系统集成项目管理工程师真题案例分析.doc

系统集成项目管理工程师教程知识体系 基础知识 信息化基础（第 1 章) 信息系统服务管理（第 2 章） 信息系统集成专业技术知识（第 3 章) 项目管理一般知识（第 4 章） 核心知识域 整体管理（第 6 章） 范围管理（第 7 章） 进度管理（第 8 章） 成本管理（第 9 章） 质量管理（第 10 章) 信息安全管理（第 17 章) 保障域 人力资源管理(第 11 章） 合同管理(第 13 章） 采购管理（第 14 章） 信息（文档)安全管理(第 15 章) 风险管理(第 18 章） 知识产权管理(第 20 章） 法律法规标准规范（第 21 章） 职业道德规范(第 22 章） 伴随域 沟通管理（第 12 章） 变更管理（第 16 章） 过程域:科研与立项、启动、计划、执行、监控、收尾 项目立项管理（第 5 章） 项目收尾管理（第 19 章）一般说来，要把一个项目管理好，至少需要 4 种过程：（1) 技术类工作技术过程要解决“研制特定产品，完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”，要回答怎么在技术上完成？如：信息系统项目的技术过程有需求分析、总体设计、编码、测试、维护、布线、组网等.（2） 管理类工作按出现得时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程。（3） 支持类工作配置管理(4） 改进类工作总结经验教训、部署改进等过程。3第 2 章 信息系统服务管理案例一（IT 服务, 2011 上 试题五)【说明】 某系统集成企业最近与某法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运维项目合同，并签订了服务级别协议，对服务内容和具体要求进行了约定。协议中要求运维项目从解决问题过程到控制问题过程及发布过程要与法院服务管理流程很好的衔接，并建立服务台。而法院信息中心对系统的运维管理非常重视，于2010 年10 月通过ISO20000 的认证。该系统集成企业的小张被任命为该运维项目的项目经理.小张如何运用学到的项目管理和IT 服务管理方面的知识做好流程梳理和队伍建设对管理好该项目至关重要。【问题 1】（5 分)结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“”,错误的选项填写“”)（1） GB/T24405。12009 与ISO20000.12005 内容是一致的。(）(2）该运维合同与服务级别协议没有关系. （）（3)服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的主要依据之一。（）（4）运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任。()（5）服务台就是热线电话。（）【问题 2】（3 分）按照 IT 服务管理规范，请指出控制过程和发布过程包含哪些内容。【问题 3】(3 分）小张在流程梳理的前期调研时，发现某员工不能发送邮件。该问题处置过程往往要经过：问题提出服务台记录问题工程师调查问题解决问题如果该现象经常出现要调查原因批准和更新设施或软件。按照IT 服务管理规范,请选择恰当选项按照顺序填入空白处,构成IT 服务管理流程。（1）服务台（2） _ （3) _ （4）变更管理（5） _备选项： A。 事件管理 B. 能力管理 C. 问题管理 D. 服务报告 E. 发布管理【问题 4】（4 分）请简述 IT 服务管理的业务价值。答:【问题 1】（1) (2） （3） （4） （5）【问题 2】（1)控制过程组：包括配置管理、变更管理。（2）发布过程组：包括发布管理。【问题 3】（2) A （3） C (4） E【问题4】（1） 确保 IT 流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；（2) 通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持;(3) 客户对 IT 有更合理的期望,并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出;（4) 提高了客户和业务人员的生产率;(5) 提供更加及时有效的业务持续性服务；(6） 客户和 IT 服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；(7） 提高了客户满意度。4第 4 章 项目管理一般知识案例一（项目的组织结构、管理流程、进度计划)阅读下面叙述,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商 B 负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持.该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5 个子系统。钢铁公司 A 对该项目的招标工作在 2006 年 8 月 4 日开始。该项目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否则将严重影响钢铁公司 A 的业务. 时间已到2006 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交项目建议书。钢铁公司 A 对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一.根据经验、钢铁公司 A 的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划,通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款.但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说.鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则,鲍某采取了多种措施, 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商 B 中标。系统集成商 B 中标后，由其实施部负责项目的实施。【问题 1】（7 分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？【问题 2】（5 分）实施项目的系统集成商 B 目前的组织类型是什么?如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题 3】（3 分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？答题思路：【问题 1】(1） 沟通，强调该项目对系统集成商 B 的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。(2） 从现有资源和实际情况出发, 优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。(3） 增加资源，引入经验丰富的员工（4) 并行，在现有资源下,子任务并行，内部流程优化。(5) 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度（6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务(7） 优化外包，采购等环境并全程监控【问题 2】（1） 系统集成商 B 的组织方式是职能式的。（补充：组织方式有 4 种职能型、项目型、5矩阵型、复合型)（2) 系统集成商 B 的组织方式应该改为矩阵型。(3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。 另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容.（4） 委托、 分包给当地有资质的集成商,或在当地招人.如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题 3】（1) 与客户高层沟通,了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。(2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。案例二（项目的组织结构、项目经理与职能经理的工作)系统集成项目管理工程师教程 第 23 章-案例分析 23.1。7案例场景某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建设的项目有 5 个左右，已经立项的有 10 个左右，还有若干项目正处于验收和后期维护阶段。公司实行的是强矩阵式管理模式,专职的项目经理往往一个人带多个项目,职能部门的内部也有担任项目经理工作的人员。但是,资源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中最棘手的问题.项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目在进行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理要做进度控制,可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。【问题 】在强矩阵式管理模式下，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？答题思路:1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。2、 在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：2。1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： 能够以项目为导向 有了客户问题处理中心 协调工作由项目管理队伍承担 能够明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 专业人员在技术上可相互支持 各专业员工组织上仍归属其职能部门,因此项目结束后，员工“有家可归”2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系:资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；6在项目实施期间， 人员、资源由项目经理全权管理和考核；2。3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改,最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后,人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理,最终由职能经理负责全部考核项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接,技术交接、资源交接2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施.可以通过电子邮件等手段,及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。【补充】： 组织结构对项目的影响项目特点 职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织项目经理的权利 很小或没有 有限 小 中等 中等 大 大 全权组织中全职参与项目没有 0 25 15 60 50 95 85 100工作的职员比例(）项目经理的职位 部分时间 部分时间 全时 全时 全时项目经理的一般头衔项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理/项目主管 /项目主管 /项目主任 /计划主任 /计划主任项目经理行政人员 部分时间 部分时间 部分时间 全时 全时案例三（项目生命周期模型 2009 上 试题五）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来.项目工期因而一再延期,成本也一直超出。【问题 1】（6 分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。【问题 2】（6 分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点.7（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。【问题 3】（3 分）针对本案例,请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？【问题 1】1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；2。小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断,三点估算，应急时间等.4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5.在项目范围上没有制定 WBS,规划项目实施范围；6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清7。实施阶段，没有对项目范围进行范围控制,遵循规范的范围变更控制管理,导致范围蔓延【问题 2】 书上 162 页1、 瀑布模式的优点:阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理瀑布模式的缺点：是一种理想性的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析)，无法解决需求不明确或不准确的问题2、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型.（1） 原型法模型，用于解决需求不明确的情况；（2） 螺旋模型， 是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来. 4 个象限分别标志每个周期的 4 个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。 该模型强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。（3） 迭代模型：每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代,每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。【问题 3】小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：1.项目管理过程文档(1） 项目进度计划（变更)（2) 项目绩效报告（3) 项目会议记录（4） 项目范围(变更）说明书(5） 变更控制文档(6） 质量分析报告(7) 风险评估报告等等.2。项目产品实现文档（1) 概要设计说明书8（2) 详细设计说明书(3） 代码规范(4) 程序编码设计书（5) 数据库模型与设计说明书(6) 测试用例（7） 测试报告等等。9第 5 章 立项管理案例一（项目可行性分析 2011 下 试题一）阅读以下说明,请回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络,覆盖半径大约1.5公里,要求能够支持高速数据传输、无线漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。李某找到曾经承担集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。 A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WIMAX技术的无线网络系统比较符合要求，国外也有类似的成功案例.张某亲自到B公司的国内代理商C公司进行了实地考察， 并在C公司进行了产品演示实验，感到效果良好.随后，张某和李某沟通后， A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。可是当无线网络系统正式投入运行后不久,就出现了一系列问题，比如:无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象,等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频使用执照,要求该集团立即停止运行该无线网络，并且要对他们进行处罚。此时C公司传来消息,称B公司因为内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。【问题1】(6分） 在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究以致项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：A。投资必要 B 技术可行性 C财务可行性 D组织可行性 E社会可行性F经济可行性 G风险因素分析及对策【问题2】（3分） 请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。【问题3】（6分)如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300字以内文字简要叙述你应如何应对目前的困境。答：【问题1】 B E G【问题2】项目可行性研究的主要步骤：（1) 初步可行性研究（2） 详细可行性研究(3) 项目论证(4） 项目评估（5） 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准10第 6 章 项目整体（综合)管理项目整体管理流程图案例一（项目管理中存在的问题及改进措施）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A 公司是一家中小型系统集成公司，在 2006 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标， A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 A 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收. 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入,许多项目前期的事情都不是很11清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题,主要有：方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象.于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在 A 集成公司中，类似现象已多次发生。【问题 1】（5 分） 针对说明中所描述的现象,分析 A 公司在项目管理方面存在的问题（150 字以内）.【问题 2】（5 分） 针对 A 公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题 3】（5 分)针对 A 公司的项目管理现状，结合你的实际经验,就 A 公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150 字以内)。答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全,或执行不好【问题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题 3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率案例二 (项目整体 2009 上 试题四)阅读下面叙述,回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】H 某公司是一家专门从事 ERP 系统研发和实施的 IT 企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发 ERP 系统。某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范12围和进度经常要进行临时调整。经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段,但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收,至今项目也未能结项。【问题 1】(6 分)请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因.【问题 2】（5 分)针对该项目现状,请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施.【问题 3】（4 分）为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。答：【问题 1】1、 缺乏有效的合同管理制度， 案例中签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责,明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容;2、 没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施，案例中项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程；3、 针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施,对需求没有进行严格的分析、管理措施,对项目范围也没有进行确定，4、 针对项目范围、进度、成本的变化， 缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。5、 对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度， 缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；6、 对应项目出现的情况， 缺少应急措施和有效的针对性方法,来解决项目当前的困难。【问题 2】1、 加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；2、 针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。3、 在项目组内部，加强项目管理工作力度,制定验收文档标准,积极准备验收工作,完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程,以及团队成员的职责.【问题 3】1、 公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求,建立完善的合同文本；2、 公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度,在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；3、 在公司内部加强项目管理思想和方法的培训, 建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。4、 在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度,进行风险分析和风险评估，规避项目风险。5、 建立良好的沟通机制;136、 引入监理机制；7、 做好有效的变更控制。案例三 （项目整体 2010 上 试题四）【说明】老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围，后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：（1） 本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；（2） 本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况;（3） 项目组成员坚决执行子计划,且原则上不允许修改。在执行三个月后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划.【问题 1】（4 分）请简要分析造成项目目前状况的原因.【问题 2】（6 分）请简要叙述项目整体管理计划应包含哪些内容？【问题 3】（5 分)为了完成该项目，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施?答:【问题 1】(1） 项目缺少整体计划。本案例中的做法只完成了项目管理计划中的子计划，并没有形成真正的项目整体管理计划，即确定、综合与协调所有子计划所需要的活动，并形成文件。(2) 项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。（3） 项目缺少整体变更控制流程和机制.管理计划本身是通过变更控制过程进行不断更新和修订的，不允许修改是不切合实际的。【问题 2】（1） 所使用的项目管理过程.（2) 每个特定项目管理过程的实施程度。（3） 完成这些项目的工具和技术的描述。（4） 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段.(5) 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等.（6） 如何执行流程来完成项目目标。(7） 如何监督和控制变更更。(8) 如何实施配置管理.（9） 如何维护项目绩效基线的完整性.(10) 与项目干系人进行沟通的要求和技术。(11) 为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。14（12） 为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。【问题 3】（1) 建立整体管理机制。老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作。(2） 理清各子项目组目前的工作状态.例如其工作进度、成本、资源配置等。(3) 重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联。(4） 按照计划要求，重新进行资源平衡。(5） 建立或加强项目的沟通、报告和监控机制。（6） 加强项目的整体变更控制。15第 7 章 项目范围管理项目范围管理流程图(5 过程）案例一（范围管理 教程 p518 23.2。1)系统集成项目管理工程师教程 第 23 章-案例分析 23.2。1 p518M 公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候,开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求,该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息。访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败.因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施.在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷,要求彻底更换，由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致 70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落，项目工期也超出原计划的 100。16【问题 1】(5 分)请不超过 150 字，对张工的行为进行点评?【问题 2】（5 分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题?不超 150 字【问题 3】（5 分）请结合你本人实际项目经验,指出应如何避免类似问题?不超过 150 字【问题 1】请对张工的行为进行点评？工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求;工作的缺点：1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求;并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认.3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；4、团队管理措施不力,成员产生挫折感；【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。1、 没有建立规范的项目范围管理流程和制度。2、 范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了 B/S 架构下的页面需求3、 需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认，就修改代码【问题 3】答题的思路和提纲，请将下列答题点细化1、 针对甲方的需求,制定实用的项目范围管理计划；2、 做好范围定义工作（详细列出方法）3、 做好需求分析工作(方法、过程、工作步骤）4、 重视范围确认（方法）5、 严格范围变更（变更流程）6、 建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程案例二（需求评审 教程 p514 23.1.5)系统集成项目管理工程师教程 p514 第 23 章案例分析 23.1。5答: 软件需求的定义1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。上述案例的问题小结2 以上的现象可以在很多项目中都可以看到.概括起来,在需求评审中常见的问题是：17 需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚； 没有作好前期准备工作,需求评审的效率很低； 需求评审的节奏无法控制； 找不到合格的评审员,与会的评审员无法提出深入的问题;上述案例的原因分析3 问题所在：l 评审缺乏有效依据和规范,不能保证评审的覆盖率和有效性.l 产品经理没有把握好会议主题,评审变成了头脑风暴。l 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁.l 缺乏评审的可操作依据,遗漏评审内容。l 没有作好前期准备工作,导致评审时间长,效率低。l 没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。l 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论,会议演变成一场人人自由的混战。针对以上问题，提出一些建议4 那么究竟如何做好需求评审呢?建议一:分层次评审我们知道用户的需求是可以分层次的,一般而言可以分成如下的层次: 目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标； 功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务； 操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的,功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求,其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的.如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。 2 种形式各有利弊,但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这 2 种方式.建议三:分阶段评审应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审,降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分,对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审.建议四:精心挑选评审员18需求评审可能涉及的人员包括:需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、 IT 主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的,有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系.为了保证评审的质量和效率,需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求.其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的,对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。建议五：对评审员进行培训在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等,因此需要对评审员进行,同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏,提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象.对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训 2 种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟,需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训.建议六：充分利用需求评审检查单需求检查单是很好的评审工具,需求检查单可以分成 2 类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由 QA 人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的,主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点.检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的.建议七:建立标准的评审流程对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过