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管理学案例分析(2009-02-25 19：58：29) 转载标签： 财经分类：学业有时案例一日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工,生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条,这是一个相当可观的尿布市场.多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌,成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。分析一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。一个决策的正确与否，直接关系到这个企业的未来。日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险,因为市场是多变的,人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。案例二某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。分析从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败.要使得激励有效,应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例三得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章,总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传专栏刊载的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号.这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在郑总认为同仁堂造药,得到斯造食品都是吃的东西,是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐,他希望这篇文章对全体员工有所启示.分析他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考,也体现了其谦虚学习的态度。在学习型组织中,领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说,要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化,以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体,而是团队的一员,必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化.案例四随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等.分析虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。总之，在培训过程中,一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例五鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目,与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。然而，随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了.首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的”元老，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了.其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。分析归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人数少,组织结构简单，行政效率高；公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才;胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，归纳为：公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进;胡经理需要处理的事务增多,对”元老们疏于管理；公司的开销增大，资源运用效率下降。 这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老”们为突破口管理学基础案例分析参考为了帮助同学们学习掌握案例分析,我将往届考试中的案例汇总提供给大家，部分内容有删减;希望能成为良好的参考资料。案例（一） 结合学习第二章“管理理论的形成与发展” 联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将300万包裹发送到美国各地.为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS管理当局培训员工,UPS的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研究,对其中运货、暂停、取货设立了标准；包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所将这些数据输入计算机，制定工作标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序.当他们接近发送站时,他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上,为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，手拿车钥匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址记在脑里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕，在返回卡车的路途中完成登录。问题: 1.本文主要体现了什麽管理理论?是谁提出来的？ 2。这一管理理论的指导思想有哪些？ 3.这一管理理论主要有哪些内容？ 4.你如何评价这一管理理论？ 参考答案：1. 科学管理理论；泰罗 2。 （1)科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率; （2）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替传统的管理. 3。（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培养工人；（3）实行有差别的计件工资制;（4）将计划职能与管理职能分开;（5）实行职能工长制;(6）在管理上实行例外原则。4。 一分为二:（1)该理论在实践中的先进性；（2）只重视技术不关心人的剥削性.案例（二） 结合学习第二章“管理理论的形成与发展” 学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家“今年打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人)公费集体出游.他们度假时拍的照片贴满了会议室.这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国的艾非尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦.除度假支付的费用外,公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额的10到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化.例如，员工门可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说“度假时的学习效果更好.”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这中转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”在当今管理界，学习性组织是一个最为流行而又最受人误解的概念.面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学的快被视为最更本的竞争能力.所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施.如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革.问题：1 学习型组织是由谁提出来的？ 2 建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？ 3 通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要求是什么?参考答案：1。 美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授。 2。 五项修炼技能是： （1）系统思考,为了看见事物的整体；(2）超越自我。组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我；（3)改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同,是因他们的心智模式不同；（4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象；（5）团队学习。发展员工与团队的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。 3。 通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。案例(三） 结合学习第五章战略管理，第六章决策科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品，1880年该公司成功制造第一个灯泡。该公司一直由科宁家族掌管。这种经营战略带来许多问题:他的骨干部门灯泡生产在30年前占领1/3美国市场,今天却丧失了大部分；电视显像管生产也因竞争陷入困境。这两条产品线都无法获利。公司既希望开辟新市场又不愿放弃传统产品.公司制定了一个新计划.该计划包括三方面：第一,缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产-用于电话电缆电视、网络系统及高级而复杂的医疗设备,希望年销售能达到40亿美元；二是开辟生物工艺技术，用于食品行业;三是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃杯和试管并开拓电子医疗诊断设备，希望能达到全国同行第一或第二的地位。科宁公司还有次一级的目标，例如，搞一条较复杂的玻璃用具生产线，向不发达国家扩展但是，在新的冒险计划中，科宁也碰到许多问题.例如，如果真要从光波导器和生物控制方面获得成功，就必须扩大经营领域。另一方面，科宁给人的印象是保持原来的基础而不是在于获利。问题:1. 什么是战略决策和战术决策？指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。 2依据计划涉及时间长短不同,请划分科宁公司的中期计划和短期计划.答案要点: 1。 战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划；战术决策指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策.科宁公司的战略决策：既开辟新市场,又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策:第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域. 2。 中期计划是问题1中的策略计划; 短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线案例（四） 结合学习第七章组织结构设计某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现公司通过培训，使他们的素质能力都有一定的提高；并改进管理方式，把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员。这样既调动了中层和基层管理人员的积极性，又保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司通过管理手段的现代化,实现对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司组织结构向扁平式变化。根据案例提供的资料回答问题（注：1为单选；2和3为多选,多选或少选均不得分.)1 现在该公司高层管理人员能有效地管理( ）名中层管理人员。 A.25 B。35 C.50 D。752 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（ ）A。 工作性质的变化 B。 工作能力的提高 C。 授权范围的扩大 D 协调控制的加强3 扁平式组织结构的优势是（ ） A 有利于高层管理者接近基层 B 有利于调动下属人员的工作积极性C 有利于加强高层管理者对基层的控制 D 有利于加强横向协调参考答案： 1. B 2.B C D 3。A B 案例（五） 结合学习第九章领导假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心，可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了，这时，你该怎么办？A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力.B、疏远这个年轻人,接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D、不理会小道消息,继续现在的做法。问题：请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由。参考答案： 最佳选择是D。理由：领导科学用人的艺术表现在（1）知人善任（2）量才适用(3）用人不疑。目前这个年轻人是你招聘的,你给与他许多的指导和关心，不存在(1)（2）方面的问题，而且他是很有希望的。所以，不宜选B,如果选C,则否定了你自己的招聘，因此最佳选择是D然后是A案例(六)： 结合学习第十章 激励 陈华在一家IT公司工作了5年。他已从普通编程员升到资深的编程分析员。他对公司相当满意。不管职位还是收入都让他有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。周末，他了解到部门新雇了一位刚毕业的大学生。当听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时,不禁发火了。下周一早上,陈华找到人事部主任李 ，问他自己听到的是不是真的。李带有歉意承认，并说：“编程分析员市场相当紧俏,为使公司吸引合格人才，不得不提供较高起薪。 陈华问能否相应提高他的工资，李说：“你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调,你干的非常不错!相信老板到时会给你提薪的。”陈华道声“打扰了便离开了。边走边摇头，很对自己在公司的前途疑虑。问题： 1。 本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响？ 2. 哪种激励理论可以解释陈华的困惑？简述该理论内容 3. 你觉得人事部李主任的解释会让陈华满意吗？说明理由 4. 你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?解答提示:1. 这件事对陈华产生消极影响,因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励，而体现成就的重要标志是薪水；当他受到打击，处境尴尬时,一个有成就感的人就会有很强的受挫感,会影响其工作动力。2。 亚当斯的公平理论。该理论认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人主观的将自己投入（诸如努力、经济、教育等）同别人比，看自己所得报酬是否公平。如果认为不公平，就会产生不满，降低产出，甚至离开；如果认为公平，就会继续在现有水平上工作；如果认为个人的报酬比认为的公平报酬大，就会更加努力工作。3。 陈华不满意，因为他需要的不是简单理由,而是这件事所反映的深层次的问题给与解释，即自己长久以来及今后在公司的地位。李的解释会让陈华理解为“在公司里，你无所谓你可能还不如新人”那么陈华赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了.4。 重视老员工的作用，就应重视他们的心理需求，增加陈华的公平感。如果按程序不能尽快增加工资,可采用其他方式。例如职位提升、工作丰富化、担任新聘人员的指导等。案例（七）：结合学习第十章 激励张宏伟是服装公司的人事经理，她兼职学习了MBA并获得学位,她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意,而且该公司的工资水平是服装行业中最高的。她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理论。她说服了公司高层管理者，总裁授权她制定计划并放手去推行。此后她制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就、使工作更有挑战性等计划并开始推行。但是计划运转几个月后她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。首先是设计师们对计划反应冷漠，他们认为服装畅销就是挑战，这些计划是浪费时间；裁剪工、缝纫工、熨衣工等工人的感受各式各样，在新计划执行中受到表扬的反应良好，另一些人则认为是诡计,让他们干更多的工作又不加工资,而且这些人占大多数,一些偏激的叫嚷要罢工张宏伟没想到事情会发展到这样，公司高层管理者也开始怀疑，批评她考虑不周。问题：（单项选择,将你认为正确的选项填入括号内）1。 你认为新计划失败的主要原因是什么？（ ） A. 高层管理者没有参与计划的制定和实施 B。 企业人员对双因素理论缺乏了解 C. 员工不配合 D. 她忽视了各层次员工需求不同的事实2. 根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计师们和工人的需求有何不同（ ）A。 设计师们不关心表扬、赏识，说明他们的主导需求不是自我实现 B。 大多数工人更关注报酬，说明他们的主导需求是生理需求 C。 设计师和工人都不太关注社会需求 D。 A和B3. 你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是（ )A。 她认为保健因素不重要，激励因素重要 B。 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励作用4。 张宏伟对这种结果很苦恼，如果你是顾问，你认为下列那种做法更可取( ）A。 进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对新计划的认可 B。 停止该计划，调查各层次人员的需求以及他们对新计划的评价 C. 争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D. 安抚一线员工，给与一定的物质补偿参考答案： 1. D 2. B 3. B 4.B案例（八） 结合学习第十三章控制系统与方法 （该案例很长,以下仅录入核心内容，未录入的用.示意）上海大众在从事轿车生产时,在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型生产管理；生产组织上采用的是“三级式闭环型”组织结构；生产物质流通上采用了“看板管理”的“准时化生产”流动形态。上海大众“三级式闭环型生产组织结构的特点是:.第一级闭环型代表汽车装配厂.第二级和第三级闭环型代表生产车间和生产工段，“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒全体职工。质量是上海大众得以发展的生命线 。其质量管理工作的架构,定在实施全过程的质量控制上。这点从质量保证部门的专业设置就可以看出来.该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型” 生产管理流程。即：首先制定产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系.每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标制定的,质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下分解形成的上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这就是“逆向型”生产管理方法。问题: 1。产品质量控制的有效方法是什么？ 2。全面质量管理的主要内容是什么? 3。从上海大众的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和应用？答案要点： 1。.产品质量控制的有效方法是全面质量管理。即：企业内部的全体员工都参与到产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。2.全面质量管理的主要内容：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。 3. 分析上海大众的质量保证体系的内容和特点，即可说明其成功的因素；全面质量管理的实施要围绕全面、全员、全过程具体实施.案例(九） 综合第二章企业再造,第七章组织结构设计柯达电子（上海）公司是美国柯达在上海的子公司。1996年建成投产。公司成立之初采用以职能取向的组织结构模式。在此模式中,流程被严重割裂.物料计划、生产安排由生产部经理负责,物料的采购与出货由物料部经理负责，工艺过程与成本控制由工程部经理负责，品质则由品质部经理负责各流程各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个流程负责；结果问题丛生、矛盾不断。各部门之间的矛盾由执行经理协调，整个流程出现问题同样由执行经理处理。从而，顾客对产品的满意与顾客满意度的制造者-各部门经理无关,却成了执行经理的事。1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造.就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心的流程小组为主体的组织架构。经再造后,生产流程没有大的变化,只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题交由各产品经理负责。各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满意度等整个管理工作。流程不再是片段化的碎片连接,而是一个完全的整体。经过再造流程,公司的产品质量、生产效率、企业形象及顾客满意度都获得较大提高。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们有深切体会。表现在:（以下只录入了6个要点）1.责任扩大，工作强度提高；2.权力的扩大；。. 3。避免了经理人员之间的矛盾、部门间的摩擦消除； 4. 工作效率提高； 5.顾客成为第一服务对象； 6. 统筹、协调力度提高；