总承包项目执行计划.doc

总承包项目执行计划1、项目实施阶段划分项目实施分为三个阶段：项目准备阶段、项目执行阶段、项目验收阶段。1.1项目准备阶段：负责项目的方案、项目执行程序的建立、项目管理团队组建、项目主要工艺及技术参数的设计及确定协调、项目承包商、材料供应商的考察及选择、项目主要控制节点进度计划编制.1。2项目执行阶段：负责对管理公司工作的监管及支持，以及协调设计、设计审核、采购、费控、进度控制、项目承包商、材料供应商的管理，为各方提供必要的保证及支持，控制项目的安全、质量、费用及进度，参与过程控制和验收工作。1。3项目验收阶段：全程参与验收移交过程，区域移交的签署，组织协调、管理公司、监理和建筑承包商商等进行最终的检验、测试、确认及移交工作.2、前期工作(1) 熟悉项目合同,了解项目所在国对该项目的要求.(2) 熟悉该国所要求的设计规范标准、施工及验收标准等.(3) 了解新项目的申报流程,是否需要获得施工许可等。(4) 了解项目所在国对项目建设施工管理、质量、安全、竣工验收的要求等等。(5) 了解项目所在国对施工单位、设计院是否有特殊的要求.(6) 了解项目所在国对进口设备、材料、包括对施工机械的要求等等。(7) 根据项目特点合理的选择设计院，优先考虑国内的设计院或者有在项目所在国做过类似项目的设计院，设计阶段就需将项目总造价、成本和利润、工艺方案、施工工期等方面的问题一并考虑。(8) 根据项目要求,成立项目经理部(包括项目部办公室的选址,施工临时道路的确认等,临时道路由承包商修建）,建立人员组织机构；配备专人或聘请第三方参与项目所在国当地政府的协调工作，及熟悉当地政府的法律法规、工程验收所执行的标准. 人员组织机构图: 安全工程师安全员项目经理安全经理施工经理设计经理质量经理控制经理设计院土建工程师道路工程师管道工程师.试验工程师测量工程师 质 检 员文 控商务经理合 同 采 购行 政 政府协调进度控制计划工程师费控工程师财务经理计量工程师(9) 根据项目合同的大小选择合格的承包商，着重考虑有在所在国做过类 似项目的承包商或者有国外类似项目施工经验的承包商。 (10) 制定项目规程，编制相关的现场执行程序文件。(11) 设备对项目所在国进行市场调查,了解该国是否有满足项目施工要求的大型机械设备及租赁;以及租赁的大致费用，了解所在国对承包商自有设备的要求等，具体操作可纳入承包商合同内由承包商负责。(12) 合同管理 a) 对业主的主合同的理解及管理b) 总包合同、设计合同、采购合同、专业分包合同的管理。(13) 计划的制定制定项目总体计划人员、设备动员计划设计进度计划材料采购与到货计划施工进度计划费用控制计划施工质量控制计划安全控制与培训计划(14) 材料a) 需对项目所在地的材料做一定的调研，了解当地的材料资源状况，是否能满足项目的需求;优先考虑使用当地材料；但应选择多家对比。对于混凝土及沥青混凝土，根据工程量的大小，可以考虑在项目所在国自建搅拌站。b) 对需要预制的配套材料，提前考察并选择合格的加工厂；尽量提前预制,还应考虑预制件的运输、安装等事宜。避免预制的滞后和安装不及时而影响现场施工进度。c) 根据施工进度计划编制材料的采购及到货计划，避免因材料的问题而影响施工进度。(15) 保险购买建筑工程一切险、第三者责任险、建筑工程意外伤害保险等.(16) 项目部的职责a） 了解工程项目的管理范围，明确管理职责。b）根据合同要求，编制总体项目进度计划,（包括设计、采购、施工、质量、移交),对工程施工进度有监督和控制的职责。c） 准备报表并上报每月或季度费用报告,减少不必要的开销，做好工程项目的成本控制工作，以最低的成本做最好的工程。 d)负责审核承包商每月完成的工程量，及工程款支付的审核工作。e)与当地安全部门的联系沟通工作；编制安全应急预案，组织每周的安全巡检及安全例会。f）质量管理 （ 包括：设计质量、采购质量、施工质量）建立现场施工质量保证与控制体系,参加与第三方检测部门的沟通与协调。g）变更的管理 对变更的实施情况跟踪并及时的进行签证和索赔等。h)沟通内部的沟通,各相关部门及不同专业之间的沟通,定期组织项目部内部例会，编制周报或月报向总部汇报项目进程及最新状态.外部的沟通，与业主及当地政府各部门之间的沟通，及时的了解当地新发布与项目有关的条例、规范和要求;组织图纸会审，对图纸中的不足及疑问与现场设计代表沟通并及时安排进行答疑.i） 审核及审批承包商递交的各项施工方案.j）对违反工程管理制度、施工规范要求对施工质量、安全造成隐患的操作,有权责令其停工或返工的权力。3、现场3。1安全管理 a）、针对项目特点编制现场安全应急预案、现场安保、施工临电临水、现场安全检查、事故报告与调查、废弃物的管理、工作许可证、设备与车辆、防火、培训等安全程序文件.b）、审核承包商递交的各专项施工方案，对施工中可能出现的风险进行评估.c)、要求承包商所有进场员工需参加安全培训并通过考试合格后方可进入现场工作,配备必须的劳动防护用品；抽查承包商的班前会记录等.d）、每周组织各承包商对现场的安全和文明施工进行联合巡检，并对巡检出的问题进行评估分析，并要求及时整改并及派专人进行跟踪整改结果。e）、定期检查承包商的施工车辆、机械设备、电动工具等的完好性.f）、组织每周的现场安全大会，对一周的安全情况进行回顾和总结；增强员工的安全意识。3。2施工进度管理a）、根据项目进度总计划及承包合同，按施工的优先顺序，要求承包商编制详细的三级、四级施工进度计划。承包商必须在每周五向项目部递交详细的三周滚动计划,并根据总体计划每周不断更新。b)、要求承包商严格按照合同约定完成各节点工期,奖罚在合同中约定。c）、现场施工进度，项目部分别以每周、每月为节点控制目标。承包商必须在每月月底将下月工作计划按照周进行分解，报于项目部审核。经项目经理或施工经理签字确认后分别发放各专业工程师及施工单位.并以此作为下月施工进度指导依据，不得擅自进行更改.d)、现场专业工程师负责检查施工单位的进度计划落实情况,并及时对施工单位进行必要的提醒，督促施工单位遵照施工计划实施。如果施工单位施工进度滞后，专业工程师可召开施工单位现场负责人会议，督促施工单位制定赶工计划。e）、对施工单位每月进行施工进度管理考评，每次考评按照周、月计划完成情况进行考核,如考核不合格，项目部有权要求相关单位总部进行人员调整。f)、现场专业工程师有义务对施工单位的施工进度情况进行总结，并对施工单位提出建议，帮助施工单位共同促进施工进度的管理.3.3施工单位的管理a)、实时掌握施工单位的人员调动情况、施工机械设备的配备情况；承包商现场配备的关键职位人员的变动需要得到项目部项目经理的批准，不得随意更换。b）、了解劳务分包的综合实力。c）、对于承包商配备的关键技术人员，项目部有必要对其进行面试审核。3。4施工质量管理a）、制定质量管理目标，建立质量保证与控制体系并形成共识文件,编制检测试计划（ITP）；经项目部审核后在施工过程中实施；施工单位必须严格按照ITP的要求进行施工工序的报验。b)、建立不合格品的控制程序。c）、严格执行施工规范及质量验收标准；不得随意改变。d）、每周组织联合质量检查,对查出的问题形成文字材料并存档，承包商必须在规定的时间内对问题进行整改；按周、月计划对现场施工和材料进行检查和抽检。e）、专业工程师应检查施工单位的施工质量情况,并及时对施工单位进行必要的提醒，督促施工单位按照质量标准实施.施工单位必须接受现场工程师的检查，并对提出的质量整改建议和要求应进行积极整改和落实。f)、对施工单位就施工质量管理进行考评，每次考评按照周、月的施工质量情况进行考核，如果考核不合格，项目部有权并发函相关单位总部进行人员调整.g）、施工单位在工序报验必须执行先自检再报验，并将自检合格报告附报验单后；施工单位必须确保自检表所填数字的真实性并有现场质量负责人签字。如果现场检查与施工单位填写数据出入较大及超出规范要求;项目部有权不再予以验收并责令施工单位进行整改重新申报，所造成的相关后果由施工单位承担，关键工序需经项目部验收合格后方可进行下道工序。3。5材料的管理a）、审查供应商资格并建立合格供应商名单 ，从源头控制材料质量。b）、建立材料可靠性鉴别程序.c）、制定质量监管与现场检验程序。d）、物料仓储控制及材料的可追溯性.3。6文件资料的管理a）、制定文件的控制流程和要求、图纸收发程序。b）、对所有资料进行归档整理并做好台账。c）、对现场指令、技术咨询单、不合格通知单的状态进行统计。3.7沟通沟通在项目的进行过程中至关重要,为保证沟通的有效性，对项目进行中的沟通要求计划如下：3。7.1信息发布向总部及项目部发布项目周报和月报,通报项目进度，总结项目进行中的优点和不足,以及需要总部支持解决的问题,细化下一步的工作.项目周报和月报通过邮件方式发送给项目组所有人员及公司总部相关部门,周报发送时间一般为每周五下班前。3。7。2、项目例会 a）、由项目经理组织的项目部内部周会，共享项目的最新状态以及分析和解决存在的问题.b)、组织召开每周的施工例会，检查上周的工作情况，对所发现的问题提出整改意见，以及对后续工作的安排和调整；解决承包商在施工过程中需要协调和帮助的困难。3.7。3、沟通顺序采用逐级沟通的顺序，鼓励项目组成员之间多做横向沟通。与承包商现场负责人的沟通,最快了解现场的动态，及需要及时解决的问题。3。7.4、对外接口与业主和政府的沟通，与上级部门的沟通等技术经理负责对当地质检部门的沟通，第三方检测单位的沟通以及和设计院的沟通等。3。7。5、沟通方式要求项目部的正式沟通方式为邮件,与其它部门的沟通采用邮件或信息联络单。对于未确定事项，要求先口头交流确定后再以邮件或信息联络单方式予以确认。需要其它部门协助的工作,要提前24小时做好协商。重要邮件发送后,须通过电话或其它方式通知收件人及时接收邮件。遇到无法达成共识的情况，应及时反馈至项目经理，由项目经理协调或申请外部资源。3.8风险管理计划在项目的运行过程中,各种潜在风险直接影响项目的成功率.为了保证项目顺利进行，项目开始前,制定项目风险管理计划，确定风险管控的方法。a）、对项目组成员进行风险教育，讨论评估项目中可能出现的风险。要求项目组成员根据自己的工作内容及经验，拿出应对风险的办法,将风险分散到各成员的实际工作中,降低风险出现的概率.b）、每周的项目进度报告中，提示各项目组成员在下周工作中可能会出现的风险。c）、项目结束后，对项目的风险管理做出总结评估,为下个项目的风险管理提供经验和参考依据.d)、制定安全风险评估及对策方案。e）、制定项目风险评估及对策方案。如样表：风险发生概率中风险影响高风险描述项目进行过程中，项目目标和项目范围发生变动风险评估此风险一般由外部因素引发,属于不可控风险。项目目标和项目范围发生变动，对项目的进度、成本、质量有很大的影响。风险应对策略前期做好项目目标和项目范围的评审工作。当项目目标和项目范围发生变动时，严格执行项目变更流程,对变更的影响进行评估后，再根据项目进展情况,对项目工作做出适当的调整。风险发生概率低风险影响高风险描述项目进行过程中,项目组成员发生变动风险评估此风险由多种因素综合引发，属于不可控风险。项目组成员的变动，会对项目未完成的工作造成很大困扰，将严重影响整个项目进度.风险应对策略做好项目团队建设工作.要求项目成员在某项工作完成后，及时完成相关的文档(特别是技术类工作），并将最新版本存放到项目部文档处，以便随时查阅。风险发生概率中风险影响中风险描述设计规范不完善对设计质量的影响。风险评估设计规范不完善，会造成设计图纸的错误与偏差,现场施工和质量及进度将会受到影响.此风险属可控风险。风险应对策略要求本项目的技术负责人对各设计人员提前做出熟悉设计规范要求，并加强设计图纸可行性的审核工作。风险发生概率高风险影响中风险描述采购不能及时到位.风险评估采购不能及时到位，从以前进行过的项目来看,发生的概率很高。外部因素和内部因素,都有可能引发此风险。此风险属于可控风险。风险应对策略要求提前对材料做出采购计划，并寻找替代品和替代方案.项目部派专人负责风险发生概率高风险影响高风险描述项目组成员之间的配合协调问题。风险评估项目组成员之间的配合不好，会对项目的质量、进度、成本造成极大的影响。此风险属于完全可控风险。风险应对策略加强团队建设工作，定期组织讨论会和交流会，提高项目组成员之间的认知度。风险发生概率低风险影响高风险描述海外市场客户需求比较多样性，太多干扰因素影响项目顺利进行风险评估此风险容易导致反复设计，反复评审，会严重浪费项目资源和时间。风险应对策略指定专人了解各标准和规范，投入更多精力关注客户需求和需求确定的工作.4、移交4.1最终移交a) 最终档案移交已经完成。b) 承包商和设计院应分别向业主提供各自文件,满足项目移交。c) 最终检验移交,参与验收的各方应在项目验收表签字。4。2维保期 质保期开始于和总承包商签订质量保修书之日起。承包商在质保期内有义务负责维修.12