产品开发规划与产品工厂IBM.pptx

2011 IBM CorporationThis report is solely for the use of Client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the Client organization without prior written approval from IBM.This material was used by IBM during an oral presentation;it is not a complete record of the discussion.人保财险人保财险集成产品开发体系分享集成产品开发体系分享 2014-08 2010 IBM CorporationIBM Confidential产品创新是一系列管理要素的组合：以产品策略为出发点，整合了流产品创新是一系列管理要素的组合：以产品策略为出发点，整合了流程、组织以及程、组织以及IT系统等运营要素系统等运营要素产品策略产品策略产品开发流程产品开发流程项目执行项目执行衡量标准系统与基础设施团队与组织服务产品创新体系框架服务产品创新体系框架服务产品创新的内容服务产品创新的内容产品策略产品策略产品支持企业的业务战略和目标吗？产品满足客户的需求和期望吗？产品开发流程产品开发流程产品或服务内容被明确定义吗？产品是否能够很快上市并受到市场追捧？有没有流程对业绩不良的产品进行管理？项目执行项目执行是否及时、有效地投放产品或服务？产品上市时是否有合适的顺序和时间？评价指标评价指标是否有合适的指标来评价团队和流程绩效？这些指标能够提示潜在风险并促进流程优化吗？系统与基础设施系统与基础设施是否有合适的系统来支持产品创新?Do other stakeholders have access to these systems?团队与组织团队与组织组织的资源是否在不同的职能中得到分配？跨职能团队是否能有效协作？团队以及组织不同职能是否具有创新的技巧和能力？2010 IBM CorporationIBM Confidential通过几次交流，通过几次交流，IBM了解到人保财险在通过产品创新来落实公司以客了解到人保财险在通过产品创新来落实公司以客户为中心的战略方面，尚存在一些问题户为中心的战略方面，尚存在一些问题公司虽然提出了以客户为中心的战略，但尚未完全落实到产品创新的行动中1当前的产品创新比较被动地反应市场竞争，缺乏前瞻性的规划引导客户需求2公司在产品创新方面的资源缺乏系统性的整合，缺乏战略性的分析和创新产品创新资源分散，产品线缺乏产品创新的动力，分公司也缺乏资源产品线之间缺乏协调，缺乏从客户需求的角度统一考虑客户的需求，产品开发反应速度较慢345解决上述问题，人保财险需要通过一个系统化的方法，从流解决上述问题，人保财险需要通过一个系统化的方法，从流程、组织以及配套机制等方面构建产品创新与开发体系，从程、组织以及配套机制等方面构建产品创新与开发体系，从而助力人保财险以客户为中心的战略的实现而助力人保财险以客户为中心的战略的实现 2010 IBM CorporationIBM Confidential对于人保财险而言，落实以产品为中心的战略，在产品创新的管理方对于人保财险而言，落实以产品为中心的战略，在产品创新的管理方面要做出积极的转变面要做出积极的转变了解客户了解客户识别客户识别客户服务客户服务客户以以客客户户为为中中心心的的战战略略n在全国范围内保持对客户的一致识别，“是人保的客户而不是人保某个部门的客户”n跨渠道、跨产品和业务线实现对客户的识别，以客户为中心而不是保单为中心规划产品n研究分析客户保险活动中的行为模式，发掘潜在的需求和机会n准确、全面地收集和了解客户的对保险产品和服务的需求、使用情况和偏好以客户为中心组织内部资源，保持战略型的创新和市场型开发的有效结合建立灵活的产品创新与开发的流程，为客户提供多种灵活的产品和服务项目和组合方案以客户为中心的产品开发，关注长期的创新与短期产品的有效结合提高工作效率，简化流程，提升新产品上市的速度打破组织壁垒，促进产品线间协同作业明确产品创新的组织职责，充分发挥各级资源的特点以客户为中心的战略对产品创新的要求以客户为中心的战略对产品创新的要求 2010 IBM CorporationIBM Confidential目录目录2IBM集成产品开发（集成产品开发（IPD）方法介绍）方法介绍3案例分享案例分享1企业在产品开发中经常面临的问题企业在产品开发中经常面临的问题 2010 IBM CorporationIBM Confidential产品开发过程中最典型的问题：爱我的人和我爱的人错位产品开发过程中最典型的问题：爱我的人和我爱的人错位 2010 IBM CorporationIBM Confidential我们常常会把问题归结于我们常常会把问题归结于“人或团队人或团队”能力的不足的原因能力的不足的原因 2010 IBM CorporationIBM Confidential也会认为是流程或绩效指标的问题也会认为是流程或绩效指标的问题 2010 IBM CorporationIBM Confidential但是仅仅关注某一方面，会解决我们现实中的烦恼吗？结果会怎样？但是仅仅关注某一方面，会解决我们现实中的烦恼吗？结果会怎样？产品开发人员的三言二拍产品开发人员的三言二拍产品开发人员的两会产品开发人员的两会n接任务时豪言壮志，拍胸脯保证n有争议时言不由衷n完不成任务哑口无言，拍大腿叫苦n内部开会：诉苦会n公司开会：批斗会 2010 IBM CorporationIBM Confidential目录目录2IBM集成产品开发（集成产品开发（IPD）方法介绍）方法介绍3案例分享案例分享1企业在产品开发中经常面临的问题企业在产品开发中经常面临的问题 2010 IBM CorporationIBM Confidential我们在工作中或多或少地都会遇到类似问题，有什么好的办法吗？我们在工作中或多或少地都会遇到类似问题，有什么好的办法吗？IPD Introduction Video 2011 IBM CorporationIBM ConfidentialIBM是第一个实际应用整合产品开发（是第一个实际应用整合产品开发（IPD）并获得成功转型的跨国）并获得成功转型的跨国公司，吸引了许多中国企业对公司，吸引了许多中国企业对IPD的关注的关注n1993 IBM 开始推进企业级变革，在产品开发方面的变革即称为 IPDn1999 Huawei 接受 IBM 的咨询顾问建议，开始引进 IPD 并且全面推广到各个产品的开发nNow China 国内出现大量关于 IPD 的介绍，许多公司也开始尝试(电信、软件、厨具、电子电机)n目前国内已经有许多关于 IPD 的资料、课程以及咨询服务为什么企业想要了解为什么企业想要了解 的的 IPD？nIBM 是第一个实际应用并且获得极大成功的跨国公司nIBM 第一个将IPD 引进中国的(华为)nIBM 不单是咨询顾问公司，它本身也是软硬件研发、生产、销售的制造公司，此外 IPD 也已经推广到各个部门nIBM 仍然在继续优化及推广IPD在中国的发展：在中国的发展：2011 IBM CorporationIBM ConfidentialIBM实施实施IPD的成功，源自其在九十年代初遇到的一系列的挑战，促的成功，源自其在九十年代初遇到的一系列的挑战，促使其在产品开发流程和管理方面作出了巨大的努力使其在产品开发流程和管理方面作出了巨大的努力研发资源过于分散研发资源过于分散缺乏市场导向缺乏市场导向产品开发优先次序产品开发优先次序缺乏标准缺乏标准缺少项目评估缺少项目评估 缺少与外部机构的协作缺少与外部机构的协作跨职能部门的采购跨职能部门的采购结合市场洞察结合市场洞察产品组合管理以及以客户产品组合管理以及以客户为中心的研发为中心的研发与市场结果相关的与市场结果相关的清晰的评估指标清晰的评估指标根据确定的合作模式进行根据确定的合作模式进行深入的协作深入的协作面临的挑战面临的挑战整合解决方案整合解决方案转型的关键因素转型的关键因素 流程流程P/N 筛选筛选/重复使用重复使用流程标准化流程标准化流程流程确定关键事件确定关键事件/监测点监测点共用的工具共用的工具管理系统管理系统委员会委员会共同的评价体系共同的评价体系 2011 IBM CorporationIBM Confidential通过成功地实施产品开发的转型，通过成功地实施产品开发的转型，IBM取得了显著的成果取得了显著的成果n显著降低了失败的项目支出从1995年到2000年，中途放弃的项目开支减少了超过90%进进入入市市场场的的时时间间产产品品开开发发成成本本项项目目失失败败支支出出月20高端4060中端TTM(新平台新平台)80低端1993200419932004%10支出/收入2030支出/毛利润产品开发成本产品开发成本40放弃的项目IBM产品开发取得了显著进步产品开发取得了显著进步节省支出节省支出:16:16亿美元亿美元 (1995-2000)(1995-2000)硬件产品开发时间硬件产品开发时间中途放弃项目开支中途放弃项目开支保修费用保修费用 支出支出/收入收入%改进改进零件重复使用零件重复使用50%50%开发支出开发支出(支出支出/收入收入%)67%67%90%90%25%25%34%34%2011 IBM CorporationIBM Confidential根据我们过往的经验，中国企业在产品开发方面还面临着一系列挑战根据我们过往的经验，中国企业在产品开发方面还面临着一系列挑战和问题和问题n“在我们的产品开发漏斗里，没有足够的新产品来支持我们的后续销售收入n“项目的滞延让我们在市场和客户忠诚度方面付出了很多代价。”n“一个成功的产品绝不仅仅是个好创意。我们需要考虑分销渠道，考虑当地的市场需求，考虑当地的生产成本等等。”n“需要考量产品竞争力等诸多因素销售收入不一定就意味着利润。”n“公司里的投资组合和资源管理只是在年度或者季度的报表中看看而已”n“频繁的产品更改，过程失控，引发很多错误与低效。”n缺乏系统、正确的研发理念n缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品策略，无法系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡n在开发过程中缺乏业务决策评审n职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作n不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程n项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）n缺乏经验教训的积累及共享机制n缺乏有效的研发考评与激励机制中国企业研发管理的典型问题中国企业研发管理的典型问题客客户户的的声声音音 2011 IBM CorporationIBM ConfidentialIPD通过整合的体系，包括两个主流程和组织体系，通过高效的计通过整合的体系，包括两个主流程和组织体系，通过高效的计划及有竞争力的方式，及时向市场交付高品质的产品划及有竞争力的方式，及时向市场交付高品质的产品流程使能器流程使能器投资分析决策标准项目管理风险评估和管理财务评估以客户为中心的设计(UCD)共用基础模块产品投资组合计划和跟踪绩效管理管道管理IT 使能器使能器综合的项目文档管理产品投资组合计划与跟踪共用器件数据库PDM 系统MDA and EDA工具产品资料开发平台问题管理系统组织使能器组织使能器以客户为中心的跨职能团队(如IPMT,PDT,LMT)跨部门团队管理共同的目标、激励和绩效评估最终决定是否投资的决策与授权关键技能的提升与发展:如.PM,SE 管理市场细分和性能评估了解市场确定市场细分进行组织投资分析创建市场细分战略开发和优化市场细分战略市场规划市场规划ProjectCharter计划研发质检试产理念生命周期CDCPPDCPADCPEOL DCPIPD企业战略客户需求行业需求IPD体系框架体系框架 2011 IBM CorporationIBM Confidential集成产品开发包括市场规划和产品开发两个主流程以及组织体系，集成产品开发包括市场规划和产品开发两个主流程以及组织体系，通过高效的计划及有竞争力的方式，及时向市场交付高品质的产品通过高效的计划及有竞争力的方式，及时向市场交付高品质的产品流程使能器流程使能器投资分析决策标准项目管理风险评估和管理财务评估以客户为中心的设计(UCD)共用基础模块产品投资组合计划和跟踪绩效管理管道管理IT 使能器使能器综合的项目文档管理产品投资组合计划与跟踪共用器件数据库PDM 系统MDA and EDA工具产品资料开发平台问题管理系统组织使能器组织使能器以客户为中心的跨职能团队(如IPMT,PDT,LMT)跨部门团队管理共同的目标、激励和绩效评估最终决定是否投资的决策与授权关键技能的提升与发展:如.PM,SE 管理市场细分和性能评估了解市场确定市场细分进行组织投资分析创建市场细分战略开发和优化市场细分战略市场规划市场规划ProjectCharter计划研发质检试产理念生命周期CDCPPDCPADCPEOL DCPIPD企业战略客户需求行业需求集成产品开发管理体系框架集成产品开发管理体系框架 2011 IBM CorporationIBM Confidential市场规划部分通过六个阶段的流程，形成产品策略，并成为产品开发市场规划部分通过六个阶段的流程，形成产品策略，并成为产品开发的输入和引导的输入和引导第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段第四第四阶段段第五第五阶段段第六第六阶段段了解市场了解市场确认愿景、使命环境分析 市场分析细分分析竞争对手分析公司分析SWOT分析确认现有的细分建立细分假设市场细分市场细分创建细分框架鉴定细分假设的有效性组织投资分析组织投资分析战略竞争对位和评估执行财务分析选择和集中选择撤回业务再次确定愿景、使命开发业务战略和开发业务战略和计划计划创建生产节点和技术节点执行风险评估计划高层次的战略和基础客户建立中期计划创造承诺客户的价值提出并批准公司的业务计划一致化并优化公司一致化并优化公司内的业务战略内的业务战略/计计划划一致化并优化公司内的业务战略/计划管理业务战略管理业务战略/计计划和性能聘雇划和性能聘雇管理和执行计划评估流程结果和有效性测量业务计划工作台管理市场细分和性能评估了解市场确定市场细分进行组织投资分析市场细分战略优化市场细分战略环境/客户/竞争对手分析SWOT分析市场细分清单市场细分分析产品组合分析(SPAN,FAN,$APPEALS)客户价值定位业务策略与计划风险分析优化后的业务计划执行过程与结果评估关键交付件关键交付件 2011 IBM CorporationIBM Confidential产品策略作为产品开发的输入：集成产品开发依赖于市场和客户洞察产品策略作为产品开发的输入：集成产品开发依赖于市场和客户洞察力，市场规划决策驱动新产品创新与开发力，市场规划决策驱动新产品创新与开发市场细分市场细分Strategic Position AnalysisLOWHIGHAvoid/ExitGrow/InvestHarvest/ResegmentMarket AttractivenessCompetitive PositionAcquire SkillsLOWHIGH战略定位分析战略定位分析(SPAN)$Pricewt:.172Channel Preferenceswt:.031Functionality&Performancewt:.094Ease of Use,Install,etc.wt:.079Service/Supportwt:.289Total Cost of Ownershipwt:.030Vendor/Product Imagewt:.053IBM OfferingCompetitor Offering客户诉求客户诉求NEWNEWMARKET SEGMENTSTime0TodaysForecastFinancialObjectiveBusiness Planning GapSegment 1Segment 2Segment 3规划差距规划差距(收入收入/利润利润)Market ExtensionProduct DevelopmentDiversificationMarket PenetrationNEWESTABLISHEDPRODUCTGrowth Strategy#3Product DevelopmentDiversificationNEWESTABLISHEDPRODUCTGrowth Strategy#2Market ExtensionMarket PenetrationMarket ExtensionProduct DevelopmentDiversificationMarket PenetrationNEWESTABLISHEDPRODUCTGrowth Strategy#1ANSOFF 评估评估(战略目标战略目标)市场市场产品产品VisionMissionGoals实施市场评估实施市场评估ASSESSMENTASSESSMENT OUTPUTSDevelop,Vision,Mission,&GoalsUnderstand theMarketplace PerformMarket SegmentationPerform Portfolio AnalysisManage Business Plan and Assess PerformanceAlign&Optimize Business PlansAcross Business EntitiesDevelop Business Strategies&PlansPerform MarketSegmentationMarketplace and Customer Wants and Needs描述业务方向和潜在的描述业务方向和潜在的市场。市场。Understand theMarketplace PerformMarket SegmentationPerform Portfolio AnalysisManage Business Plan and Assess PerformanceAlign&Optimize Business PlansAcross Business EntitiesDevelop Business Strategies&PlansPerform MarketSegmentationMarketplace and Customer Wants and Needs决定市场中心以及相关决定市场中心以及相关的战略、规划。的战略、规划。SWOSWOT分析分析T示例示例 2011 IBM CorporationIBM Confidential我们目前在哪里我们目前在哪里?l我们市场在那里?l市场是如何变化?l谁是我们的客户?l什么是客户的需求?l谁是我们的竞争对手?l我们的竞争对手有什么优势?l什么是我们的优势及弱势?我们去哪里我们去哪里?l什么是我们的理想和使命?l 现在与未来的差距?如何达到目标如何达到目标?l战略举措?l渗透新的市场发展l新产品开发l产品多样化l我们该挑选其中哪一个?营销计划营销计划l目标l营销目标信息化l战略l目标的选择l定位l行动计划我们是否在正轨上我们是否在正轨上?l控制监控l进度l预算l反馈信息Understand theMarketplace PerformMarket SegmentationPerform Portfolio AnalysisManage Business Plan and Assess PerformanceAlign&Optimize Business PlansAcross Business EntitiesDevelop Business Strategies&PlansPerform MarketSegmentationMarketplace and Customer Wants and Needs通过市场规划的方法，可以形成一个与企业战略相符合的产品策划通过市场规划的方法，可以形成一个与企业战略相符合的产品策划 2011 IBM CorporationIBM Confidential以完整的产品策略为结果，指导未来的产品创新与开发以完整的产品策略为结果，指导未来的产品创新与开发4.执行(Execution)A.执行方案细节(Execution Plan)-产品方案(Product)-订价(Pricing)-销售通路(Place)-营销推广(Promotion)-项目管理与售后服务流程(Process)B.关键任务(Critical Task)5.2014-2016年业绩目标1.摘要(Executive Summary)2.市场洞察(Marketplace Insight)-总体环境趋势-市场/客户需求与购买行为分析-产品竞争能力分析3.商业模式发展策略(Business Model Development)A.商业概念(Business Concept)B.商业模式设计(Business Model Design)-Channel Strategy-Product Strategy-Service Strategy-Marketing Strategy 示例示例 2011 IBM CorporationIBM ConfidentialIBM Confidential2024-06-25产品开发流程包含一整套管理体系架构，整合了产品开发的核心原则产品开发流程包含一整套管理体系架构，整合了产品开发的核心原则IPD的核心原则的核心原则1.跨职能团队跨职能团队Cross Functional Team2.结构化的流程结构化的流程Structured Process3.分阶段的决策评审分阶段的决策评审Decision Checkpoint4.绩效考核绩效考核Metrics 2011 IBM CorporationIBM Confidential产品开发管理核心原则产品开发管理核心原则1跨职能团队：通常建议采用分层次的跨部跨职能团队：通常建议采用分层次的跨部门团队结构，加大跨部门协调力度门团队结构，加大跨部门协调力度IRBIPMTIPMTPDTPDTPDTPDTPDTSPTFMTIPMT事业部投资委员会产品组合管理团队产品开发团队产品战略组职能管理团队(能力中心)IRB:Investment Review BoardIPMT:Integrated Portfolio Management TeamSPT:Strategy&Planning TeamFMT:Functional Management TeamPDT:Product Development TeamIRB:事业部投资委员会 负责事业部整体经营绩效 决定经营战略 决定投资与否IPMT:产品组合管理团队 负责细分市场的整体业绩 决定经营战略及产品策略 决定开发项目的投资 任命及授权 PDTPDT:产品开发团队 根据契约负责个别产品的业绩 产品开发项目管理 产品开发进度管理SPT:产品战略团队 收集分析市场情报 制定业务战略 制定产品企划FMT:职能管理团队 资源管理 技能培养 改善业务流程示例示例 2011 IBM CorporationIBM Confidential产品开发管理核心原则产品开发管理核心原则2结构化的流程结构化的流程:不同的职能部门平行工作，不同的职能部门平行工作，以求交付正确的产品，缩短上市时间以求交付正确的产品，缩短上市时间投资决策投资决策产品筛选产品筛选跨部门团队工作集成点跨部门团队工作集成点产品开发决策评判标准产品开发决策评判标准产品开发的最佳实践产品开发的最佳实践同步工程设计结合点同步工程设计结合点ConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPEOLDCPIPMT and PDTContract开发实施开发实施示例示例 2011 IBM CorporationIBM Confidential产品开发管理核心原则产品开发管理核心原则3分阶段的决策评审：通过决策评审点对产分阶段的决策评审：通过决策评审点对产品开发是否进行以及相应资源支持做出决策品开发是否进行以及相应资源支持做出决策决策评审点时间节点主要交付件输出概念概念阶段结束初始的产品建议Go/No-Go/修正计划阶段的投资计划计划阶段结束最终的产品建议与项目开发合同Go/No-Go/修正可获得性评审前的的投资可获得性发布之前市场导入活动发布计划Go/No-Go/修正产品发布的投资产品终止生命周期管理阶段产品退出计划Go/No-Go/修正批准产品退出示例示例 2011 IBM CorporationIBM Confidential产品开发管理核心原则产品开发管理核心原则4绩效考核绩效考核:通过平衡记分卡将产品开发活动通过平衡记分卡将产品开发活动与公司战略和目标联系在一起与公司战略和目标联系在一起内部业务角度财务角度成长和学习角度客户角度我们要善于做什么？我们如何看待股东?我们可以继续改善并创造价值吗？客户如何看我们？战略和目标客户客户n客户满意度n把握市场机会n产品发布质量创新和学习创新和学习nIPD流程实施与落地情况评估n项目成熟度评估nPDT/扩展团队人员参加IPD培训的数量内部内部(业务业务)n决策评审管理n项目计划偏差n项目周期、阶段周期和执行偏差n上市的及时性n合格项目经理的数量n项目经理资源库被提名的候选人数量n零部件的重用比例财务财务n市场份额nPTI 比率n销售收入增长比率n毛利率nR&D 投资效率(DE/R)n终止项目百分比n新产品销售比率nR&D 预算执行n距离获利的时间示例示例 2011 IBM CorporationIBM Confidential目录2IBM集成产品开发（集成产品开发（IPD）方法介绍）方法介绍3案例分享案例分享1企业在产品开发中经常面临的问题企业在产品开发中经常面临的问题 2011 IBM Corporation“免费的”“分享时间”“永远在线”关于保险产品创新的思考从消费者行为研究中获得的启示15“少即是多”23“透明度”6“网络化的”4 2011 IBM Corporation$0.007 2 0 7 21 2 0 759是未来的生意1“免费的”2011 IBM CorporationMass Mutual 发布了一个免费人寿险项目作为其企业责任的一部分完全免费的产品也许在近期不可能很普遍，但是以分析及合作营销为特征的新业务模式将极大的降低未来产品的价格MassMutual 的LifeBridge项目提供免费的人身保险在LifeBridge免费保险项目中，马赛诸塞共同人寿保险公司(MassMutual)通过信托机构发行了一个金额为$50,000的10年期定期寿险产品，而无需受益人承担任何费用1“免费的”2011 IBM Corporation1“免费的”完全免费的产品可能并不多见，但是很多保险业者引进了超值的套餐，折扣和服务许多保险业者告诉我们他们的超值产品套餐里面为合格的购买高价值保单的客户提供低价值补充”免费“的产品一些保险业者 特别是美国的线上直销财产险的业者 为”喜欢“在社交媒体上联络他们的人群提供优惠折扣主要跨国健康险业者正在提供”医疗礼遇“服务并在有选择的市场里建立客户健康诊所 RACV(澳大利亚的保险公司)长期地为客户提供道路救援服务，现在他们扩展到家庭协助服务-管道疏通，热水器更换，电力维修以及其它服务 http:/.au/wps/wcm/connect/racv/Internet/Primary/home他们还提供休假计划服务和公司的休假公寓一家泰国的保险业者透过集团拥有的度假村和私人学校提供假期服务，还提供客户子女教育服务USAA(美国的一家财险公司)是市场上提供生活方式服务领导者：服务范围包括买房服务，买车服务，协助按揭申请等等。 web site has a wealth of information about those services.2011 IBM Corporation选择正在爆炸，客户正迅速面临从“选择不够”到“选择过剩”更多选择=对完美产品和价格的非理性期望 更多选择=害怕和不满作出错误选择更多选择=客户犹豫，购买决定推迟2“少即是多”+2011 IBM Corporation多样化的金融风险管理需求25岁，刚刚大学毕业岁，刚刚大学毕业工作不稳定、中等收入、无存款工作不稳定、中等收入、无存款单身，喜欢旅游、探险和极限运动单身，喜欢旅游、探险和极限运动风险管理需求：风险管理需求：避免因短期失业而带来财务危机避免因短期失业而带来财务危机避免因兴趣爱好而带来意外风险避免因兴趣爱好而带来意外风险33岁，种植蔬菜的农民岁，种植蔬菜的农民中等收入，需要投资种植业中等收入，需要投资种植业风险管理需求：风险管理需求：减少因为恶劣天气、自然灾害及产品价格波动而减少因为恶劣天气、自然灾害及产品价格波动而造成的收入损失造成的收入损失最大限度地避免因疾病或者供孩子上学而带来财最大限度地避免因疾病或者供孩子上学而带来财务危机务危机40岁，高管岁，高管高收入、工作稳定、有不少的存款高收入、工作稳定、有不少的存款高级海外教育高级海外教育风险管理需求：风险管理需求：管理自己作为高管开展管理活动时需要承担的个管理自己作为高管开展管理活动时需要承担的个人责任人责任控制健康问题及事故等风险对家庭收入的影响控制健康问题及事故等风险对家庭收入的影响避免在退休后降低生活质量避免在退休后降低生活质量地板制造厂的拥有者与管理者地板制造厂的拥有者与管理者涉足全球市场，从非洲进口原料并且向日本出口涉足全球市场，从非洲进口原料并且向日本出口成品成品风险管理需求：风险管理需求：减少因减少因FX波动而造成的利润损失波动而造成的利润损失降低其他风险因素所带来的负面影响降低其他风险因素所带来的负面影响超级联赛足球运动员超级联赛足球运动员收入高但不稳定，属于名人收入高但不稳定，属于名人风险管理需求：风险管理需求：减少因受伤及表现不佳而造成的收入波动减少因受伤及表现不佳而造成的收入波动避免个人资产避免个人资产(房地产和汽车房地产和汽车)因为被盗或蓄因为被盗或蓄意破坏而受到损失意破坏而受到损失42岁，大型国企员工岁，大型国企员工中等收入，公司福利好中等收入，公司福利好风险管理需求：风险管理需求：减少医疗卫生及养老金私有化对个人福利减少医疗卫生及养老金私有化对个人福利的影响的影响61岁，退休人员岁，退休人员有一些存款，每月都有退休金有一些存款，每月都有退休金风险管理需求：风险管理需求：避免因重大疾病及护理服务等延展避免因重大疾病及护理服务等延展服务项目而带来财务危机服务项目而带来财务危机投资储蓄产品来补贴退休金收入，投资储蓄产品来补贴退休金收入，但希望最大限度地降低投资风险但希望最大限度地降低投资风险演示说明演示说明来源：来源：IBV分析分析客户需求客户需求多样化多样化当我们把客户看的更加仔细时，就有机会让客户的选择更加少而精2“少即是多”2011 IBM CorporationCSS(一家瑞士保险公司)提供动态的产品配置和报价主要服务于客户简单产品销售中的直销自助服务的渠道，给予加强Call Center经纪人，普通经纪人和银行销售员以复杂产品销售的能力活动点可以让客户选择活动点可以让客户选择调整收益调整收益产品（或套餐产品（或套餐)推荐在推荐在飞进飞出体现出来飞进飞出体现出来动态实时报价动态实时报价https:/www.css.ch/en/home/2“少即是多”2011 IBM CorporationCSS 系统自动从产品选择引导到动态产品配置和报价，然后产生新的投保申请2“少即是多”2011 IBM Corporation东京海上同Telco Docomo合作的移动保险任何地点,任何时间,“永远在线”3客户越来越期待在他们希望的时间，用他们希望的方式，做他们希望的事情 2011 IBM Corporation将“简便的访问”和“以需求为基础的保障”作为首要的主题任何地点,任何时间,“永远在线”3 2011 IBM Corporation已经上线的部分“One Time Insurance”产品任何地点,任何时间,“永远在线”3 2011 IBM CorporationThis report is solely for the use of Client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the Client organization without prior written approval from IBM.This material was used by IBM during an oral presentation;it is not a complete record of the discussion.人保财险人保财险产品工厂项目交流产品工厂项目交流 2014-08 2010 IBM CorporationIBM Confidential目录目录2项目实施方法项目实施方法3IBM产品工厂案例展示产品工厂案例展示1对本项目的理解和观点对本项目的理解和观点 2011 IBM Corporation市场的迅速变化给保险企业带来了持续的机遇和挑战，保险企业必市场的迅速变化给保险企业带来了持续的机遇和挑战，保险企业必须对这些变化作出快速的响应须对这些变化作出快速的响应Page 41CompanyEnvironmentCompetitorCustomer监管加强:监管持续加强，并越来越多设计企业经营关键环节持续低利率:低利率极大影响行业的投资回报率，固定收益类投资成为主要投资组合成分动荡的全球经济环境：主要市场发展减速导致相关金融服务领域需求的减少与投入的谨慎态势客户愈发强大:客户期待更具个性化多样性的产品及服务，并希望通过更多的渠道与保险企业打交道，包括社交媒体保险公司为达到客户期望所需要的改变提高对每一位客户特殊需求的理解使各个渠道的客户体验保持一致包括跨产品/服务生命周期的客户提高透明度和企业责任感提高社会责任和环境责任提高对市场需求的响应速度71%69%53%47%44%28%来自传统竞争者：市场竞争日益激烈，市场参与者在产品、渠道、运营、投资以及客户服务等领域展开全方位的竞争来自新参与者：互联网公司巨头利用自身强大的用户入口控制力成为行业新的参与者，并占据了互联网渠道的主动权来自新技术：随着新的技术（如：自动驾驶、智能监控等）不断成熟，消费者对风险的预测和预防能力不断提升 2011 IBM CorporationPage 42三种主要的渐进式产品创新类型Changes to market wordings or sub-limits:deal by deal innovationDownside:products can become complex Combining different risk covers within the same product Attraction:Common aggregate deductible or excess for policyholders and lower costs From insurers perspective:cross bundling reduces expected losses while unbundling gives them greater control over total exposure This includes index type policies where payout is based on a parametric trigger,regardless