东莞电子综合诊断报告.doc

健峰企業管理顧問股份有限公司企 業 名 稱：東莞電子有限公司診 斷 項 目：現場管理及系統流程全面診斷案 件 編 號：診 斷 報 告 書主辦單位：東莞市人民政府協辦單位：東莞市臺商投資企業協會輔導單位：健峰企業管理顧問股份有限公司診斷人員：黃汜瑜顧問師、江俊弘顧問師、 劉西湖顧問師診斷日期： 2011年8月11日、9月2日、10月14日 台灣健峰企管集團函 健 企 字 第 號受文者：東莞*電子有限公司主旨： 爲請同意本公司擬定企業診斷服務。說明：一、貴公司爲實施企業診斷服務,至感深荷。二、有關企業診斷報告已擬定如(附件）隨函附上四份，敬請查核。三、茲隨函附上（企業診斷報告）四份,如蒙同意，即請簽妥擲下乙份予本公司,並回傳至本公司。健峰企業管理顧問股份有限公司 2011 年 11月 1 日壹、台灣健峰企管集團 現場診斷報告公司概況公司名稱:東莞電子有限公司主要產品:電源適配器外殼主要部門：品保课、成型課、加工課、模具課等員工人數：800人幹部水準:推展活動： ISO9001 ISO14001 QS9000 其他認證 QCC活動 提案改善 5S活動 TPM 其他曾派訓學員： 診斷老師黃汜瑜老師、江俊弘老師、劉西湖老師陪同人翁菊宋、鄧美霞本案承辦人邱總經理部門總經辦職務總經理聯絡電話[phone]參加人員邱總經理、張經理、鐘副理、袁副理、應課長、文東軍先生l 銷售方式： 內銷 外銷 (地區） 員工人數: 800 中堅幹部以上人數： 平均文化水準: 目前不良率 員工流動率 幹部流動率 對本次診斷的期望：1. 生產成本太高，希望透過診斷提供一些意見進行改善.2. 在企業不斷擴大之際，管理幹部水平跟不上.3。 市場競爭激烈,成本競爭越來越嚴苛，必須不斷朝成本方面進行改善4. 希望顧問老師本次診斷能看深入一點，透過系統流程及數據聯貫性來診斷，以找出改善點,以降低成本、提升效率。5. 希望能由流程的觀點，改善品質以持續不斷改善績效。6。 提升幹部對問題的邏輯思考觀念與解決、預防、改善的能力,提升公司績效,是最主要的需求。企業診斷及改善建議表公司名稱:東莞*電子有限公司 顧 問 師： 黃汜瑜老師陪 同 人：應課長、鐘副理 診斷日期: 2011.8。11部門品質部診斷項目品質成本現況及問題點一、 高階晤談：1。 生產成本太高，希望透過診斷提供一些意見進行改善。2. 在企業不斷擴大之際，管理幹部水平跟不上。3。 市場競爭激烈，成本競爭越來越嚴苛,必須不斷朝成本方面進行改善。4。 幹部對部屬指導力不足。有可能造成管理上斷層。5。 本次溝通以全面性管理溝通為主.二、 診斷內容:（一)作業環境1. 射出成形車間環境尚有非常大改善空間.2。 部分產品為淺色產品有可能產生黑點問題，對於料桶進氣口之保護必須特別注意，目前淺色產品使用之料桶進氣口以淺色紗布過濾，但是必須知道紗布經緯線大小不一，對於灰塵過濾效果有限,建議使用油漆過濾網過濾，密度大約200足夠。3. 雖然所有射出成形機均裝有機械手臂，但是產品毛邊多，每一台機器2-3人操作，10年前在日本每一人操作機台高達17台，差距太大,人工成本浪費實在太高,如此是不會有競爭優勢的.建議由模具進行改善及品質標準檢討之後減少人工作業量。最終目標一人最少操作一台以上設備,如此才有競爭優勢.4. 由目前產品及模具觀察,模具完全是屬於高壓低速之開模方式,機台負荷量大，電量負荷高,設備較容易受損，建議逐漸研究低壓高速之模具，這對未來生產效率及品質都會有相當大幫助。5. 產品毛邊多，包括灌點殘留，這些可以考慮由模具設計製作等方面思考改善，盡可能減少人工作業，人力越來越吃緊，管理不容易，此點請慎重考慮。6. 生產現場尚未設置管理看板,車間之經營績效看不出來，無法帶動全體員工之改善氛圍。7. 各級幹部對於問題點解析能力偏弱，這對企業經營績效有非常大之影響。8. 生產現場看不到任何改善之案例及跡象，要知道改善是必須全員參與的。9。 生產現場記錄不夠詳實,對於質量問題尚未進一步要因分析及對策。10。 塗裝線環境不佳，但是塗裝面積相當小，生產現場看不到塗裝不良記錄,生產現場主管反映塗裝不良率相當低，以目前水平塗裝一般小面積之塗裝品尚可，但是對於面積稍大之產品勢必不可能。11。 機台保養尚有很大之距離，特別是450頓機台，目前雖然未生產，也必須妥善保管，否則後續如果需要使用可能會有很大問題。12。 生產現場檢驗規範及作業標準比較欠缺。(二)其他1。 尚未制定人才梯隊養成計劃。2。 人才培訓比較欠缺。企業診斷及改善建議表公司名稱： 東莞*電子有限公司 顧 問 師： 江俊弘 老師陪 同 人： 張經理、鐘副理、應課長 診斷日期: 2011。9.2部 門成型課、加工課、模具課診斷項目現場合理化現況及問題點一、高阶沟通及現場問題點：1。 工廠一開始在台灣生產黑白電視機、彩色電視機、電腦MONITOR,1997年到大陸設廠，主要生產Power Supply Kits，產品供應世界知名品牌客戶,公司成立至今已將近20年,規模不斷擴大。目前工廠已通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18001及QC080000等認證體系。2。 希望顧問老師本次診斷能看深入一點，透過系統流程及數據聯貫性來診斷，以找出改善點，以降低成本、提升效率.3。 成型車間99台注塑機，依序分別有90140T、180T250T、350-400T幾種,9/2診斷當天開機72台.以每日生產狀況表打管制開機生產狀況，表中有備注F291、W021、D037、AA016、D054、F069、F280修模，L028、L024、I037待開，停機損失時間有記錄在成型日報表，但未進一步進行分析改善.4。 28號機昨天使用D037模具，結果機台一上發現模具有問題,拆模進行修模；原本要改上AA016模具，因工程正使用28號機試模，AA016模具只好改上89號機,結果模具上去又有問題，造成#89號機下午14：00以後沒有產值;模具管理及機台調度有改善空間。5. #1號機生產B400、穴數2+2,業務及工程設定標準周期為38秒,但實際周期為41.2秒;經計算標準周期38秒，每小時生產應為94。7模，2H為189模，而實際周期為41。2秒時,每小時生產應為87模(= 3600秒/41.2秒)，2H為174模,經查證日報表810點生產170模，1012點累計生產340模，與實際周期符合。標準周期與實際周期相差3。2秒，每2小時模數相差15模，以每模2+2計算，相差60件。6. 查8號機生產D071、穴數1+1,標準周期設定為32秒,但實際周期時間為36秒，實際較標準多4秒；#19號機生產W011、穴數1x1，標準周期設定為38秒,但實際周期時間為50秒，實際較標準多12秒；#27號機生產AA017、穴數1x2,標準周期設定為27秒，但實際周期時間為44.2秒,實際較標準多17。2秒；89號機生產D037、穴數2+2，標準周期設定為29秒,但實際周期時間為72秒，實際較標準多43秒。7. 查#6號機生產F184、穴數1+1,10號機生產F285、穴數1+1,#11號機生產F294、穴數1+1,標準周期皆設定42秒，但實際周期時間未填寫。8. 0831A 水口重量854KG、不良237KG，合計1091KG,實退水口重量982KG、實退不良295KG,合計1277KG，兩者差異186KG(=1277KG1091KG）;0831B水口重量893KG、不良222KG，合計1115KG,實退水口重量939KG、實退不良294G，合計1233KG，兩者差異118KG（=1233KG-1115KG）.9. 9注塑機生產模號W011 機器投入12小時,機器產出8。6小時，主要為標準周期設定38秒,實際周期47秒，而導致3.4小時差異。10。 12#注塑機生產模號D051 機器投入11。8小時，機器產出8。9小時，主要為模具4穴但實際可用為3穴,導致時間上之差異。11. 部份產品不良率超過標準設定值，例如：98機生產模號F324，不良率12。2;95機 生產模號F316,不良率18.3；89機 生產模號D037,不良率22。0；#88機 生產模號D053，不良率29。6%；86機生產模號D058，不良率46.4。12。 8/30 A班不良率7。3%、產出率97.4%,B班不良率9。6%、產出率98。5%；8/31 A班不良率6。4%、產出率96。6%，B班不良率6。1、產出率97.9.13。 2010年1台注塑機平均配置2。5人，後逐漸改善為2。3人，現則改為1台注塑機配置2人，所以9/2 開77機配置144人作業。一機多人部分可透過人機配合分析找出改善點。14. 現場員工使用刀片削料頭（runner)及上下蓋水口料，幹部反映如改為模內切可改善此問題，目前已著手進行改善；成型工作台放置書面玻璃太舊，且工作檯面未進行規劃，員工工作時檯面顯得凌亂。15。 生產PB2121一位作業員負責打水口及裝燈,2位作業員負責全檢、裝袋、裝箱、寫標籤、貼標籤，3人負責2台機，如考慮輸送方式及治具使用，人員有節省空間。16。 常用模具放在車間周邊方便使用，不常用模具則擺模具房，因為模具太重,模具未上架擺放；另外,模具有依客戶別進行顏色管理，但幹部反映因現場空間有限，不易分類擺放,所以各客戶混放。17. 原本有擺放下批要做之模具在注塑機旁邊,但因之前有員工不小心撞到跌導工傷,目前已改為本批製令接近生產完成才備模具。18。 LENS(燈罩用）目前以人力進行去毛邊，幹部反映如該款產品後續有持續訂單,且每月超過200300K以上,才會考慮製作治具，節省人力。19。 #30號桌生產鏡面產品，其中4支燈管，有一支燈管不亮,對照度有影響，有可能影響人員自檢判定結果.20。 29機 生產模號F152，員工插PIN動作時有插反或少插現象發生，應考慮治具設計，如何避免員工犯錯;另外,員工於機台上手工取料及手工插PIN有研究改善空間。 21。 52及60號機未擺放標準條件生產記錄表;73號機去毛邊有設計使用治具,但員工使用治具去毛邊後，還需使用人力去毛邊，請檢查該治具其功能，為何無法達到要求.22. 75號機電線橫跨兩個工作台,高度剛好在員工臉或脖子附近高度，有安全隱患,請改善；86號機 生產模號D058之鏡面產品,員工貼保護膜未帶指套且將鏡面產品堆疊，有品質隱患，請幹部做好新進員工職前培訓。23。 #88號機生產模號D053之鏡面產品，員工使用刀片取保護膜貼產品，作業員提到主要是因產品需對位，使用刀片較方便,但使用刀片有品質隱患,請考慮其他不傷害產品表面之替代工具.24。 注塑無塵車間溫度標準控制在253,但9/2診斷當天室溫為29。729。9，管制圖上顯示溫度已失控，幹部提到溫度未受控,對品質沒有影響，真的沒影響嗎?以加工移印後字體要求0.02cm公差，品質真能確保？另外,員工在無塵室未穿靜電服，直接穿便鞋上班，無塵室未符合無塵標準。25. 無塵室內發現模號F312產品，實際秤重後產品毛重18.8KG,成品重7KG,水口料11.8KG；但成型條件表顯示成品重7。2KG，料頭4.6KG；實際水口與報表料頭誤差達2。56倍。請查證業務報價時,水口料是以11。8KG，還是4。6KG報價。26。 加工分為作業組及噴油組，作業組有4條大線，噴油組2條大線、2條小線，9/2診斷當天噴油組因訂單關係未生產。加工生產日報表中部分表單未填寫生產線別且資料未按車間順序擺放,以方便查詢.27。 8/31生產機種PA-14507A1、生產料號785774下蓋,生管下加工課生產指令要求生產6000件，實際生產6552件，不良數179件，當天多生產552件，不良率179/6552 = 2。7。(幹部提到設定之不良率為23)。28。 8/31生產料號785773上蓋,生管下加工課生產指令要求生產6000件，實際生產6240件，不良數242件，當天多生產242件，不良率242/6240 = 3.8。(幹部提到設定之不良率為23）,上下蓋屬配套生產.29。 A1線生產物料編號3993062100規格上蓋,生產計劃要求13人生產3000件，實際13人生產1976件,生產效率為65。87（= 1976 / 3000），不良數299,不良率15。1%（= 299/1976），效率及品質皆未達標。30.報表顯示噴油房生產24NBC上下蓋組裝，生管計劃生產8000件,實際只生產5460件，達成率68。25，幹部反映因客戶要求品質提高關係，產量無法達成，需與生管協調。31. C線生產原本生管計劃安排15人生產料號766143、7000件，實際安排14人生產，產量2520件;幹部提到產量不足是因業務插單改做0603/0202上下蓋組裝，該產品生產2916件，不良數181件，不良率6。2%；因限電關係只做半個班，但加工生產日報表未顯示限電問題及換線損失時間；加工生產日報表應該是套成型生產日報表格式，未能掌握加工車間特性，從報表填寫即可看出.32. 加工生產785773及785774上下蓋,產品設定標準加工時間為85秒，當天生產數624件，換算實際生產時間為14。7小時【=（624件 X 85秒）/3600秒】，當天投入時間為18小時，損失3.3小時。33. 785773及785774上下蓋於加工生產過程中，產品有堆疊現象；另外，因穴號搞錯，綫上員工離崗去找正確材料,造成輸送帶上空了一塊（未擺產品）。34。 加工目前生產多之料號為785773、785774上下蓋及788159、790084上下蓋，綫上發現有員工在第一關檢查不良材料,當時清點有37件，員工提到未記錄不良。35. 裝COVER作業員工採單手作業,違反動作經濟原則，此部份工作有進一步做動作改善之必要,因後面緊接超因波作業，及安裝另一頭COVER.36。 加工788159、790084上下蓋流水線單邊擺15個工位+3部機台,作業長度不需要使用到50米。（流水線長度）；超音波鉚合POWER後產生溢膠，後面需增加2位作業員處理毛邊，幹部提到工程反映目前溢膠問題無解。37. 震動檢查工位：員工以手撞擊桌面將溢膠毛邊清出後，將產品放在耳朵旁晃動聽異音，聽異音動作做得不夠落實，只甩一下,能聽出聲音?38。 788159、790084上下蓋因前工序熔接不過來，造成後工序因產品配套不上產生堆積；線上不良反修後未進行記錄，無法從失敗經驗中累積後續成功能量。39。 幹部提到785773、785774上下蓋因兩者不良率不同(例如：移印後產生之不良），在流水線上不易進行上下蓋配套生產，當天生產有時上蓋多做一點，有時下蓋多做一點。40. 生產785773、785774上下蓋流水線上，移印機風罩檔板外加一小塊長板,影響機台外觀，幹部提到因兩個風管（將油墨吹乾），其出風位置剛好噴到作業員之眼睛，所以外加，可考慮將風罩檔板整個加長解決.包袋+裝箱分2人作業，請研究是否有精簡之空間.41. G450HR 料號39930692100 鏡面產品，產品在絲印後分為兩排放在流水線上，因擺放不整齊，部分產品放的太近，有碰傷之可能。（此產品客戶對外觀要求相當高，只要一點小刮痕,產品就報廢);線上有員工下午中間休息後，未帶上指套或防靜電手套，即在作業。42. 模具課看板做得不錯，但美中不足的是看板中之模具課人員編制表資料未及時更新。新模具開模一般2025天（幹部提到25天較適合），修模一般3天時間，模具房看板顯示5筆資料只有1筆符合3天.（幹部提到因其他模具難度較高）43. 6月模具交期達成率為94。7%,19套延誤1套,7月模具交期達成率為92.9%，14套延誤1套;模具零件加工日報表有起止時間，配合模具房預估工時（例如：模號D071:CNC80、放電組130、省模組40、研模組80、鉗工組260、線切割90,合計680），可控制模具生產時間是否合理,如有進度異常由生管負責處理。44。 統計8月新模開發狀況共179套，T1= 31套、T2 = 20套、T3= 13套、T4 =13套、T5= 8套、。.。、T15 = 1套、T16= 1套、T17 = 1套,其中T3以內（T1T3)完成佔35.8%,T5以內（T1T5）完成佔47。5。45。 備注：現場拍照由 貴司提供相機,相片內容已於當天診斷結束會議，向各位主管逐一說明，且相片未帶走，本報告內容以書面文字方式說明。部 門成型課、加工課、模具課診斷項目現場合理化建議事項 由上述問題反映出工廠確實存在著許多之問題,需下對策及找尋有效之方法解決，建議可從此方向著手改善：（1） 中基層幹部能力提昇訓練：首先幹部之觀念需先行突破，由於客戶端對品質要求相當高，幹部異常分析及問題解決能力，應進一步提升,以符合客戶期望；另外，中層幹部統籌與整合資料能力，有待提升；現場診斷時發現基層幹部，有找藉口之習慣，工廠如要持續不斷進步，幹部持續培養應該是一件重要之事.（2） 合理化輔導：依各車間（成型、加工)之特色，配合目前 貴司現行制度，優化現行流程與整合數據管控方式,並配合節拍生產、生產線平衡、快速換線、人機配合、設備綜合效率。.等製程改善或管控，指導生產幹部運用各種改善手法,以提升工廠效率，降低生產成本，增加公司獲利。台灣健峰企管集團企業診斷及改善建議表公司名稱:東莞電子有限公司 顧 問 師: 劉西湖老師陪 同 人: 袁副理、應課長、文*及各單位主管 診斷日期: 2011。10。14部門品保部、生產部（成型課、加工課)診斷項目管理流程、改善流程現況及問題點一、診斷目的：1. 診斷現有制度的能力與優缺點，提供現有品質管理流程不足處，與可以再優化之部份,使品質管理制度更為完整，以提升產品品質、經營績效,滿足顧客要求。二、診斷方式：1。 由生產部的各階段的製程條件控制、品質檢驗執行、控制、修正之產品實現過程，以抽樣方式查核、診斷.2. 確認生產、品質檢驗數據收集、分析過程體系，以進行矯正與改善的管理循環制度.3. 確認人員培訓的流程、設備模具流程、績效改善等支援體系的運作確認。三、高階晤談：1. 期望能由流程的觀點,改善品質以持續不斷改善績效。2. 目前已有ISO9001/QC080000品質管理制度,ISO14001/OHSAS18001管理制度期望能在現有制度的基礎上有所突破。 3. 提升幹部對問題的邏輯思考觀念與解決、預防、改善的能力，提升公司績效，是最主要的需求。4. 現有品質制度已建立完整，實施多年,製程能力Cpk要求1。33.四、現場診斷:(一)生產部成型課：1。 11注塑機，烘料條件在PMP規定120130,3-4H，機台設定是120,但是實際指針10(條件管控是依據機台下的錶？)，在監控上需注意。2. 又加料（PC）確認表上，是每6小時加一次，一次100公斤，一次是75公斤，則部分料烘料時間超過3-4小時,是否影響產品品質？在生產條件的設定能考量到兩個參數的一致性.3。 成型參數條件設定;目前依照前一次的成型參數條件(9/27），設定後，生產中QC檢驗發生異常而調整,調整過程以留下調機記錄表，記錄調機的履歷.各種參數設有允許誤差,公司可依照調機記錄表作適當整合，當為調機規範的輸入。4。 首件檢查；在開機、修模、設變、換料、停機2小時候實施首件檢查。依據首件檢查記錄已遵照PMP規劃實施。 5。 製程檢驗IPQC;在製程檢驗IPQC的巡檢記錄表，尺寸檢驗在一張表單，結構測試另紙記錄,而外觀部分一張表單，發現外觀項目僅”外觀”以概括顏色、包裝、成品材料，而成型參數並無記錄已顯現實施。應確認正確的檢驗項目與記錄。（二)生產部加工課1。 A2線在絲印站發現作業者倒入稀釋溶劑進行油墨粘度的調整，是在絲印版上攪拌.未警覺到已揮發的油墨可能結皮，可能造程絲印網目阻塞。經確認油墨儲存於冰箱控制在10以下,拿出稀釋後分給各工作站使用，且每2小時更換一次,舊油墨報廢處理，已正確處理.應提醒作業者細部的動作也會影響產品的品質。2。 在烘箱站;有5個烘箱，使用4個，每箱規定溫度是65+-5。第一箱設定64，記錄60,錶溫34，且不穩定，組長回答是該溫度錶已壞(事實是壞了），但是未修理，問題是記錄對，壞了還在用（觀察有用膠帶紮著溫度表）。其他烘箱的溫度設定皆未依照PMP規定.3。 在鉚合機站與檢查站；同一工作站員工有的戴手套、有一隻手戴手套、有沒戴手套,組長知道對產品的影響是有留下手痕,可是全體沒有足夠的此概念。4。 不良品返修；目前是放在檢查站旁一個板上，每二小時計算一次，返回修整,但混在一起很不容易辨識原因別,建議不良品放入時,就區隔不良類別，可以直覺辨識生產異常狀況.5. 噴漆線；噴槍空氣壓、流量、粘度已控制。塗料是以泵油塗料桶中抽送入噴槍，2小時換料一次，料桶並無攪拌，應考量塗料是否會沉降，經時變化影響塗膜的變化.6。 隧道式烘箱A;規定溫度7515,五箱設定80,80，80，80，80錶溫80，85，99，80，70，99顯然是異常，組長知道應是故障，且是感溫棒掉落，顯示錯誤.而早上查檢記錄是80（一個值.不知何值？）7。 烘乾後靜置；已經以時間標示做控制。8。 如何提升現場人員的品質意識？與異常發現、處理的機能？是一個重要的觀點.（三）品保課1。 數據收集、分析與改善體系。生產績效統計；由生產日報表已進行日統計、周統計、月統計.統計項目包含人力資源與績效、機器資源與效率、料的效率等。且已分AB班，針對AB做比較，差異不大。最終統計不良包含總不良AB班不良，有品質不良率、水口%、產出效率。已可確認資料對績效部分是完整，是以時間性描述。目前尚未分到各生產線上.2. KPI管理:依據本季檢討資料.公司已有完整的KPI管理指標，已收集數據，每月統計每季檢討。觀察KPI除客戶抱怨件數、供應商品質率、及加工線的報廢不良率以外，幾乎都達成。顯示公司在運作上已能掌控日常運作.其中客退率目標0。4 ,出貨合格率目標99.9 ，IPQC合格率目標99。9皆能達成。目標不滿足項目皆已對個案探討原因對策，如客戶抱怨件數，每件檢討。會報在季檢討。公司可進一步依據客戶抱怨的內容潛勢,探討系統面或流程面的問題，做較大的改善。異常處理；加工報廢不良率超目標已提出檢討報告，但是其原因是Apple產品不良率較高，（1。5-2）,這只是對問題的描述，不是原因，所以對策就針對人、機、料、法、環做改善等籠統的對策.不會有效果出現.對真因的分析深入度不夠。其實可能就是目前生產技術的瓶頸，不是異常,應有小組共同就其流程做法深入探討，才可能有對策。品質數據收集統計:公司的資訊系統已經針對品質數據，包含製程檢驗不良、成品檢驗不良做日統計、周統計、月統計，並計算其合格率。同時將不合格的主要原因以退貨明細列出,每周另提出3大不良主因做對策.10/6的統計提出光寶的777405訂單需做改善對策，但是那不是前三大主因,其根據不知來自何處?未連結到改善對策的決定.公司應另加針對不良原因(退貨明細）別統計各不良現象的數量,來決定改善對策的決定，以啟動改善專案。專案改善；公司以客戶件數較多的客戶做專案改善,查台達的8、9月客戶改善報告中,明列這期間所有的客訴個案，曾做過的客訴描述、圖示、原因分析與對策、佐證，都只是個案報告，充其量也只是過去客訴處理個案的回顧，不是專案改善.G007侧板斷裂不良的改善專案，其改善過程在原因思考完整性不足；致通的2011。5月的品質改善計劃的在整個改善過程也不完整.公司已有完整的資訊收集系統，只需將統計方式稍加修正，應有能力指引改善專案的提出。而公司應建構適合自己的改善流程，供技術工程師有共同學習的平台，促進問題解決能力的提升。3. 資源管理設備管理；公司的系統已規劃一二三級保養與一二級維修，查現場的設備點檢已實施。模具管理；新模具已實施試模並完成試模報告，包含Cpk的要求(必須大於1.33），並在模具履歷表上建立模具的壽命管理，記載生產數量與累計生產量做管控。人員培訓；培訓計劃包含新進人員的上崗證考核,與在職人員年度計劃，查最新的培訓計劃QA部門包含各專業知識和基本的QC手法，生產部門等皆以專業課程為主,而對於專案改善手法則較少提出。總結建議:1. 基層人員對於生產條件偏離的意識不足，而對異常的發現與異常問題的處理能力須強化。2. 檢驗記錄統計與生產績效統計，目前尚無界定出問題點何在，而無法持續改善績效的循環。3. 公司的問題解決的邏輯思考手法未建立.使得問題的分析僅止於表面現象的應急處理，而無預防再發，無法深究真因作永久性的改善.4. 公司所使用的數據分析工具，僅有統計表、條型圖、面積圖等顯示結果的工具，較難深入分析。建議事項：1. 再強化基層人員的品質意識,異常問題的發現與異常處理,以穩定日常生產.2. 強化正確的數據收集系統,提供KPI衡量、問題解決、持續改善所需的基礎.3. 建立內部學習能力的制度，提升內部幹部的問題解決能力。由KPI指標系統,績效統計系統中產生改善專案。建立組織專案改善系統以執行KPI所導出的行動方案，與日常管理所間鑒別的改善專案，同時促進部門間的共識。引入專題改善技能,培養技術人員與幹部執行專案的能力,與邏輯思考和QC工具使用的能力。綜合診斷意見1。 目前淺色產品使用之料桶進氣口以淺色紗布過濾，但是紗布經緯線大小不一,對於灰塵過濾效果有限,建議使用油漆過濾網過濾，密度大約200足夠。以減少產品可能產生黑點問題。2。 雖然所有射出成形機均裝有機械手臂，但是產品毛邊多，每一台機器23人操作,人工成本浪費實在太高，建議由模具進行改善及品質標準檢討之後減少人工作業量。最終目標一人最少操作一台以上設備，如此才有競爭優勢.3. 因高壓低速之開模方式機台負荷量大，電量負荷高，設備較容易受損,未來開模方式,應逐漸向低壓高速之模具方向發展，這對未來生產效率及品質都會有相當大幫助.4。 人才培訓欠缺，建議制定規範的人才梯隊養成計劃.5。 建議對停機損耗時間進一步進行分析改善，以及模具管理及機台調度應思考做改善。6。 中基層幹部能力急需提昇:首先幹部之觀念需先行突破，由於客戶端對品質要求相當高，幹部異常分析及問題解決能力,應進一步提升，以符合客戶期望;另外，中層幹部統籌與整合資料能力，有待提升；7。 建議依各車間(成型、加工）之特色，配合目前 貴司現行制度，優化現行流程與整合數據管控方式，並配合節拍生產、生產線平衡、快速換線、人機配合、設備綜合效率.。等製程改善或管控，指導生產幹部運用各種改善手法，以提升工廠效率，降低生產成本.8. 再強化基層人員的品質意識，異常問題的發現與異常處理,以穩定日常生產。 9。 強化正確的數據收集系統，提供KPI衡量、問題解決、持續改善所需的基礎。10。 建立內部學習能力的制度，提升內部幹部的問題解決能力。後續處理及輔導建議:企業自行改善1。 淺色產品使用之料桶進氣口，建議使用油漆過濾網過濾，以減少可能產生的黑點。2. 生產現場檢驗規範及作業標準的完善。3.未來模具開機方式可嘗試向低頻高速方向考量.4。 生產現場管理看板的設置。5. 模具管理及設備維護保養得強化。提供後續協助1。 中基層幹部能力提昇訓練2。 IE生產效率提升3。 QCC輔導4。 問題解決的手法與QC工具訓練5. 專題改善本機構已如期完成診斷，幷完成前述診斷報告。診斷顧問簽章本公司已接受顧問師診斷，幷已確認診斷報告,同意結案。業者代表簽章（簽名及蓋章）東 莞 市 人 民 政 府深 度 診 斷 報 告 簽 到 表項目編號：業者名稱：東莞*電子有限公司診斷項目:現場管理及系統流程全面診斷輔導日期診 斷 摘 要業者簽名確認輔 導 顧 問 簽 名2011年8月11日品質成本2011年9月2日IE合理化2011年10月14日管理流程