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从产权与公司治理角度谈家族企业管理———以餐饮企业为例
【摘要】家族企业通常指创始人及其家族对其企业可以直接控制，并拥有其企业的所有权的企业模式。本文以公司治理学的角度，加之餐饮企业案例，对家族企业的产权、管理作一浅层次分析，并围绕“如何突破家族企业发展瓶颈"进行讨论,以便使得家族企业得以良性发展.
【关键词】家族企业 产权 公司治理 家族企业优势、劣势 家族改良 家族转型
家族企业，是至今为止，历史最为悠久的一种企业形态.就在现在,无论发达国家，还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。据有关专业人事的最保守估计,家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间。全世界500强企业中更有40%为家庭所有或经营.
对于餐饮行业来说，当创始人们从一架手推车到数家林立的店铺,在这样的奋斗过程中，如果创始人以亲情为纽带，选择企业管理人员，并且使家族对企业有绝对的话语权，那么一个餐饮家族企业就此诞生。
然而，一个家族企业却往往存在着一些自身难以回避的问题，存在于企业管理中的决策、人力资源方面，以及家族成员个人之间的产权中。
案例简述：
“真功夫全球华人连锁”（以下简称“真功夫”）曾由蔡达标、其妻弟潘宇海和蔡潘两家共有的“双种子"公司共同拥有，蔡、潘两家股权平均分配。
2007年蔡达标由于婚变等原因，在他人建议之下，对真功夫开展了秘密的“去家族化”改革。引入今日资本、联动投资，共同斥资3亿元投资真功夫,并谋求公司在2010年前后上市。至此，真功夫的股权结构为蔡达标、潘宇海各占41。74％，双种子公司占10。52%（其中蔡潘各占5。26%),今日资本和联动投资各占3％。
与此同时，蔡达标开始着手引导家族企业向职业经理人制度过渡.此举必然带来老员工甚至是高层老员工的辞退，且潘宇海态度与之相左.在“去家族化"改革的进程中，真功夫多位中高层离职或被辞退，尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职，使潘宇海进一步被“架空"。因此，蔡、潘二人矛盾激化.
2009年7月23日，潘宇海将真功夫告上法庭，要求履行公司股东知情权,并请求法院查封该公司2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账册以及会计凭证.2010年2月，广州市天河法院作出判决，判定真功夫拒绝大股东查账审计属于违法，要求真功夫将财务报告、财务账册、会计凭证、银行对账单提供给大股东潘宇海委托的会计师事务所进行账目审计，并提供不少于10平方米的办公场所。
2011年3月17日下午，蔡达标等公司高管及公司相关的财务单据等材料被一并“带走"。
最终结果为：蔡以涉嫌挪用资金被捕，而潘宇海则全面掌权真功夫。蔡的“去家族化"改革搁浅.
从以上案例中可以看出，家族企业成员在产权方面存在的隐患，以至于会影响到公司治理的方向,最终导致不同的公司管理格局。
家族企业一般指全部或绝大多数资本或股份控制在家族成员手中，对其企业拥有所有权和经营权,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
台湾学者叶银华（1999）提出以“临界控制持股比率”来划分家族企业。他认为，具备三个条件的企业可认定为家族企业:1.家族持股比率大于临界持股比率;2。家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；3。公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。 高明华.公司治理学.330页，中国经济出版社，2009年.
也就是说,“临界持股比率"相当于“临界控制权”,以所有权、控制权分的离度作一条从左到右渐渐增大轴线如图所示：
从图中可以看出，当家族企业所有权、控制权分离度达到临界持股比率时，家族企业必然转化为公众公司。而这就意味着一个家族企业发展壮大后，当所有权、控制权分离到一定程度时,必然经历由家族企业“进化”为公众公司的过程。
从产权方面来讲,家族企业相对比于公众公司的比较显著的特点即：整个家族享有对家族所属的企业的所有权、经营权以及继承权,通常情况下，股东、董事以及高层管理人员属内部家族或存在亲缘关系的占大多数或全部。
相比较于公众公司来讲,家族企业在创建之初拥有比其他公司明显的优势：
1. 家族内部成本付出较小。由家族亲情为纽带而联系起来的家族成员,在创业之初会为企业的共同目标努力奋斗,此期间家族成员之间不过多计较个人利益的得失，并且由于亲情的原因，为家族整体利益着想，家族成员之间相互沟通相对便捷，少有城府，有利于节约企业内部成本。
2. 家族企业的决策权一般由创业者裁定。在家族企业形成初期，这种决策速度较快，较为灵活，从而可以更好地适应市场变化，显示出家族企业的高效率。
因此，结合实际来讲，许多家族企业作为民营企业的重要组成部分，对于社会经济做出了卓越的贡献。以我国为例,大陆私营企业共有359。6万户，家族企业约占85。4%;以家族企业为主体的私营企业工业增加值增长迅速.但与此同时，随着企业规模和营业指标的扩大，家族企业占比出现明显下降 王文京.家族企业对中国经济社会发展的贡献和作用.中央社会主义学院报.2012年
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于是，由此便可以反应出家族企业的致命弊端：
1. 家族企业股权状况不明晰。成员只强调家族整体所占股权的状况，而忽视了家族成员个人的股权情况以及个人贡献，因而容易造成家族成员之间权、责模糊,因产权发生争执，以至于影响企业持续经营。
2. 家族企业高层外来成员较少。家族企业一般较少雇佣职业经理人进入公司，主要原因是家族对于经理人的信任度较低；又从经理人的角度讲，缺乏信任的经理人往往难以发挥积极性，导致“败德”行为发生概率增大。
3. 家族管理者喜欢独立决策，尤其企业规模较大时,独立决策会带来比较大的风险，以至于决策后的“惯性”较大，决策失误后难以回调。并且家族企业的家长拥有我威望，也使家族内其他成员对其错误之处少有指出.
4. 因人设岗，家族企业在内部人事方面倾向于因人设岗，具有强烈的私人关系色彩，难以划分职能和分工，仍旧依照家族规则办事。因人设岗，任人唯亲,牺牲了商业规则，并且使外部优秀人力资源难以进入，制约企业发展。
由于治理上的弊端显现，因而家族企业管理缺陷则存在于以下两点：
1.决策程序不科学.
2。人力资源选拔存在劣势.
以“俏江南”为例，在决策方面，作为创业者的张兰，个人决策倾向较为严重：曾经挖来若干职业经理人，进行过职业经理人“实验”，当她认为实验“失败”后，最终启用儿子汪小菲为CEO；曾向鼎晖投资出让股份；在台湾拟开新店；与日本Royal餐饮商谈合作……等一大批高层事宜均由张主持操办,充分显示了她对企业的掌控，在决策方面,作为创始人的张兰有着绝对的话语权.
在人事方面，启用儿子汪小菲担任CEO,其他高管多出身于基层(没有或少有高管需要的素质），充分表明张没有想将自己的企业打破家族规制的打算，而这正好在基层高管的身上显露无疑.出身基层的高管，更多会作为一个有力的执行者,而非一个能够运筹帷幄的谋士。最终导致俏江南在融资、上市等方面的发展受到诸多制约，多数方面出自上述内容。
以产权、公司治理的角度来看，家族企业的缺陷在于家庭内部产权不清晰.我国家族餐饮企业主要是以家庭为基础发展起来的。家族餐饮企业初创阶段依靠家族成员在资本和人力上的互补及传统家族企业的伦理道德资源来进行原始积累，企业产权没有细分。人财物的权力主要集中在业主或其家庭手中,没有一套现代企业制度和监督管理体制。当企业发展到一定程度后,家族成员就非常关心真正属于自己的财产到底有多少，并因此产生矛盾，最后导致分家,不利于企业做大做强.
例如“真功夫”2011年的内乱,蔡与潘的内斗,“过桥米线”江氏兄弟内斗,简单来讲,均为家族人员个人产权划归不合理，分配利益不公造成。
想要改变这种家族企业：创业——发展-—内乱——分家，或者是传统意义上的“富不过三”，按照公司治理的理论来讲，家族企业有两条路可以走：
1. 家族改良：即把家族内部不利于企业发展的公司治理、管理模式改进，令其适应于企业长远的发展，同时保留家族成员的控制权。
2. 转型成公众公司：从公司治理的角度讲，是将家族所占有的股权渐渐稀释，以至于使家族的股权仅仅占到全部公司股权的百分之十几到百分之零点几，同时引入职业经理人控制企业。
而这两种方式可以总结为一张表格高明华.公司治理学.330页，中国经济出版社，2009年
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表格中含有3种不同的家族治理模式：
1。“折中治理模式”：从上图中的“纯家族企业”在控制权、所有权方面同时部分分离，达到折中治理的层次，也就是本文提到的家族改良模式，是家族企业由纯家族企业所有权、控制权的部分分离,实现家族企业适应发展的过度。
2.公众公司路线：由上图中的“纯家族企业"先将家族对企业的控制权分离开来，而后将家族所有权渐渐分离，转化为公众公司.
3。纯家族企业,先分离所有权，后分离经营权,基本反映公共组织或国有企业的“内部人控制"和私有化过程。高明华.公司治理学.330页，中国经济出版社，2009年

第一种模式中，家族企业通过自身调整，将自我不足之处例如:决策的个人化、选人的亲情化等；以公司治理，或者企业管理的方法，公司内部出台相关制度，改善相关制度,使家族企业渡过自己发展的瓶颈期。
例如：
“保定鱼王”，保定银都饮食有限公司董事长陈爱军感到自己的餐饮家族企业，为了更好的发展，必须走改革的路线，首先，他对与他多年共同打拼的管理者下属提出10项新要求，尽量让他们转变为适应新变化、挑战的高管。同时在管理制度上推行“营业额与利润指标考核办法",通过此手段留住优秀的员工。
顶新集团四兄弟创业初，紧紧团结在大哥魏应州为中心的领导下，维持一个原则：“分工分业不分家”.分工：魏应行负责集团对外沟通,魏应充主管财务,魏应交负责维持股东关系，魏应州负责公司战略决策的最终拍板.分业：四兄弟掌管不同的下属品牌和事业群。不分家：直到现在,四兄弟均把赚来的钱存入家族基金中,每人每月领取人民币3万元，以及一小部分分红。顶新早在1992年就将公司治理放在比较重要的位置，聘请普华永道为顶新做会计,坚持公司治理和财务透明，顶新才有与三洋食品的密切合作.
另外，在人力资源方面，2007年顶新首次招募了10名储备经理，在对外招募的同时,顶新也很重视内部人员的培养,集团总裁室幕僚长表示其区域公司或地方公司的总经理均可以作为未来事业群总经理接班的人选.并且对于重点培养对象，公司将其有选择的送往国外进行培养.从这里充分表现出顶新集团在家族企业的公司治理、管理方面有比较完备的良性体系支撑，所以才得以发展壮大。
而对于接班人的选择问题上四兄弟略有分歧,魏应行认为可以“传位不传子”，但魏应州认为必须传位于儿子，在这一点上，家族产生了分歧……
第二种发展路线则是：先分离家族成员对企业的控制权，引进职业经理人，裁撤不合格亲属.而后将其所有权渐渐稀释，通常指非家族成员入股，最终成为公众公司.
例如:
1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个服装行业已面临供大于求的局面.以温州为例，当时就有男装企业1000余家,年产5万套西服的企业200多家。吴志泽意识到，没有品牌就无法发展，他决定舍弃家族模式，走向联合经营.
1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。而经过数次调整，五位创始人实际分别持有报喜鸟股份37.3％（吴志泽）、21.2％（吴真生）、17。9％（陈章银）、17。9％（吴文忠）和5.7％（叶庆来）的股权。
在股权分散的同时,报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构.如今,报喜鸟股份“50%以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”,“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”.
为了防止“夫人干政”，吴志泽要求五位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职,不能与公司进行关联交易.
对于我国餐饮行业而言,真正的家族企业还没有完完整整的承接过一代，一部分家族餐饮企业也仅仅是经过第一次传承，而另外绝大多数的餐饮企业正在经历创始人掌权的时期，像:味千拉面、俏江南、真功夫、湘鄂情、乡村基等国内知名大型餐饮企业，均处于其创始人事业发展的巅峰或上升时期.而他们会不会因为某些原因，为了家族的血脉而将企业牢牢掌握在自己的手里.还是为了更多其他人的利益，更广泛社会阶层的利益，更长远的战略而将自己亲手打造的企业帝国转化为或直接转型为公众公司?就让我们拭目以待.
参考文献
1. 高明华，《公司治理学》，中国经济出版社，2009年版。
2. 王文京.家族企业对中国经济社会发展的贡献和作用，中央社会主义学院报,2012年。
3. http：//www。bosshr。com/shownews_27316.html
4. 保定鱼王陈爱军打破家族式管理进行二次创业，饭店现代化。2003.
5. 陈苏，顶新集团（康师傅）企业史研究,博士学位论文，2011年5月。
6. 俏江南失色：餐饮家族企业的困境，网易财经，2011年8月26日。
7. http://finance。
8. 报喜鸟叛逃温州模式：从家族企业向公众公司嬗变，搜狐财经,2007年9月17日。