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经典的麦肯锡解决问题七步法
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生.
步骤一:清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点：
· 一个主导性的问题或坚定的假设
· 具体，不笼统
· 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
· 可行动的
· 以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步骤二:分析问题
切勿低估团队合作对解决问题的价值
步骤三:去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法：
· 提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作
· 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
· 具体：具体分析，寻找具体来源
· 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
· 里程碑:有序地工作，使用80/20方法按时交付
步骤五：进行关键分析
需遵循的原则：
· 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字—要提问“我要回答什么问题？"
· 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
· 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具
· 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」
· 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
· 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据"更清晰的指导方向
· 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
· 对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六：综合分析调查结果,并建立论
步骤七:说故事（陈述来龙去脉）
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1. 发现问题,并将问题分类
2. 将问题转化成具体的课题
3. 找出解决课题的替代方案
4. 运用适合的标准，评估每项替代方案
5. 选出最佳的解决方案，并采取行动
Part1 从发现问题到想出解决策略
第一章 如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差)
问题分成三种类型(恢复原状型、防范潜在型、追求理想型)
哪个问题先解决?决定优先级：根据紧急性和重要性
第2章 如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
Ø 恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略
Ø 分析原因：基于事实，掌握状况-—以事实为基础的分析力
Ø 分析力的基础在于逻辑思考。
Ø 分析是指针对对象的状态和现象,追根究底地进行归类.
Ø 分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。（除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。）
Ø 用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因
Ø 6W3H的基础架构,帮助你分析原因（what、where、which、when、who、why、how、how much、how many）
还可以用差异分析找原因
Ø 将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。
Ø 比较同一对象的变化
Ø 标杆学习也是差异分析——实务典范
真的是这个原因吗?如何确定因果关系
Ø 因果关系（原因与结果之间的关系)
第3章 如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
Ø 从现状中确定必须注意的特定因素
Ø 假设不希望发生的不良状态
Ø 拟定预防策略，排除可能的诱因
Ø 预先拟妥发生不良状态时的应对策略
由上而下法
Ø 假设不希望发生的不良状态
Ø 确定引发不良状态的诱因
Ø 拟定预防策略，排除可能的诱因
Ø 预先拟妥发生不良状态时的应对策略
危机管理室防范潜在问题，不是紧急处理
Ø 风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
第4章 如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
Ø 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
Ø 出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。
实践理想：如何解决规划性课题
Ø 设定实现理想的期限
Ø 列出必要条件
Ø 学习实现理想必备的技术或知识
Ø 制定实施计划
ü 将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上，累积平日的小成果来达成最后的大目标。
你能选定一个“明确"的理想吗?
第5章 如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
Ø 解决问题的原点在于“发现问题的存在”
Ø 发现问题最重要的关键是对变化要够敏感.
Ø 解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在.
Ø 看事情不能只挖掘细节，要用开阔的视野来掌握事情的全貌.
Ø 要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
Ø S：状况。预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或者公司.
Ø C：障碍。描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想以及未来的目标.
Ø Q:疑问.假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件.
Ø A:回答.思考出Q的解答。
自己找问题,实践SCQA分析
Ø “符合对方的问题要点"，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
向客户做提案时的应用窍门
第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
Ø 解决方案只选一个，但不能只想一种。
Ø 在制定出多种解决策略（替代方案）之后，必须根据真实的评价标准来做选择,不论解决哪种类型的问题，这都是极为重要的作业。
Ø 课题的设定，决定了解答的范围。
Ø 关键在于设定出本质性的课题
Ø 能否设定好具体课题，将决定解决问题质量的优劣.
如何理性评价各种替代方案
Ø 先不做任何评价，列出所有解决策略。最重要的是尽可能提出你想得到的方案。
Ø 脑力激荡法：除了可以促进创意激荡的效果,还能打破个人的固定观念。
ü 不能批评别人的想法
ü 尽量提出大量的想法
ü 欢迎自由奔放的发言
ü 发展别人的想法
Ø 解决方案必须遵守伦理
Ø 最重要的就是解决方案是否真的能够解决问题。
Ø 别把追求解答的手段当作解答本身
Ø 评价过程的透明度越高，就越能提升可靠性。
Ø 进行负面评价
万一只有一个解决提案，怎么办？
Ø 比较最理想方案，以抑制偏见
用于执行的行动计划
Ø 行动计划:必须具体涉及金额、日期、人员
Part2 情境分析，提升决策质量
第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测-—总遇上不愿面对的真相
Ø 光凭结果来评估决策,太危险
Ø 好决策不能只看结果，更得看过程
Ø 解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化
Ø 时间可能改变解决行动的效果
Ø 人通常在不确定的环境下解决问题
Ø 一厢情愿是成功者的乐观陷阱
情境分析——预想几种最可能发生的故事
Ø “情境”就是和未来相关的故事
Ø 情境分析是为了处理无法掌控的因素
Ø 分析过去,是以“可预测的未来”为前提，但情境分析认为不可能百分之百预测未来
Ø 环境预测分析只供参考,切勿依赖
Ø 情境分析写多种“脚本”，以认识状况
Ø 敏感度分析不是情境分析
Ø 情境分析会考虑风险之间的相关性
Ø 情境分析能提高应对速度
第8章 说未来的故事：制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
Ø 掌握环境因素的结构;掌握各类风险的重要度
Ø 制作环境脚本
掌握各类风险因素的重要性
Ø 分析,先求容易理解，再讲究精准度
Ø 天灾或灾害属于危机管理
制作环境脚本
Ø 环境脚本应维持中立
第9章 结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
Ø 情境分析是一种系统性的手法，以不确定性为前提，对解决问题中的替代方案进行评价。
制作脚本/行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
第10章 解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
Ø 发生几率非常低，也算是可忍受的风险
Ø 环境脚本列举的都是可能发生的状况
思考环境脚本各状况的发生几率
考虑风险和报酬，再选择行动
Ø 掌握每项解决策略的特征
Ø 选定最终的策略
Ø 如果决策者是赌徒
Part3 麦肯锡的强项：分析
第11章 分析要合乎逻辑,其实很简单
分析与解决的基础：逻辑思考
Ø 逻辑就是：说出主张，提出论据（说完想说的话之后，得好好说出理由）
Ø 逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张.
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
Ø 逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”
Ø 锲而不舍地自问“为什么这么认为？”
以对方的立场检视自己的逻辑
Ø 想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场,检视自己的主张及论述.尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。
Ø 为了能够正确的解决问题，必须逐一检视自己的逻辑。
第12章 “分析”的本质
以MECE的概念分析
Ø 分析即拆解,本质为MECE发想
Ø 分析的基本概念是：将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。
Ø 将事物进行分解，从结构去理解全体。
Ø 拆解分类必须不重复、不遗漏
活用现成的架构,进行分析
Ø 符合MECE的架构有3种：项目、流程和矩阵
Ø 分析架构是手段，不是目的
第13章 如何分析策略、产业、组织、营销
思考事业战略的“3C”：自家公司的分析、竞争对手的分析、顾客和市场分析
Ø 分析初期着重搜集事实
Ø 宏观与微观的信息都搜集
Ø 在解决方案阶段，把3个C统合起来
适用于业务分析的“五力”
Ø 目前的产业竞争
Ø 新加入者的威胁
Ø 替代品的威胁
Ø 供货商的议价能力
Ø 购买者的议价能力
思考组织策略的“7S"
Ø 经营策略
Ø 组织结构
Ø 营运系统:信息传达系统、评价系统、决策过程等
Ø 经营风格：由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培育出来
Ø 职员：成员个人的能力、技术、知识、资质等。
Ø 组织技能：组织的知识、技能、技术。
Ø 共享价值观
拟定营销策略的“4P”
Ø 产品策略
Ø 价格策略
Ø 促销策略
Ø 渠道策略-物流
将促销策略用MECE分解
第14章 如何分析
显示获利模式的“商业系统"
Ø 商业模式不同,价值链就不一样
Ø 商业系统分析,用价值链知己知彼
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
Ø 注意—关心—欲望—记忆/动机—行动
保全品牌名声的“道歉启事"架构
Ø 道歉—说明现状-分析原因—说明应对策略-提出防止复发策略—表明责任
第15章 矩阵分析:从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵"
ü 问题儿童
ü 明日之星
ü 摇钱树
ü 败犬
用“产品·市场矩阵"思考成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章 解决问题的心理素质
3种想法，会害你无法“平常心”
Ø 如果失去平常心，经常会犯下三种错误：否定状况、在错误的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。
Ø 问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼进进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。
Ø 否定状况，只会导致延误解决时机。
“死脑筋思考”的问题点
Ø 惊慌失措是“死脑筋思考"所造成
Ø “死脑筋思考”是心理压力的根源
Ø “死脑筋思考”是一种偏执
Ø “管他的"，看太开也不好
用“期望思考”找回正面心态
Ø 摒弃死脑筋，心里有“期望”
Ø “期望思考"提高解决问题的效率
Ø 预先模拟“良好思考”
ü 肯定相对性愿望的价值
ü 否定绝不退让的态度
ü 承认愿望未达成的可能性
ü 评价愿望未达成的现实面
Ø 以“期望思考"选择正确的负面情绪
保持平常心的重点是，避开死脑筋思考的态度以及自我毁灭性的情绪，这两者都会阻碍正确地判断及行动。