资源描述
长春工业大学 杨刚 整理
SWOT分析模型 3
SCOR模型 7
SFO模型 14
SCP分析模型（Structure—Conduct—Performance Model,结构—行为—绩效模型) 16
安索夫矩阵 19
三维商业定义（Three Dimensional Business Definition) 20
ADL矩阵 22
安迪·格鲁夫的六力分析模型 24
标杆分析 25
SERVQUAL模型 28
鱼骨图（Cause ＆ Effect/Fishbone Diagram) 30
头脑风暴法 32
PDCA循环 36
帕累托法则(Pareto Principle，80/20法则) 39
SMART原则 41
ABC分类法(Activity Based Classification） 42
KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标) 46
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） 57
波特竞争战略轮盘模型 59
定向政策矩阵（Directional Policy Matrix,指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 60
二元核心模式(dual—core approach） 63
服务金三角（Service Triangle) 64
福克纳和鲍曼的顾客矩阵 65
服务质量(Quality of Service，QoF) 73
全面质量管理 81
朱兰的质量三元论 82
DMAIC模型 83
六西格玛（Six Sigma) 85
差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析） 88
CSP模型 89
QSPM矩阵 93
战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵) 95
波士顿矩阵(BCG Matrix） 97
BCG三四规则矩阵 101
波士顿经验曲线(BCG Experience Curve) 103
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵） 107
外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 108
内部-外部矩阵（Internal—External Matrix,IE矩阵) 109
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 110
变革五因素 111
策略方格模型（Strategic Grid Model） 112
波特行业竞争结构分析模型 113
多点竞争战略 116
杜邦分析法(DuPont Analysis） 118
GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix） 119
盖洛普路径(The Gallup Path） 124
竞争资源四层次模型 126
价值链信息化管理 127
竞争优势因果关系模式 129
竞争对手分析工具（Competitor Analysis） 130
完整价值链分析（VCA）的基本原理 134
脚本法（Scenarios,Scenario Analysis） 139
KT决策法（KT Matrix) 144
扩张方法矩阵 145
利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 147
雷达图分析法 149
卢因的力场分析法 153
六顶思考帽（Six Thinking Hats） 154
华信惠悦人力资本指数(HCI，Human Capital Index) 156
横向价值链分析 159
行业内战略集团分析 160
基本竞争战略（Generic Competitive Strategies） 161
竞争战略三角模型（Triangle Model) 164
价值网模型(value net） 165
绩效棱柱模型(Performance Prism) 167
利润库分析法 170
核心竞争力分析模型（Core competence analysis） 173
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 174
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories) 176
麦肯锡逻辑树分析法 180
诺兰的阶段模型 182
PEST分析模型（PEST Analysis） 184
PESTEL分析模型 188
PAEI管理角色模型 190
PIMS分析 191
佩罗的技术分类 195
企业素质与活力分析 196
QFD法 198
ECR系统（Efficient Consumer Response，有效消费者反应系统) 203
SECI模型(SECI Model） 205
过程决策程序图法（PDPC法，Process Decision Program Chart） 213
树状图（Tree Diagram or Dedrogram) 214
关联图法 （Inter—relationship diagraph) 216
KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram 217
信息孤岛 220
管理信息系统（Management Information System,简称MIS） 223
价值链管理（Value Chain Management，VCM） 225
学习型组织(Learning Organization） 226
企业价值关联分析模型 228
企业竞争力九力分析模型 235
企业战略五要素分析法 237
人力资源成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM） 237
人力资源经济分析 240
RATER指数 241
RFM模型 242
瑞定的学习模型 243
GREP模型 244
3C战略三角模型 247
汤姆森和斯特克兰方法 250
V矩阵 251
陀螺理论(Gyroscope Theory） 253
SIPOC模型 256
战略钟模型 257
战略地图(Strategy Map) 259
组织成长阶段模型（Growth_Phases Model） 261
战略选择矩阵 263
管理要素分析模型 264
战略群模型 265
综合战略理论 265
重要性-迫切性模型（PQM) 268
知识链模型（Knowledge Chain） 270
知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC） 271
知识螺旋(Knowledge Spiral) 279
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC) 287
组织结构模型 293
供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM） 296
波特价值链分析模型(Michael Porter’s Value Chain Model) 307
客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 311
PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies) 319
企业核心能力（Core Capability of Enterprise） 326
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re—engineering，业务流程重组) 329
360度薪酬 332
目标管理 （mbo) 334
鱼缸会议 336
情形分析图 336
TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix） 337
QQTC模型 338
PARTS战略(Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope） 344
布莱克的管理方格理论(Management Grid Theory） 345
布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training） 347
情绪ABC理论 347
期望理论(Expectancy Theory） 349
“复杂人”假设 350
赫兹伯格的双因素激励理论 351
霍桑效应 353
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor， Ockham's Razor） 354
符号互动论(symbolic interactionism 355
戈夫曼拟剧论(Goffman's Dramaturgical Theory） 357
常人方法学（Ethnomethodology) 359
皮格马利翁效应(Pygmalion Effect） 361
利克特的支持关系理论(Support Relation Theory) 362
马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs） 363
X理论和Y理论（Theory X and Theory Y） 366
理性选择理论（Rational Choice Theory） 367
心理定格（Frames) 373
团体力学理论 373
社会惰化（social loafing） 375
领导行为连续体理论（Leadership Continuum） 376
“自我实现人”假设(Self—Actualizing Man） 378
SWOT分析模型
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合.
SWOT分析模型简介
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength)、劣势（Weakness）、机会（Opportunity)和威胁（Threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 .在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、 机会与威胁分析(OT)
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡.这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱.环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、 优势与劣势分析(SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表"的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势.换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些.需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上.
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
1、建立这种优势要多长时间？
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了.
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用.主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等.每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
SWOT分析步骤
1、 确认当前的战略是什么？
2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
3、 根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。
4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关，另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格.
6、 战略分析
举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。
成功应用SWOT分析法的简单规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行SWOT分析的时候必须考虑全面.
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手;
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT分析法因人而异.
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。
SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样,SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标.
在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题,这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性.然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。
SCOR模型
供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model,简称SCOR模型）是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司—-Pittiglio Rabin Todd ＆ McGrath （PRTM) 和 AMR Research (AMR） 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC） ,并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR）。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略.SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施" （best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息.
SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中.SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言.作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较;供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制.
SCOR的涵盖范围
SCOR包括:
所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付
所有产品（物料实体和服务)的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。
所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。
SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动：
销售和市场（需求的产生）
技术研究开发
产品开发
一些关于货物运送后技术支持的元素
SCOR呈现但并不清楚定义:
培训
质量
信息技术管理
行政（非供应链管理)
SCOR模型结构
SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make)、发运(Deliver)和退货 (Return).它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析,可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：
SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上
计划
需求/供应计划
评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。
制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。
采购
寻找供应商/物料收取
获得、接收、检验、拒收与发送物料
供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理
原材料仓库管理
原材料运送和安装管理
运输管理、付款条件管理以及安装进度管理
采购支持业务
采购业务规则管理、原材料存货管理
生产
生产运作
申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。
工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理
在制品运输
生产支持业务
制造业务规格管理、在制品库存管理
配送
订单管理
订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等
产品库存管理
存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物
产品运输安装管理
运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行
配送支持业务
配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务
退货
原料退回
退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。
产品退回
接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。
SCOR模型的三个层次
第一层：绩效衡量指标
反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程.衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的.
衡量工作必须结合企业的目标.
衡量工作要有可重复性.
衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。
衡量一定要适于所评测的流程活动。
第二层:配置层
在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链.
每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述:
计划元素
调整预期的资源以满足预期需求量.计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。
执行元素
由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。
支持元素
计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。
第三层：流程元素层
SCOR的实施及收益
SCOR可以用于以下途径：
为支持新产品生产而计划，建立和规划一个公司
为企业进行供应链管理流程的再造
在企业范围内实行SCOR流程,并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准
将物流工作组按照计划,采购，生产，配送和退货五个方面进行重组
用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单
SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录：
消费食品行业
项目建立时间 （开始至完工）-3个月
投资额—$50，000 US
第一年投资回报—$4,300，000 US
电子行业
项目建立时间(开始至完工）- 6个月
投资额—$300-500万 US
第一年投资回报- $ 23，000万 US
软件和计划编制
SAP公司APO的关键性能指标(KPIs）就是以SCOR模型为基础
航空和国防业
以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据
完善供应链带来的效益:
SCOR的运用意义
SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义;循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性;与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南,而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下,改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件.
SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。
企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”(Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发.国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。在中国，SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注。
SFO模型
战略中心型组织（Strategy-Focused Organization，SFO）的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。
这五项原则是:
1)高层领导积极推动变革；
2)战略的有效传达；
3）组织的整合和统一；
4）把战略转化为每个员工的日常工作；
5）使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来,使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议,从而获得突破性的业绩.
2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型（见图1）。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。
SFO模型主要内涵
SFO模型包括三个部分（如下图1):
一个核心管理流程.建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合—学习—改进的闭环绩效管理流程;
一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处;
一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。
1.一个核心管理流程
新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心,以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合—学习-改进的闭环绩效管理流程.
战略管理：帮助企业形成以战略为中心的管理流程,建立具有竞争优势的战略管理核心能力。
集成计划：在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架.
组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同.
人力资本整合:明确员工的学习与成长战略，确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合，从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。
报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。
持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。
2.一套组合实施工具
针对核心管理流程中的每个阶段,卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。
3。一个先进IT平台
IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架.
SFO的实施
SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ,其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等,在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入。
1。从战略管理切入
通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。
2.从营运管理切入
计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统,比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点.另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。
3。从IT平台切入
包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色,尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业，商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。
SFO的管理与CFO角色的转变
2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动.并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征，同时也是海波龙（Hyperion）在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势.IBM在报告中指出,CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键.
SCP分析模型（Structure-Conduct-Performance Model,结构—行为-绩效模型)
SCP（structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的.该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统逻辑体系的市场结构(Structure）一市场行为(Conduct）一市场绩效(Performance）的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化.
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化;
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势.
SCP模型分析框架
一、外部冲击（Shock）
技术突破
政府政策/管理改变
国内
国际
口味/生活方式的转变
二、行业结构(Structure）
市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：
1、交易双方的数目和规模分布
完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者.一般情况下,随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。
2、产品差异化
在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争.在现实的世界中,产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。
3、市场份额和市场集中度
特定的市场中，市场份额(某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额)与市场结构密切相关。一般而言,市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大,市场的竞争程度越低。
4、进入壁垒
进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒.
（1） 需求经济学
替代产品可获得性
产品差异性
增长率
变更性/周期性
(2） 供给经济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定/可变成本结构
产能运用
科技机遇
供给曲线
进入壁垒/退出壁垒
(3) 产业链经济学
供应商讨价能力
顾客讨价能力
信息市场失败
纵向市场失败
三、企业行为(Conduct)
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带,企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构.但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。
(1） 营销
定价
批量
广告/促销
新产品/研发
分销
（2） 产能改变
扩
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