管理学复习笔记.doc

1. 管理的内涵管理的目的是通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等管理职能，以更有效的方式实现组织既定目标。管理的主体是管理者,管理的载体是组织，管理的对象是组织相关的各种资源。管理的本质是协调，协调人力、物力和财力等各种资源,协调资源，目标方面的冲突和矛盾。2. 管理的科学性和艺术性科学性：有科学的规律性严密的程序性先进的技术性艺术性：巧妙的应变性灵活的策略性完美的协调性3. 管理的六大职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新4. 管理者的角色 人际关系方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色5. 管理者技能 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 人际技能：指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例，技术和工具。6。管理环境的构成示意图 P307.迈克尔波特教授的五力模型8.社会责任:(1）企业对投资者的责任：投资收益最大化，财务状况公开，真实准确、不搞欺骗（2）企业对所在社区的责任:提供就业机会,创造财富（3）企业对员工的责任：不歧视员工，对员工进行培训，提供良好的工作环境，民主权利(4）企业对顾客的责任：提供安全产品，提供正确的产品信息，提供售后服务，提供必要的产品指导，允许顾客自主选择.9.（1）儒家管理思想:民本和仁政的管理思想礼治与和谐的管理思想中庸的管理思想（2）兵家管理思想:知己知彼的信息管理思想全胜与利害的决策管理思想举贤彰能的人才管理思想10.资本主义早期的管理思想:(1）亚当斯密：劳动分工思想经济人观点：一切经济问题的出发点都是人的本性使然。（2）罗伯特欧文:被称为“人事管理之父”，重视人的地位和作用，认为企业应该致力于改善员工的工作环境和生活环境，增加员工的福利，管理手段上要杜绝惩罚的手段,提倡柔性管理方法.11。中西方管理思想的差异和融合点中国管理思想的基点是文化与伦理，主张通过伦理、道德和责任感实施管理。西方管理的思想基点是科学和效率,谋求最高的经济效率和最好的经济回报，在管理手段上，偏好通过实验分析和定量公式来研究管理问题，体现为“制度化、标准化和定量化”。我国管理追求和谐，西方管理追求卓越,和谐和卓越是两者追求方向上的主次差别，并不存在根本性冲突。当前西方管理思想的问题是如何在管理操作过程中配置伦理观念和人伦关系,增加管理的人情味。中国则建立操作行为体系,认清操作规范行为的重要性,杜绝随意性。融合的必然趋势：柔性和刚性的完美结合。12。泰勒的科学管理原理（泰勒:科学管理之父)(1)工作定额：通过调查研究的方法科学的确定工人的工作定额寻找和确定科学的方法：时间研究、动作研究采用科学的方法（2)标准化：把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用（3)挑选并培训“第一流的工人“(能力与工作相适应的原理）（4)刺激性的工资制度：差别计件付酬制（5）改进组织管理:第一、计划职能与执行职能相分离。第二、推行职能工长制。第三、实行例外原则。13.科学管理理论的评价积极意义：管理思想发展史上的一个重要里程碑科学管理理论确立和宣扬了管理学研究的一般方法论.局限性：仅在车间管理领域,很少研究企业管理的全局性问题过于强调物质因素的激励作用，忽视人的社会性和心理因素对于作业效率的影响。科学管理过于强调脑力劳动者和体力劳动者、管理者和执行者的等级分工，在一定程度上挫伤了劳动一线工人的生产积极性。14.法约尔及其一般管理理论（1）经营六职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动（2)管理五因素：法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素15.韦伯及其行政组织理论积极性：最符合理性原则，效率是最高的，适用于各种管理形式和大型的组织。局限性：忽视了组织管理中人的主体作用,偏重于分析静态的组织结构和组织管理,忽视了组织之间的相互作用。16.人际关系学说 工人是社会人而不是经济人，科学管理理论的人性基础是经济人。在正式组织中存在非正式组织。正式组织以效率为导向,非正式群体组织以感情为导向. 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。17.为什么有管理理论的丛林阶段 P8618.管理过程学派：研究管理的过程和职能,目的在于揭示管理实践中包含的概念、原则、理论和方法。评价：管理过程学派是最为系统的学派，他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。管理过程确定的管理职能和管理原则为训练管理人员提供了基础。管理过程学派的不足之处在于它所归纳的管理职能不能适用所有的组织，缺乏通用性,这些职能也不能包括所有的管理行为。19。系统管理学派 P90系统观点,系统分析，系统管理20.人本原理的要点：员工是组织的主体，有效管理的关键是员工参与,尊重人性是现代管理的核心，管理是为人服务的.（考案例题P107)人本原理的实质是充分肯定人在管理中的主体作用,通过研究人的需要、动机和行为，并同时激发人的积极性、主动性和创造性，实现管理的高效益.21.个体决策是指由单个人所作出的各种选择和调整的决定群体决策又称为集体决策，是指由多人共同作出的决策群体决策的优势：可获得更多信息，可获得对某个问题的大量看法或解决问题的不同途径，为激发智力提供了机会，参与讨论的人能理解为什么要做决策，高水平地对决策的认同。群体决策的缺陷：成员中某个人的个体主导，以满意为主，群体思维，目标置换。22.行为决策理论（怎么理解满意度？） P15623.头脑风暴法又称为集体思考法,智力激荡法,思维共振法。德尔菲法又称专家意见法.特点：匿名性，反馈性,统计性。24。决策树法、最小最大后悔值法25.目标管理（计划管理的核心)(1）含义:注重工作的效果，注重管理的综合性,建立目标责任制，以Y理论为基础。实质：重视人的因素,建立目标锁链与目标体系。 （2）基本思想：组织的任务必须转化为目标，组织管理是一种程序，组织管理人员或员工的分目标就是组织总目标对他的要求,同时也是这个组织管理人员或员工对组织总目标的贡献，管理人员和工人是靠目标来管理,以所要达到的目标为依据，进行自我指挥,自我控制，组织管理人员对下级进行考核和奖惩也要根据这些分目标。（3)过程：正确理解公司的整体目标并进行分解；列出可能遇到的问题和阻碍，提交解决办法;列出实现目标所需的技能和知识；列出为达成目标所需的合作对象和外部资源；确定目标完成的日期，对目标书面体系化。(4)难点：目标制定困难，执行困难，考核困难.26.滚动计划法：解决计划不如变化快的问题PDCA循环法：指任何一项工作均先有个计划然后按照计划的规定去执行检查和总结，这个过程周而复始，不断循环前进,进一步提高水平.PDCA的含义 P20527。组织的含义：必须具有目标，组织内部必须有分工与协作，组织要有不同层次的权力与责任制度.28组织设计的影响因素（1)战略因素：战略不同发展阶段的影响：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段战略的不同类型的影响：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型.（2）规模因素组织规模与生命周期的影响主要表现在以下四个方面:规范化、分权化、复杂性、专职管理人员的数量（3)技术因素生产技术对组织设计的影响：技术的复杂程度，技术的不同类型信息技术对组织设计的影响：使组织结构呈现扁平化趋势、对集权化和分权化可能带来双重影响、加强或改善了企业内部各部门之间以及各部门内工作人员之间的沟通和协调.（4)环境因素机械系组织结构:一般来说，处于相对稳定环境中的组织都采用机械式的组织结构特点：管理部门与人员的职责界限分明,工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密。有机式组织结构：适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。特点：组织内各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,强调的是各部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。29。怎样确定管理层次?设计方法：经验统计法、变量测定法。(1)产生原因:组织的最高主管由于受到时间和精力的限制,能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的。（2）管理层次的划分：上层是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针；中层是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等；下层是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作并实施计划。（3)管理层次的影响因素:管理层次的多少受组织规模和管理幅度的影响.管理层次和管理幅度中,起主导作用的是管理幅度。 管理幅度：一名主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 管理层次:从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级. 管理幅度的设计分为以下几个因素:管理工作的性质、人员的素质、下级人员职权合理与明确的程度、信息沟通的效率和效果、计划与控制的明确性及其难易程度、下级人员和单位空间分布的相近性、组织变革的速度锥形结构：(管理层次较多，管理幅度较小)优点:组织结构十分严谨、周密，管理幅度小，便于主管人员对下属实施详细指导和严密控制，直接上下级之间协调沟通便利。组织成员职责分明，分工明确。上下级之间等级森严，领导的权威性高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。 组织的稳定性高，纪律严明.缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂管理费用升高，降低了管理工作的经济性. 信息交流不畅且失真。 整个组织的决策民主化程度不够。 管理工作的效率也会降低。扁平结构（管理层次少，管理幅度大）优点:可以降低管理费用 高层领导可以较容易了解基层情况 为基层管理人员提供了成长空间 有利于提高决策的民主化程度 由于管理层次减少，纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度，并有效减少信息失真.缺点：各级主管人员工作负荷重 对各级管理人员的素质要求相对较高 下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险. 扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络,但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。30.部门化的形式：职能部门化，产品部门化,区域部门化，顾客部门化,工艺流程部门化31。直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（P242 图）评价：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾;信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。32.事业部制特点:在集权领导下实行分权管理,在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、财务控制、监督等重大问题的决策能力，并运用利润等指标对事业部进行控制，事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作.事业部经理可以自行做出一些重要决策，因此,事业部制有利于分权管理。优点：提高了管理的灵活性和适应性有利于最高管理层摆脱日常琐碎事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产（尤其是在按产品划分的事业部中），有利于提高生产效率,保证产品质量，降低生产成本.缺点:增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。33.矩阵制、项目型组织结构、网络型组织结构（P244-246)34。集权与分权（考案例题）集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权字组织系统中较低层次上一定程度的分散.（1）集权程度过高的弊端：信息交流不畅，决策质量难以保证,降低组织的适应能力,不利于调动组织成员的工作积极性（2)组织进行适度的分权管理的意义有利于组织决策的合理化，分权有利于明确的实行分级决策和分层负责，分权有助于培养组织管理专家。（3）集权和分权程度的衡量：决策的数量，范围,重要性，审核。(4）分权的影响因素：组织规模，组织地理位置上的分散性,培训管理人员的需要，对政策一致性的要求，组织各部门管理人员的能力和素质，高层管理者的管理哲学,控制的可能性。（5）实现分权的途径:制度分权:组织设计之初给予更多的权限分配授权：为适应某些需要，将权力授予某个或某些下属的过程35.直线职权、参谋职权和职能职权之间的关系：职能职权是直线职权和参谋职权之间的一种过渡类型，或者说职能职权是参谋职权与一定程度的直线职权相结合而生成的职权类型。36。正式组织和非正式组织的区别正式组织是组织设计的产物，这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织的特点：有很强的凝聚力、心理的协调性、自然领袖的存在、信息沟通灵、信息传递的片面性和失真性.37。组织文化(考大题）（1）什么是组织文化？由内而外分别为:精神文化层（决定因素),制度文化层（中介），物质文化层(体现）。（2）组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观标准，强化员工的认同感，提炼定格,巩固落实,在发展中不断丰富和完善.（3）企业文化建设中需注意的问题：以系统的观点看待企业文化，,正确处理三个层次的关系；吸取中国传统文化精髓；摆正企业家的位置；避免做表面文章;需长期扎实努力；可借鉴不可照搬。38.内部提拔与外部招聘（1）外部招聘优点：外聘者具有难得的外部竞争优势；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液(鲶鱼效应)缺点:外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘会打击内部员工的积极性。(2）内部提拔优点:极大地调动员工积极性，提高员工忠诚度;有利于对优秀人才的外部招聘;可以较大程度的保证选聘工作的正确性；内部选拔人员对组织了解深入,可以迅速及时的展开工作。缺点：导致组织内部近亲繁殖；引起同事之间的矛盾.39。管理人员的培训方法培训目的:补充知识，提炼新技能；发展能力，提高竞争力;转变观念，提高素质；交流信息,加强协作。培训方法：工作轮换，设置助理职务，设置临时职务代理.“彼特现象”产生的原因;在提升管理人员的时候主要考虑其在原来的岗位上表现的是否优秀，但这并不意味着在更高层次的管理职位上也表现的优秀，很多管理人员在提拔后不能保持原先的成绩，故导致组织效率的降低解决方法：提升的标准更需要注重潜力而非绩效；临时性和非正式性选拔40。绩效考核方法（1）控制导向型考核方法:比较法,简单排序法,对偶排序法，强制分步法，量表评定法（2）行为导向型：（重点是甄别和评价）关键事件法，行为观察法,行为锚定法(3）特质导向型绩效考核方法（重点是个性特征）混合标准尺度法,评语法（4）战略导向型：平衡计分卡法，关键绩效指标法，目标管理法。41。领导和管理的关系（回答为什么领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者?）领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴,管理包含领导,但除了领导，管理还包括其他内容,如计划、组织、控制等，因此,有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人.领导：执行、维持、控制、模仿管理:创新、开发、鼓励、创造。42.传统特质理论观点是什么？（P295）43.勒温的基本领导行为分类专制型领导，民主型领导(效果最好），放任自由型领导(效果最好）44.费德勒模型（LPC）P30545.激励的含义:影响人们内在的需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动和过程。激励原理图：P31246。马斯洛需要层次理论由低到高分别为：生理的需要，安全的需要,社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要.出发点：人是有需要的动物,其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么,只有尚未满足的需要能影响行为；某一层需要得到满足后,另一层才会出现。贡献：清晰地呈现出人们的需要局限性：是否涵盖了人们所有的需要，是否符合实际情况。47。双因素理论(即激励因素保健因素理论）研究中心：组织中个人与工作的关系问题激励因素：与人的满意情绪有关的因素保健因素：与人的不满情绪有关的因素保健因素消除不满情绪激励因素产生满意情绪工作绩效双因素理论的不足：赫茨伯格调查的对象的代表性不够48.成就激励理论(后天需要理论）权力的需要：渴望影响和控制他人,为他人负责以及拥有高与他人的职权的权威（高管）归属的需要（依附的需要）:建立友好亲密的人际关系(品牌或项目管理者|成功的整合者） 成就的需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要（企业家）49。人性理论（1)X理论：消极看法胡萝卜(即金钱）+大棒(即惩罚的威胁)管理策略观点：认为人的本性是懒惰的；绝大多数人没有雄心壮志，尽可能逃避责任；多数人必须用强制的办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到目标而努力工作；绝大多数人缺乏创造力.（2）Y理论：积极看法柔性化管理观点：人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们会喜欢工作，并渴望发挥其才能；大多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；惩罚不是使人为组织目标实现而努力的唯一办法；想象力和创造力是人类广泛具有的；激励在需要的各个层次上都起作用。(3）超Y理论工厂性质适用于X理论,研究所性质适用于Y理论50期望理论理论观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动个人努力A个人绩效B-组织奖赏C个人目标A:努力绩效的关系：员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性B：绩效奖赏的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。C:吸引力，如果工作完成,员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度期望模式:激励力=效价期望值 M=VEM：激励力，指一个人受激励的程度V：效价，指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满的程度E:期望值，指某一行动会导致一个预期成果的概率51.公平理论即社会比较理论(考小案例题)员工总在不停的比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响课本P324325公平理论对管理者的管理实践有着以下几点启示：管理者用报酬或奖赏来激励员工时，一定要使员工感到公平与合理；作为管理者应注意横向比较；公平理论表明公平与否是源于个人感觉。不足:员工本身对公平的判断是极其主观的，给管理者施加了压力.52.正负强化（1）正强化：间断的，不定期，不定量目的：激励符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现.（2)负强化：以连续负强化为主目的：惩罚那些不符合组织目标的行为,以便这些行为削弱直至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。53。沟通（1）定义:把组织中的所有成员、各种活动统一起来,以实现共同目标的手段。目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相适应。（2）沟通过程模式图P332（3）沟通网络链式沟通网络优点：结构严谨,规范缺点:信息传递速度较慢,容易失真，成员平均满意度低环式沟通网络优点：成员满意度和士气高缺点：信息传递速度较慢,准确性低 全通道式优点：成员满意度和士气高，合作氛围浓厚，有利于集思广益,提高沟通的准确性缺点：缺乏结构性,易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率（4）有效沟通的障碍个人因素：一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异人际因素：主要包括沟通双方相互信任，信息来源的可靠度和发送者与接收者之前的相似程度结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面54.冲突观点演变和冲突管理的策略制定(P342343）55控制（1）定义：通过检查实际工作的进展是否合乎既定的计划及标准，以便发现偏差，并及时分析原因，采取适当的改善措施,以实现企业目标的过程。（2）管理控制的实质：确保实际行动与计划活动相一致（3）内容：人员的控制：现场控制，系统评估，硬控制与软控制 对财物的控制:财务指标，财务报表,控制方法 对作业的控制：过程控制,控制方法 对信息的控制：信息的数量、质量、来源和时效性；建立管理信息系统 对组织绩效的控制：组织绩效评价体系，衡量指标的选取（4）控制过程：P352确定标准：确定控制对象：哪些事和物;选择控制重点：关键领域和环节GE；标准形式及标准的制定方法制定定量标准的方法有：统计性标准；根据经验、判断和评估建立标准；工程标准衡量绩效：个人观察，统计报告,口头报告和书面报告，抽样检查比较分析:偏差的可接受范围（正偏差还是负偏差）；偏差的性质(偶然还是必然、影响大小、原因)；偏差原因（人？结构？制度?）；纠偏时机选择（救火式纠正还是永久性纠正）采取管理行动56.前馈控制，同期控制，反馈控制的比较(1）前馈控制:生产经营活动未开始之前进行的预先控制优点:防止问题的发生而不是事后补救,可避免正面冲突缺点：信息依赖，无法做到面面俱到(2）同期控制：同期控制发生在行动之中，即与工作过程同时进行优点:现场控制能及时发现偏差缺点:容易造成不信任感乃至冲突,对主管的要求较高（3)反馈控制:优点:为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息缺点：滞后性57.如何实现有效控制？P360363原则：适时性,适度性，关键点，经济性，客观性，例外控制原则58.创新的内容：制度创新，技术创新，管理创新制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础，管理创新是技术创新和制度创新的组织保障，技术创新是管理创新和制度创新的物质条件