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影响工程进度的因素分析 对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况： 1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清.比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。 2、项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。 3、不可预见的事情发生.如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生. 三、 项目进度管理需要做好的工作 我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题： 1、建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。 2、建立一个严密的合同网络体系.一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮. 3、制定一个切实可行的三级工程计划.这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。 4、设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施. 5、施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。 6、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排.与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。四、 建立三级计划进度管理体系 1、三级计划进度管理体系的人员架构 所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。 2、三级计划进度管理体系的贯彻途径 2。1 完善例会制度 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会; 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会； 必要时召开有关进度问题的专题会议。 2.2 建立沟通渠道 各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系; 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表； 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流； 3、三级计划进度管理体系的工作流程 3。1 一级计划-总控制进度计划 此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线； 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定； 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定; 总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行,不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 3。2 二级计划阶段性工期计划或分部工程计划 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排； 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况，需经甲方认可,或修改后再报； 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核； 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行； 二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 3。3 三级计划周计划 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性； 周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补; 各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行; 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 五、 项目进度计划的编制方法 当前，编制项目进度计划的计算机软件很多,但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果.其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。在 Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中,每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入.对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT 、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题.当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高,在国内应用不是很普遍。 六、 项目进度计划的检查与评价 在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正.我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后,及时采取措施加以解决。 通过项目管理部的管理工作月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。 当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的.我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。