所处行业和特点,综合考虑企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展及核心竞争力等因素确定2009 年中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(国资委令第 22 号)年度基本指标:利润总额、EVA分类指标:根据企业所处行业和特点,综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入与风险控制能力等因素确定任期基本指标:国有资本保值增值率、三年主营业务收入平均增长率分类指标:根据企业所处行业和特点,综合考虑企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展及核心竞争力等因素确定2012 年中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(国资委令第 30 号)年度基本指标:利润总额、EVA分类指标:根据企业所处行业、特点和功能定位,综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定增设:约束性指标任期基本指标:国有资本保值增值率、总资产周转率分类指标:根据企业所处行业、特点和功能定位,选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标增设:约束性指标2016 年中央企业负责人经营业 绩 考 核 办法(国资委令第33 号)年度商业类:利润总额、EVA公益类:利润总额、区别纳入 EVA任期商业类:国有资本保值增值率、总资产周转率公益类:国有资本保值增值率2019 年中央企业负责人经营业 绩 考 核 办法(国资委令第40 号)年度商业类:净利润、EVA公益类:EVA任期商业类:国有资本保值增值率、全员劳动生产率公益类:国有资本保值增值率2019 年版的考核办法为例,业绩考核有明确的考核导向和目标管理对标要求,考核结果应用有明确的激励属性(如,与企业负责人个人薪酬激励、职务任免相关,与企业工资总额预算挂钩等)和正向激励导向逾。在这里,“业绩目标业绩考核激励机制冶形成了闭环,强化了该制度的完整性与制度约束力。因此,这套闭环制度是国资委进行产权管理、管资本的重要制度抓手。(2)它以国有资本保值增值目标为根本。站在出资者角度,提高资本收益水平、强化股东权益保护等,是任何受托经营者的核心责任,这正是业绩考核的应有之义。(3)它是一套有关国有资本管理的5北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2024 年摇 第 2 期正规机制。不同于市场主导的考核规则,股东主导的业绩考核强调考核组织的程序性、考核过程的严肃性、考核结果应用的规范性,从而体现业绩考核在国有产权管理中的重要性訛輥輯。3郾 以目标设定、目标管理为核心的自驱式机制设计任何考核都是针对业绩目标实现情况的考核。在这里,目标设定(target setting)不仅影响考核结果和激励效果,而且影响考核制度对企业未来业绩的牵引作用。从理论上看,信息不对称下的目标设定,涉及诸如“由谁来设定目标冶“用何种设定机制来保证目标设定的合理冶“通过何种制度程序来保证所设目标的合理性冶等一系列问题。显然在本质上,这些问题与预算管理中的预算目标宽打窄用、讨价还价等问题相同。信息不对称情况下,低报收入利润、高报成本费用等成为一种常态。大数据、高频率訛輥輰的报告系统等能部分减轻信息不对称程度,并降低组织内部的协调成本,但这并不能从根本上杜绝企业负责人在目标设定中的自由裁量空间的存在。为此,需要从目标设定的机制、规制设计入手,规避过度讨价还价带来的负面影响,这正是国资委考核办法中的核心机制设计所在。从国务院国资委2019 年版的考核办法中,不难归纳其具体的设计思路。(1)目标建议值。考核期初,企业自报考核指标值(如利润总额、EVA),形成目标建议值。(2)目标值。国资委审核目标建议值,并在与企业充分沟通后,最终确定考核指标的目标值,且以经营业绩责任书的方式确认、固化。(3)基准值。国资委在审核目标建议值的合理性时,主要依据考核指标的基准值,借此作为目标值的底线要求。在这里,基准值根据企业考核指标上年完成值、前 3 年完成值的平均值,以及企业的外部因素、行业对标情况综合确定。(4)考核时的目标分档。国资委将目标值分为一档、二档、三档。一档即“目标值达到历史最好水平冶,二档即“目标值不低于基准值冶,三档即“目标值低于基准值冶。(5)实际值及考核计分规则。实际值经审计后确认,它将与不同档位目标值进行对比,并按以下规则计分。第一,完成第一档目标值的,得满分,并视目标值先进程度加分奖励;第二,完成第二档目标值的,正常计分;第三,完成第三档目标值的,加分受限,且考核结果不得进入 A 级。由于考核办法及计分规则事前已知,企业负责人能够结合外部环境变化及各种不确定因素,并基于已知的基准值这一底线,审慎、能动地自报其建议值,估算得分预期。如果企业负责人判断未来年度经营状况不错,基于“高报目标超额完成加计得分冶这一计分规则,会自动驱使高报建议值,并预计得高分;相反,如果低报建议值(如“目标值低于基准值冶的三档),即使实际值远超目标值,考核得分也不高。如果企业负责人预期未来年度经营状况较差,但为加分奖励机会而盲目高报目标值(且最终的实际值低于目标值),考核时将被降档计分(被企业俗称为“降落伞机制冶)。因此,考核时的目标设定及计分规则,作为一种合理的自驱机制,不仅让企业负责人自报目标时“说真话冶,减少国资委(股东)与企业(经营者)两者因信息不对称进行“讨价还价冶,而且也能在一定程度上激发企业负责人的努力,形成“高目标高落实冶良性循环,达到考核机制的预期效果。由此可见,以目标设定、目标管理为特征的考核制度,是一种自驱式的机制设计。综上所述,业绩考核制度的核心功能在于如何设计一套良好的规制,以充分激发管理者的自主性。在这一点上,业绩考核制度也可以看成是一种激励制度。4郾 业绩考核目标成为企业经营的“指挥棒冶无论年度考核还是任期考核,均采用由国资委主任或者其授权代表与企业主要负责人签订经营业绩责任书的方式进行。在这里,经营业绩责任书中的业绩考核目标事实上已成为企业负责人组织战略、经营、管理的“指挥棒冶。从国资委角度,国资委在多个场合不断强调这种“指挥棒冶作用。如,2019 年新考核办法发布时,国务院国资委对该文件的解读是:考核“指挥棒冶指向高质量发展訛輥輱。从企业负责人角度来看,由于业绩考核结果与其个人薪酬与职务升迁、企业工资总额预算等直接挂钩,因此业绩考核目标备受企业上下关注。业绩考核目标对企业的“指挥棒冶作用,主要通过两个层面发挥。(1)集团层面。业绩考核目标成为企业集团匡算、制订年度经营计划,以及投6第 39 卷摇 第 2 期王摇 斌:国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化融资安排等的核心依据。(2)下属企业层面。集团整体业绩目标在下属各业务板块、各战略经营单位(SBUs)等层层分解,成为引导各下属企业开展经营活动的工作蓝图。从“指挥棒冶作用的具体体现方式来看,目标下达只是第一步,关键是落实。无论集团还是下属经营单位,均以考核指标与目标要求为引导,以对标管理为关键,以动态监控和偏差预警为核心,以数据说话为根本,体现“目标过程结果冶的高度融合訛輥輲。就“指挥棒冶作用而言,以下基本假设是可预期并有待证实的。(1)考核指标及目标要求越明确、越具指向性,经营“指挥棒冶作用越明显;(2)考核指标体系的变化程度越低,越有利于企业负责人建立长期的行为预期、提升管理活动的风险专注度,从而也就越有利于发挥考核的“指挥棒冶 作用;(3)考核计分规则越稳定,越有利于企业负责人自我预期、自驱管理,从而越有助于发挥经营“指挥棒冶的积极作用;(4)企业负责人在企业任职时间越长訛輥輳,越有利于企业战略定力的形成、管理经验的有效积累及知识的扩散,从而越有利于发挥“指挥棒冶的积极作用。但是,这些不等于说业绩考核目标及其“指挥棒冶作用越明显,越有利于企业的高质量发展。5郾“年度+任期冶考核组合中,突出年度业绩考核的重要性国有企业负责人业绩考核制度的另一特征是区分年度考核与三年任期考核,其目的在于通过对两个不同时间段的考核,将短期业绩与长期发展有机结合。但从制度成本和企业负责人在任时间角度看,强化单一的年度考核制度更为合理,原因如下。(1)考虑考核的制度成本因素。年度考核与任期考核的结合策略至少有三种:一是只考核任期而不考核年度,二是只考核年度而不考核任期,三是年度与任期均考核。可以想象,在第一种策略下,股东相对放权,企业负责人以任期目标为本,并在任期的各年度,保持其自驱式管理。该策略的最大好处在于,既让股东把握了考核导向,也让企业负责人有充分的“管理裁量权冶。在第二种策略下,视长期目标为短期年度经营的自然结果,股东可以通过不断调整年度考核指标或权重,引导企业长期发展,并实现长期发展目标。第三种策略则是当前考核制度所采用的,但该策略面临的问题有两个:一是容易产生服从性与应试性,从而不断强化企业负责人的“自我监控力冶,却以阻碍管理能力、贬损能动性和创造性为代价訛輥輴;二是年度考核指标与任期考核指标之间的逻辑关联性不强,存在“两张皮冶现象。因此,上述三种不同的考核策略具有不同的制度成本。从经营上的长期、短期关系看,给定长期目标并强化任期考核的第一种策略,有利于激发企业负责人的管理能力,但对考核指标的设计提出了更高的要求。相应地,联系中国国有企业的经济地位及独特使命,强化年度考核的第二种策略,在理论上更为可行。进一步看,任期(长期)考核目标的实现完全取决于短期(年度)考核目标的完成,它是年度经营结果的自然体现。(2)考虑企业负责人在任时间或业绩期间因素。据笔者统计(以 2023 年 7 月底为时点),现时 98 家中央企业在任董事长的平均年龄是59郾 03 岁,在职平均时长是 3郾 25 年(只达到“一个任期冶)。如前所述,无论年度考核还是任期考核,考核对象主要是针对企业主要负责人的。在这里,国有企业主要负责人的到任、离任等,具有较大的随机性、变动性(国资委对企业主要负责人的任免并没有完全的决定权,尤其是对中管干部),在很多情况下,主要负责人的三年任期没有届满,就可能发生人事变动,因此年度被考核的“人冶与任期被考核的“人冶,极有可能不是同一个“人冶。在任时间的不确定性,使企业负责人更关注年度考核,而不太在意任期考核。可见,国有企业负责人的任期考核并不必要。从长期制度建设来看,只要条件允许,任期考核完全可以取消訛輥輵。6郾 将考核得分、考核等级与薪酬激励计划挂钩考核结果与企业负责人薪酬激励、员工工资总额预算水平等挂钩,是考核办法有效落地的核心环节。考核办法涵盖考核结果应用这一核心内容(或管理环节),与其说是体现国有企业业绩考核制度的功能拓展,倒不如说是反映国资委制度设计的初衷:以考核促管理、以考核促效益。从制度合理性角度,国有企业考核结果与薪酬激励如何挂钩,仍然值得分析。考核办法中,考核结果有两种表现形式:一是7北京工商大学学报(社会科学版)摇 摇 摇 摇 2024 年摇 第 2 期考核得分,二是考核等级。企业负责人考核得分的主要依据是财务指标目标值(具体区分为一档、二档、三档等)、指标实际完成情况及考核计分规则等。考核等级是国资委在考核得分的基础上,结合考虑其他因素后对企业经营业绩的综合等级划分(即 A、B、C、D 四个等级)。可见,考核得分是考核等级确定的基本依据訛輥輶,而综合考虑的“其他因素冶,包括下述主要调整项。一是企业“经营难度系数冶。通常,规模越大的企业其经营难度系数越高,因此结果评级时应基于考核得分,考虑“难度系数冶因素。二是其他特殊因素。如,在科技创新方面取得重大成果,承担重大专项任务,在社会参与方面作出突出贡献,等等,在年度业绩考核中给予加分奖励。如果说考核得分是规则导向的“硬得分冶,那么考核等级则有某种“软评定冶的意味。考核得分与考核等级不能直接画等号是可以理解的。两者的不同点不仅表现在得分、等级划分等测度标准上,更重要的是体现在考核对象上:考核得分突出了财务指标考核的严肃性,它以企业负责人为考核对象,考核其经济责任履行情况。因此,从这层意义上看,针对企业负责人经济责任的业绩考核,其考核目的更纯粹、考核过程更公正公平、考核得分更实在。相反,考核等级则着眼于企业负责人全方位责任訛輥輷的履行情况,其等级划分的标准并不统一,考核对象是被考核的企业而不是企业负责人。那么,薪酬激励计划訛輦輮与哪一个考核结果挂钩:考核得分还是考核等级?显然从逻辑上看,负责人个人薪酬激励与考核得分挂钩是最直接的。相反,将个人薪酬激励与考核等级挂钩的制度设计,尽管可操作,但有可能带来不利的制度后果。一是不利于企业负责人经营积极性的调动;二是等级评定存在操作空间,从制度制定角度看有失考核的严肃性、公允性,从制度实施角度看有滋长机会主义的风险。(三)回到常识:业绩从来都不是考核出来的需要重点指出的是,强调业绩责任目标的“指挥棒冶作用,不等于强调企业各项经营活动的开展“唯指标而管理冶。1郾 唯经营(而非考核)出业绩说到底,企业经营业绩是各项经营活动之所得。企业经营活动是围绕战略、商业模式、研发创新、投融资、具体商业运营及各项管理而构成的组织活动体系。在这里,企业经营活动面对的是充分竞争、高度不确定的外部市场(而不是面对国资委),经营业绩也可以说成是企业应对市场产生的结果。可见,落实董事会职权,放权管理,营造良好及可预期的制度环境,让企业接受市场的直接检验,是企业经营活动开展的根本。在这里,有两个问题需要引起高度关注。(1)从业绩考核目标设定看,基准值、目标值的设定尽管具有某种客观基础(如过去 3 年的实际业绩),但未来不是过去的直接延续,企业成长也不可能永远是“正增长式冶的,因此目前考核办法中的目标设定仍存在某种主观性,“鞭打快牛冶现象依然存在,难以体现市场波动性及企业自然应对的要求。(2)从指标实现看,如果企业面临不好的外部市场环境,不利于完成业绩目标,则考核指标约束力越强、“指挥棒冶作用越明显,就越可能诱导企业为实现业绩指标而进行盈余管理,从而导致资源配置不合理(如无谓并购)、面对困难绕道走(如,主动放弃主业而搞与主业关联性不强的其他产业,致使主业不强、辅业不精,盲目多元化及经营效率低下),并萌发业务做虚、财务造假的强烈动机訛輦輯。综上,在市场竞争中,没有一家企业的经营业绩是靠考核得到的。或者从根本上说,企业负责人的责任是面对市场时对企业长期可持续发展负责,而不是对考核指标负责。2郾 正向激励(含容错)是业绩考核赋能企业发展的重要属性考核与激励是孪生的。有考核无激励,没有意义;同样,有激励无考核,则徒增成本、制造混乱。考核与激励的相容,体现了管理者责任导向与利益导向的高度统一。终极地看,无论考核还是激励,本质上都是为了赋能公司高效经营与高质量发展。同时也应该看到,考核与激励从来都不应当独立于经营,而应是内嵌于经营活动的一种管理机制、职能行为。或者说,脱离经营层面的考核与激励,要么是纯粹的过度管理,要么沦为为考核、激励而造假,而这些都不是管理活动的应有之义。为强化考核与激励的赋能作用,需要特别重8第 39 卷摇 第 2 期王摇 斌:国有企业负责人经营业绩考核:制度特征分析与指标维度优化视影响企业业绩波动的各种因素,区分可控因素与不可控制因素,提高对业绩风险的容忍度并在考核中纳入容错机制,强调积极的正向激励,以激发管理者的主观能动性和管理潜能。三、国有企业负责人经营业绩考核指标的优化应该看到,业绩考核背后隐含的基础假定是,企业负责人以追求考核“得高分冶为其行为目标。但是,企业负责人业绩考核得分之高低,并不能与企业发展质量之好坏直接画等号。问题的关键在于考核指标设计是否能真正引导企业高质量发展。事实上,国有企业考核办法的多次修改,既是为了顺应不同时期国有企业功能定位、发展导向、管理要求等的变化,更是对不同考核指标及经济后果的总结而进行的持续优化尝试,最终使指标体系更合理、更符合高质量发展要求。(一)现行业绩考核办法中的指标体系难以引导企业高质量发展中国经济已由高速增长转向高质量发展。高质量发展是对经济社会发展的总要求,业绩考核制度在企业高质量发展中将发挥重要的制度功能。现行考核办法(2019 年版)中商业类企业的基本指标是年度净利润和 EVA,且在进行分类考核时,针对不同情形具体采用罗列式的约束性指标(第十五条至第二十二条)。这种制度规定有一定的灵活性,但存在以下不足。(1)基本指标只有净利润、EVA 两个,相对单一,且两者属性高度相关,经济含义高度重叠。(2)EVA 是否达到引入之初所期望的政策效果訛輦輰,仍是一个值得思考甚至存在争议的话题。(3)被罗列的其他指标并没有严格规范,存在某种随意性。(4)基本指标与罗列式的约束性指标之间的内在关系并不明确,进而影响得分测算时的严谨性。显然,这一指标体系难以反映高质量发展对企业的内在要求。(二)国务院国资委对经营考核指标的修补型优化(20202023 年)鉴于此,国务院国资委在不改变现行业绩考核办法的情况下,于 2020 年、2021 年、2023 年调整了国有企业经营考核指标(见表 2),以引导中央企业高质量发展4,并根据不同年度经济发展态势,对中央企业经营业绩指标提出目标要求。例如:针对 2021 年“两利四率冶,国务院国资委提出 2022 年中央企业“两增一控三提高冶的目标任务;针对 2023 年“一利五率冶,国务院国资委提出2023 年中央企业“一增一稳四提升冶 的发展目标訛輦輱。表 2摇 国务院国资委 20202023 年的企业经营考核指标调整优化时间经营考核指标政策导向2020 年两利:净利润、利润总额三率:资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度提质增效、稳增长2021 年两利:净利润、利润总额四率:资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度、全员劳动生产率强化企业运营效率和发展质量、增强抵御风险能力2023 年一利:利润总额五率:净资产收益率、研发经费投入强度、资产负债率、全员劳动生产率、营业现金比率在做强上下功夫。突出新阶段实现高质量发展、提升核心竞争力和建设世界一流企业等新要求摇 摇 应该说,经过修补优化的指标体系,具有更强的引导性。需要说明的是,这些考核指标的调整是针对国有企业经营业绩而言的,但并不属于企业负责人经营业绩考核指标的范畴。因此,这种修补型优化存在以下问题。(1)它不是制度性的,从而不能替代正式的考核规则。鉴于此,合理的方法是根据高质量发展要求,全面梳理现有负责人经营业绩考核办法