业主方在工程项目施工阶段的管理风险.doc

浅谈业主方施工阶段管理风险摘要:管理风险是指整个工程项目生命周期的管理活动中,由于管理原则的缺陷、体系的缺失、人员的问题等原因导致管理的活动的低效、甚至混乱,导致项目失败,本文从业主的角度，分析了中间环节多、管理型人才缺少、团队建设困难、信托责任的缺失等管理风险源，并针对这些风险源,为业主提一些应对方案。主要有;建立一整套管理体系，加强企业内部管理；减少中间环节;加强采购管理,找到优秀的服务商、承包商、供应商;加强团队建设，改善人才结构.关键词：业主方，建设工程项目，施工阶段管理风险。正文：管理风险是指整个工程项目生命周期的管理活动中,由于管理原则的缺陷、体系的缺失、人员的问题等原因导致管理的活动的低效、甚至混乱,导致项目失败，工程建设要经历机会研究、可行性研究、勘察、设计、施工、投产、验收等阶段和环节.本文从业主的角度，探寻工程建设项目管理在施工阶段的管理风险源，并提出应对的方案.风险管理是项目管理的知识体系之一。提到风险，我们首先想到项目的外部风险,如：市场、货币政策、项目环境等.项目内部的管理风险也时刻威胁着项目的健康运行。很多宏大的项目,可行性研究专注于项目的财务评价、国民经济评价等经济分析,也进行了资金的可行性研究，可忽略了项目管理的可行性研究,没有认真识别管理风险源并加以管理。结果就是：有的项目不是一拖再拖，就是严重超支。很难在限定的时间、成本、质量标准下完成项目。社会分工越来越细是生产力进步,社会化大生产的发展的必然结果,这就意味着工程建设的中间环节增加,政府建设方面的政策也促进了这一趋势的发展。中间环节多，中间管理人员多不仅增加成本,更增加了管理风险。诚信的缺失,使管理风险将要到达失控和难以接受的边缘。要识别管理风险源就要对现在的建设模式有个全面认识。业主买来建筑材料,请来施工队，配上的机械、工具，经过一段时间,就把蓝图建成高楼大厦，这与一般工业企业的生产没有什么不同。但这种建设模式并不可能存在。实际上,业主要先报发改委、规划局、环保局等部门审批。再报政府质量监督、安全监督等手续，然后要请来招标单位，通过招标确定勘察、设计、监理、施工单位，有时还有造价咨询公司的参与.各单位都要有资质，否则是非法的.承揽工程必须有资质,申报资质必须有工程业绩。为了保证建筑的安全、质量,政府也是竭尽全力。监理是出现比较早的中介咨询公司。是与国际接轨的产物，由英文“project management翻译过来，现在，“project management”又翻译成项目管理，当然也是与国际接轨。抛开文字的游戏，看看实际内容.国外基本没有国内意义上的监理.日本有类似的“监理”,一类是政府对建筑业的监督，类似于国内的建筑质量监督站；二是总承包方对分包方的监督，保证分包方有合理的利润,必要时弥补他们的亏损，以求共同生存。国内监理的地位和现状,从中央到地方都十分清楚。工程从业人员更是深有体会。中央计划把监理改成项目管理，现在已经有很多项目管理公司，都是有监理、造价公司发展过来的,项目管理公司的专业项目管理人员多时是监理师、造价师.项目管理包括时间、质量、费用管理在内的九大知识体系，简单将进度、质量、费用管理看做项目管理有太大的局限性.所以监理干的越来越像项目管理,项目管理干的越来越像监理。造价咨询单位算是市场的产物。好多业主没有自己完善、成熟的造价管理体系和人员，有时是行政的需要，于是造价公司有了广阔的生存空间。造价公司硬件投入较小。主要以知识作为生存的资本，但造价工程师的薪金仅占到造价公司成本的1520%，这与造价公司的知识性中介咨询企业的身份不太一致。缺少必要的投入，服务质量也就缺少了最重要的基石。委托项目管理公司经营，是国际上比较成熟的工程项目运作模式.融资人专注于资金筹集，然后交给项目管理公司.专业项目管理公司负责从机会研究到交付的全过程。项目管理公司也不是什么都专业。他们专注于流程控制.知道什么时候该什么标准的专家，以评估中间过程是否达到要求的标准，许多具体的工作都要委托专业的公司去做,他们是集大成者,也可以说外行管理内行.委托项目管理公司经营的工程项目运作模式依赖于信托责任的思想根深蒂固和各项完善的制度.如果融资人不相信项目管理公司，如果项目管理公司信托责任不强，项目管理就没有生存的土壤.我国项目管理的发展路很长。施工承包商经营模式也在变化,自己招聘、管理工人成本太高了，法律风险大，包括国企在内的大多数施工承包商的劳务主力都是农民工。这就是市场，有需有求，需求结合。有些施工承包商的水平就是劳务队伍的水平。甚至有些个人借个壳（有资质的公司)，雇几个管理人员,租来机械，赊来材料,找个包工头，于是工程就轰轰烈烈干了起来。有点风吹草动,拔腿就跑，连个皮包都没有，无牵无挂。留下民工、供应商和业主交涉，等业主好不容易摆平了,他可能就出现了.这也是市场。他们也有理由：业主不给钱，我们也得生存.资金严重拖欠的今天,也使一批施工承包商垫资到了极限，到了最后一根稻草。中国有丰富的劳动力资源，建筑的科技含量又低，这都是事实.现在,工程管理的滞后、劳务队伍的组织形式和年轻人生活、就业观念的改变使劳务队伍愈来愈成为制约项目发展的瓶颈.劳务队伍的发展已经跟不上施工行业的发展，于是很多人开始抱怨找不到好队伍，好不容易遇到一个,要价高的出奇,想干优质工程你就必须要用。这在几年前是不可想象的.大量中间环节的存在让人们开始浮躁,踏踏实实干事的少了。热衷于分包、介绍工程的人多了,因为你很容易找到下家，没有必要费心去管理，转一下手就有利润，促进了“经济人”的发展,这又与国际接轨了。所以开发商不得不有一只慧眼，一只千里眼。因为你不仅要看到你的直接分包商的优劣,你还要看到间接分包商的优劣，甚至要看到民工.管理类人员的缺乏也是另外一个原因。多数企业精力集中于引进技术型的人员，没有一个健康的机制，技术专家也无能为力。工程项目管理是一个有机的过程,和一般工业企业程序化的生产有区别,要求的知识面很广，不可能找到一个各专业“全能”的人才，工程项目更需要有效的管理，整合项目内、外部的资源.没有合理的管理体系，技术型人才也留不住，人员变动大，这几乎成了这个行业的通病。人员变动大就谈不上什么团队建设，而且中国人在一起的磨合期特别长，因为大家都喜欢含蓄、默契，不喜欢“明示”，翟志刚说：航天员不要默契，必须明示,否则可能付出生命的代价。没有一个团队，工程项目不可能成功，而大部分团队只能叫做项目部或一群人,不是真正意义上的团队。管理、工商管理专业历史悠久，但项目管理，特别是工程管理专业设置才几年，这些毕业生走向岗位的时间比较短，还没有度过工程项目管理的一般理论和中国特色的社会环境的磨合、冲突期。在重技术、轻管理的时代环境下，他们甚至没有实践的机会。管理专业更需要实践。管理学的泰斗泰勒首先是一个企业家。相对于自然科学，管理体系、制度没有绝对的先进、落后之分.能被接受的、为企业带来效益的管理理论、方法就是合理的，就会生存下来，为后人传承和发扬。泰勒的定额管理、行为分析等方法一直沿用到今天，可我们很多企业还在探索这些几百年前就解决的问题。工程相关企业、项目领导人大都是自然科学专业出身,他们有良好的专业教育、从业经历，补上管理学知识，科学管理就会取代经验管理。信托责任的缺失影响着工程产业链中所有企业,造成企业鱼目混杂，莨莠不齐.一方面很难评价企业的真实水平，另一方面企业也很难评价个人。管理风险不言而喻，大家都在冒险,认为自己才是受害者。处于产业链源头的开发企业当然承担更多的、更大的管理风险.这影响了投资者的信心，制约了产业发展。管理风险源众多,这里,分析了中间环节多、管理型人才缺少、团队建设困难、信托责任的缺失等，针对这些风险，为业主提一些应对方案.1、建立一整套管理体系,加强企业内部管理这是一个漫长的、耗资巨大的工程，工程相关企业要改变按工商管理的模式建立的企业体制，企业和工程项目部的建制都要按照项目管理的要求设置，企业管理和项目部管理要匹配。项目部的建制要有统一的模式，既发挥项目部的能动性，又保持企业有效的监督。不能以内部承包代替管理。项目部需要企业宝贵的过程资产的支持，需要企业集体的智慧和资源的支持,发展才有方向。有了统一模式，项目部的经验总结、提炼后又会更新企业的过程资产，这样,项目部的成败就不会取决于项目经理,企业也不会失去对项目的控制,而且企业和项目相互促进,企业就可以形成合力。建设项目的多样性决定了要找到这样一整套管理体系是一项艰巨的任务。要做这些,企业要有一定规模和丰富的经营经验,有充足的智力支持来提炼经验、整合企业资源.改制必须循序渐进，先在一些项目试点,然后推广。这样做，不会降低业主的企业成本，因为招标、监理等中间环节还是要的，只是加强了过程监督。2、减少中间环节在政策的框架下，减少中间环节是有效的方法，但要注意不能违反法律。当然也要建立一个一整套管理体系，加强企业内部管理,别人管不好,自己未必能管好，减少中间环节能减少成本，如果处理不好，可能造成企业混乱。3、加强采购管理，寻找优秀的服务商这就是把握住源头，在选定服务商时，要加强程序控制、完善评价指标、签订周密的合同和履行过程监督.建立严格的采购程序，每个过程都要用严格的标准规范,充分考察潜在的服务商，建立服务商档案；询价的说明书要详细、规范，避免因标的物、合同条款不明确导致报价的重大偏差；评价委员会要集中企业的智力，必要时邀请行业专家，专家的经验可以弥补程序和评价标准的不足。评价标准要根据标的物的不同类型分别制定，营业执照、资质、注册资金等硬件只能是必要条件，重视对管理体系、制度等软件的评价。再就是现金流评价，现金流就意味着业绩，一个公司有巨大的现金流是最有说服力的。毕竟有这么多业主购买他们的服务。现金流也是国际上卖方评价最重要的指标。要重视提供服务的特定个人或团队的评价,学历、职称、职业资格等硬件是比较容易评价，经验、业绩等软件要注意实地考察，以确认真实性。FIDIC条款是国际通用的施工合同文本，有几百页.为了适应中国国情,根据这个制定的建筑施工合同文本减少到三十余页不足2。6万字,监理、造价等咨询合同更是少的可怜,这样的合同在履行中产生纠纷也就不难理解，施工合同文本应加上建设工程项目管理的相关知识领域的所有要求,如:管理体系、进度、质量、安全、造价等方面的具体要求，随着人们合同观念的增强，双方都应在事前多花些时间，只要写在合同中,签字时，双方就要仔细斟酌，明示双方的权利和义务,才能双赢。不要签订合同时难得糊涂，意图在合同履行中争取更大的利益，致力于各种“补充协议”，时间也在双方“补充协议”的争执中慢慢流走，项目也就时停时干,最后没有一个赢家，更不要说双赢。合同履行过程的监督同样重要，确保合同条款的认真履行，测量偏差,采取适当的纠正措施。及时发现合同中的漏洞并进行弥补。记录每一个过程，保证过程的可追溯性。4、加强团队建设，改善人才结构团队建设、人才培养是热门的话题.人是最宝贵的资源，人也是难管理的资源.人力源管理应以团队建设为龙头，优秀的团队可以吸引和留住人才，相对于全企业的人才结构调整,以项目部为单位的团体建设相对简单，周期也短，而且能保持企业的平稳前进。人才结构应是管理型和技术型搭配，中青年结合、层次合理.信托责任的缺失，企业不相信员工，不知他哪一天就要离开；员工不相信企业，因为他感到没有被重用或看不到前途。这些是社会的缩影，不是短时间能改变的，企业中有四种人:认同企业价值观又有企业所需的能力的；不认同企业价值观又没有企业所需的能力的;认同企业价值观但没有企业所需的能力的；不认同企业价值观但有企业所需的能力的。第一种人重用,第二种人辞退，第三、四种人处理就不简单了，典型的第三种人是企业元老和新员工，辞退元老会让后来者寒心，有潜质的新员工或可慢慢培养。典型的第四种人是“技术牛仔”,企业要用,要慢慢改造成第一种人，多做思想政治工作。可是改变一个人思想不如改变一个的知识。还是在第三种人身上下点功夫，第四种人则可以作为企业的外部资源加以利用。管理风险是业主方在建设工程项目施工阶段遇到的主要风险之一,要坚持动态管理的思维，根据企业不同的特点、不同的建设工程项目特点采取相应的方法，管理水平不是一个人,一朝一夕能改变的,必须在一定的原则下持续的改进，原则是稳定的，制度是灵活的.参考文献：1 丁荣贵项目管理项目思维与管理关键M机械工业出版社,2005；991022 Stephen P.Robbins、Mary CoulterManagementMPeanson Education North Asia Limited2002；1532623 徐向艺管理学M山东人民出版社,2005；991654 郎咸平谁在谋杀中国经济附身中国人的文化魔咒M东方出版社,2009;12145 PMIA Guide to the Project Management Body of Knowledge，Fourth EditionMthe Publishing House of Electronics Industry，2009；212242业主方在建设工程项目施工阶段的管理风险 第 5 页 共 5 页文题英译:Management Risk of the owner in the projects construction phaseKeywords： Owner，Construction Project,Management Risk in Construction StageAbstract: In the management of the projects whole life cycle, the defects of management principle， lack of system and the problems of people may lead to inefficient， chaotic or even the failure of the project。 And this is called Management Risk. In the owners point of view, this article analyzes the manage risk source such as too many middle links， lack of management talent， difficulties in teambuilding and lack of fiduciary responsibility. A number of options are brought forth for the owners in response to the management risk source。 These include the establishment of a set of management systems, to strengthening internal management of enterprises； to reduce intermediate links; to strengthen procurement management, to find good service providers， contractors， suppliers, to enhance team-building and to improve the personnel structure。