管理学复习题(答案).doc

《管理学》复习题（10道案例分析题)
案例一:美国联合邮包公司的效率（见课件）
问题1、什么是管理
2、UPS用了什么管理理论
3、请对此理论进行评述
• 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。
• 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。
-—-彼得·德鲁克
什么是管理
组织具有三个共同的特征。
第一,   每个组织都有一个明确的目的。
第二，  每个组织都是由人组成的，这意味着组织由两个或两个以上的人组成。
第三,每个组织都建立了一种系统性结构,用以规范和限制组织成员的行为。
组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体.
西方学者对管理的定义
1、科学管理学派认为：管理就是效率。
2、管理过程学派认为：管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。
3、行为科学学派认为:管理就是对人的管理.
4、决策理论学派认为:管理就是决策。
5、管理科学学派认为：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优答案，以达到组织的目标。
6、系统学派认为：管理是根据一个系统所固有的客观规律。
7、著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯将管理定义为：一个协调工作活动的过程，以便能够有效地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
8、管理学家哈罗德·孔茨认为：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
我国学者对管理的定义
1、《现代汉语词典》
管：管辖、负责、约束
理：整治、协调、清理
管理:约束、治理
• 在我国《现代汉语词典》中对管理一词有三种解释：
(1）负责某项工作使其顺利进行，如税收管理、工程管理等.
（2）保管和料理，如图书管理、设备管理
（3）照管并约束（人或动物）,如罪犯管理、宠物管理等。
可见，“管理”一词的三种语义对应着三类完全不同的管理对象：
(1）人类的某种群体活动或工作
（2）人类能够支配的某种物品。
（3）人类需要调理的某种人或动物。
• 2、我国学者南京大学周三多教授认为：管理是社会组织中,为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。（P11）
• 3、复旦大学芮明杰教授认为：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织目标与责任的动态创造性活动。
• 管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义:
第一、管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的。幻灯片 14
第二、管理是为实现组织目标服务的。
第三、管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现组织目标。
第四、管理最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上。
• 美国联合邮包公司（unitied parcel service，UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家.为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
• 　　UPS的工业工程师们对每一位司机的行使路线都进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间表。每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作,才能完成每天的定额任务。
• 　　这种刻板的时间表是不是有效呢?毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。比如,联邦捷运公司（federal express）平均每人每天不过取送80件包裹,而UPS却是130件！
• 请问：UPS运用了什么样的管理理论？它取得如此高的效率的原因是什么？
科学管理理论的基本出发点
1、谋求最高工作效率。
2、用科学的管理方法代替经验管理是达到最高效率的重要手段。
3、实施科学管理的精髓是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
泰勒为科学管理制定了四项任务，也就是科学管理应遵循的四条原理，即
1、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法.
2、科学的挑选工人，并进行培训和教育，从而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据可能进行自我培训的情况.
3、与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
4、明确资方和工人们之间的工作职责，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来,改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。
• 泰勒认为能否做到以上四点，是衡量是否真正实行科学管理的重要标志.
主要措施
（1）定额管理.
（2）挑选“第一流的工人”。
（3)差别计件工资制
（4）操作标准化和工具化(要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这是所谓标准化原理）。
（5）制订科学的工艺规程
(6）例外原则
（7)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
定义：“诸种要素--不 是个别要素-—的结合，构成了科学管理”,它可以概括如下：
• 科学，不是单凭经验的方法
• 协调，不是不和
• 合作，不是个人主义
• 最高的产量，取代有限的产量
• 发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。
• 贡献：
1、泰勒制提倡科学操作代替传统的个人经验。
2、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大的提高
3、管理职能与执行职能的分离。
局限性：
1、泰勒把人看成是纯粹的“经济人”。
2、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。
列宁对泰勒制的评价
泰勒制—-—-也同资本主义其它一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等.
案例二：员工为什么不满意（见课件-阳贡公司)
问题1、非正式组织形成的原因及其特点，对非正式组织管理的策略有哪些
2、对公司中存在的非正式组织，阳贡公司处理的是否得当，如果是你，你怎么处理
• 阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平.公司拥有员工100人左右,其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话,言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。
少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化.最后,公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体.由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是,陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人"，公司内部也有不少技术人员前去应聘,为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去.
非正式群体形成的原因是多方面的,概括起来说，有心理的、社会的和时空条件等三种影响因素。
成员之间在心理上的相似或彼此吸引是非正式群体形成的重要原因。
成员之间在某些社会因素上的相似也是形成非正式群体的重要原因。
群体成员行为活动在时空条件上的相似性也可能形成非正式群体。
存在“非正式组织”( “非正式组织”形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系，亲戚朋友关系、工作关系等）
非正式群体的特点
• 首先,非正式群体具有自发性和不稳定性。
其次，非正式群体的中心人物具有较强的权威性.
第三,非正式群体具有良好的人际沟通以及心理与行为的一致性。
最后，非正式群体成员的归属具有重叠性。
非正式群体的影响
• 一方面非正式群体可能对正式群体形成正面的、积极的影响;
• 另一方面也可能带来负面的、消极的影响。
非正式群体的管理策略
• 首先应努力加强正式群体的影响力，使正式群体内部具有较强的凝聚力和良好的信息与感情沟通。
一要加强民主管理;二要促进正式群体的人际沟通；三是相互信任、相互关心、相互支持与帮助；四是正确解决冲突和矛盾.
其次，正确认识非正式群体：（1)了解非正式群体的存在；(2）认清非正式群体的形成背景及现状；（3）分析非正式群体对正式群体或组织的影响.
第三，合理利用非正式群体为组织目标服务：（1）要做好非正式群体中心人物的思想工作。(2）增进与非正式群体成员的意见与感情沟通。(3）发扬非正式群体的优点,自觉修正管理中的不足。（4）引进竞争机制、公平机制，协调非正式群体成员的行为.
最后，要分化消极非正式群体。对于那些对组织运作起着明显消极影响的非正式群体,一方面要积极引导其成员的心理和行为,使之不要越走越远;另一方面还要运用一定的手段分化非正式群体的结构。对于那些破坏性非正式群体则应坚决取缔之。
案例三：王所长的管理方法（见课件—-甲乙研究所的人性假设理论）
问题1、请结合人性假设理论，判断这两个研究所对人性假设理论各是什么
2、试述两种假设的基本观点(X理论和Y理论）及两者相应的管理方式
3、请对王所长对人性的看法进行评价
• 甲研究所设备先进,人才济济,但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度；迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班.该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自由组合，自主管理的方法。尽管乙研究所取得这样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。
问题：（1）请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么?
• （2）简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式
• （3）试对王所长对人性的看法和管理方法进行评价。
人的本性理论
主要有道格拉斯•麦格雷戈的x理论与y理论：美国的麦格雷戈认为，传统的管理理论由于对人的看法不正确,结果导致对人的管理中存在许多不合适的地方。他把这种对人性所做的错误的假设称为X理论,而把他所概括出的人性相反的一种假设称为Y理论。
X理论的要点是：
（1）人类趋于天生懒惰，不愿多做工作;
(2)人类缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任;
（3）人以自我为中心而忽视组织目标；
（4）人易于受欺骗，常有盲从举动;
（5）人们习惯于抵抗变革;
（6）管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力；
（7）管理者的任务在于指导与激发职工的工作表现，并时常控制与修正职工的行为,以符合组织之需要；
（8)管理者必须管制其下属,并需要利用说明、奖赏、处罚与控制等手段.
管理思想与措施
• （1)任何一个组织绩效低落都是人性使然；
(2)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求集权化管理；
（3）由X理论推出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行督导与控制；
(4）从X理论出发，强调“组织要求"重于“个人需要”。
Y理论的要点是：
（1）一般人并非天生厌恶工作.
(2)人为了达成自已承诺的目标,能够“自我督导”和“自我控制”，促使人朝向组织的目标而努力。
（3)人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这种报酬是使人朝向组织目标而努力的动力。
（4）只要情况适当,一般人不仅能学会承担责任,而且能学会争取责任.
（5）大多数人均拥有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中各种问题的能力,而非只有管理者才具有这种能力。
（6)在现代产业活动中,常人的智慧和潜能仅有一部分得到了利用。
管理思想与措施
• (1)任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理.
（2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理转化到参与管理。
（3）组织管理的基本原则是“融合原则”，即创设一种环境,以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功。
（4）组织管理必须同时兼顾组织需要与个人需要。
• （1)任何一个组织绩效低落都是人性使然；
（2)人必须在强迫与控制之下才肯工作,因而在管理上要求集权化管理；
（3)由X理论推出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行督导与控制；
（4)从X理论出发，强调“组织要求"重于“个人需要”。
超Y理论
• 超Y理论的提出者主张：X理论并非一无是处，Y理论也不一定是普遍适用的.正确的态度应该是针对不同的情况,将任务、组织、人员作最佳的配合，以激励工作人员取得最好的工作业绩。
超Y理论认为,并不存在某种放之四海而皆准的组织模式，适当的组织模式应该根据工作性质和工作人员的特定需要而定。
超Y理论关于人性的假设
• （1）人们工作的动机是各种各样的，需要亦各不相同，但其主要需要是获得胜任感。
(2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其它需要，诸如权力、独立、自由、成就和交往等的力量相互作用。
（3）如果任务与组织形式相适合，胜任感的动机极可能得到实现。
(4）即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用；一俟达到一个目标后,一个新的、更高的目标就树立起来了.
案例四:寻找真正的激励因素（见书本—中秋节发月饼)
问题1、对此问题可以用什么理论，并对此理论（双因素理论）进行评述
一家IT公司的老板，每年中秋节,老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金.但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然,并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力.既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气,这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定,有些员工明显情绪低落,工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?
20世纪50年代末期，赫兹伯格和他的助手在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的,并估计这种积极情绪持续多长时间。赫兹伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足,哪些事情造成不愉快和不满足.结果他发现使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满意的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
• 保健因素:是指那些与人们的不满情绪有关的因素,如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生,处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用,只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
• 　激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：
• 　　1、工作表现机会和工作带来的愉快。
• 　　2、工作上的成就感。
• 　　3、由于良好的工作成绩而得到的奖励.
• 　　4、对未来发展的期望.
• 　　5、职务上的责任感。
双因素理论的贡献
• 1、它告诉我们一个事实,采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意.
• 　2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
• 　3、要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
赫兹伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。
评价
1、赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。
2、赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷.
3、赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。
4、赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
对我们的启发
1、我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。
2、当前，中国的温饱问题还没有解决,所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。
3、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
案例五：友谊卡片公司对员工的激励（见课件）
问题1、管理者应具备的技能
2、什么是激励
3、使用了几大激励措施后，为何受到员工的抵制
4、成功的管理者如何进行激励
三、管理者应具备的技能
（1) 技术技能：掌握专业技术，掌握工作程序和方法,熟悉中国制度和政策。
（2） 人际技能：处理人际关系技能，识人用人技能，评价激励技能
（3) 概念技能：预测技能，判定技能，概括技能
激励就是创造和设立满足职工各种需要的条件，激发职工积极工作的动机，使之产生有利于组织目标实现的特定行为的过程。
（二） 激励的作用包括：
(1）有助于充分发挥员工的潜在能力
(2）有助于激发员工精益求精的精神
（3）有助于发挥员工的创造与革新精
（4）有助于增强组织的凝聚力
（5）有助于实现组织的目标。
n 1986年迪娜·爱尔文创立了友谊卡片公司,利用自己的商品设计专长制造和销售贺卡。现有12名员工，人年均利润超过10万美元。
【案例应用】
友谊卡片公司对员工的激励
1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将到来的6，7，8三个月，公司每星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，仍能得到与五天工作日一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，一位她最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间,他说，另外有几位员工与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁,而年均收入3.5万美元，比本镇从事相似工作的员工收入高20%.对她自己来说，如果年收入已达到3。5万美元，在钱和休闲之间进行选择的话，她将毫不犹豫地选择后者，她以为她的员工也是如此.
迪娜十分开明，她召集所有员工开会，问他们:“你们是希望得到夏季的三天周末呢，还是希望得到4000美元的奖金 谁赞成继续四天工作制 "6只手举了起来.“谁愿意得到奖金 ”另外6只手举了起来.
这件事使迪娜明白了该如何激励和奖励她的员工。
【思考题】
1、迪娜的激励措施为什么遭到了部分员工的抵制
2、成功的管理者应该如何激励她的员工呢

案例六:工资全额浮动为什么失利(见课件)
问题1、该企业技术人员需要层次有哪些特点，实施工资全额浮动后有什么变化
2、请论述马斯洛需要层次理论
WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂,曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果.为了进一步激发二线工人，技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动.决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后,技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上,按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0．27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元.
当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工，安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人”磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是,小组里出现了争抢任务的现象， 大家都想搞产值高，难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目,有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限,希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标,因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段,故当月无设计产值,仅得到基本生活补贴 78元。虽然在随后的10月份,他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休.
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。
• 思考题:
1、该企业中技术人员的需要层次有何特点 ,实施工资全额浮动后有什么变化。
2、试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因.
亚伯拉罕．马斯洛（Abraham Harold Maslow， 1908—1970) 出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出.
（1）生理上的需求
• 　　这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求:
• 　　◆ 呼吸
• 　　◆ 水
• 　　◆ 食物
• 　　◆ 睡眠
• 　　◆ 生理平衡
• 　　◆ 分泌
• 　　◆ 性
• 　　如果这些需要(除性以外）任何一项得不到满足,人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之,人类的生命就会因此受到威胁.在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后,其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2)安全上的需求
　　这是人类要求对以下事物的需求：
　　◆ 人身安全
　　◆ 健康保障
　　◆ 资源所有性
　 ◆ 财产所有性
　◆ 道德保障
◆ 工作职位保障
◆ 家庭安全
• （3）情感和归属的需求
• 　　这一层次包括对以下事物的需求：
• 　　◆ 友情
• 　　◆ 爱情
• 　　◆ 性亲密
• 　　人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
• (4）尊重的需求
• 　　该层次包括对以下事物的需求：
• 　　◆ 自我尊重
• 　　◆ 信心
• 　　◆ 成就
• 　　◆ 对他人尊重
• 　　◆ 被他人尊重
• 　　人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊.外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价.马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值.
• （5)自我实现的需求
• 　　该层次包括对以下事物的需求：
• 　　◆ 道德
• 　　◆ 创造力
• 　　◆ 自觉性
• 　　◆ 问题解决能力
• 　　◆ 公正度
• 　　◆ 接受现实能力
• 　　这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度,达到自我实现境界的人,接受自己也接受他人，解决问题能力增强,自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
2、基本观点
(1)已被满足的需要，不再具有激励行为的作用.
（2）人的需要是随着经济条件的变化而改变的,多数人的需要是复杂的，在任何时候都有许多需要因素，影响着每个人的行为。
（3）在一般情况下，只有低层次的需要得到满足，高层次的需要才能起激励作用。
（4）满足高层次需要比满足低层次需要的途径更多.
马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。
但是,马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说,即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人",由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况。
• 人的动机是行为的原因，而需要层次理论强调人的动机是由人的需求决定的。但实际上，从心理角度来说人们行为除了受人现实需求、欲望、愿望影响外，还受人们的信念及其信心的影响。信心是人们对行为实现可能性或必然性的预期，就如虽然很多会有当歌星或当体育明星的愿望，但大部分人都还没有痴迷到真正地去追求这一目标的地步，所以说需求并不是决定人们行为动机的唯一因素，所以说需要层次理论在这一点是犯了基础性的错误。
案例七：威廉.斯瓦尼所采用的是什么管理方法（目标管理）,并进行评述(见课件）
• L•佩里戈公司是美国密歇根州的一家常用药品和美容药品制造商。当威廉•斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然采用传统的设定目标的方法。管理者们只有一些模糊的目标。如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这些目标的设定方案，它可以用来具体说明管理者和雇员期望实现的目标，它将起到激励而不是恐吓的作用。于是威廉建立了一套参与性的目标设定系统,每个雇员自己找出10个以内的关键目标的变化,这些变化使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，“合同批准后两周内提交项目预算”以及“完成项目的总支出不得超出预算的3％”。威廉•斯瓦尼所采用的是什么管理方法?组织目标的含义与作用
• 组织目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。
• 美国马里兰大学的早期研究发现：明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。
• 目标管理的概念在1954年由著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》中首次提出来的。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
• 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理",俗称责任制。是指在个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
• 目标管理的特点
• 明确目标
• 参与决策
• 规定期限
• 反馈绩效
• 目标管理的优点
• 改善管理工作
• 组织明晰化
• 鼓励员工勇于承诺和自我实现
• 形成有效的控制
• 表现出良好的整体性
• 目标管理的缺点
• 目标难以制订
• 强调短期目标
• 目标的商定很费时间
• 制定目标的SMART原则
• 具体 —— SPECIFIC
可测量 —— MEASURABLE
可实现 —— ATTAINABLE
相关 —— RELEVANT
时效 —— TIME-BASED
案例八:CMP出版公司组织结构的演变（见课件）
问题1、如何对公司进行重组，CMP出版公司的例子说明了什么
2、谈谈你对组织设计的认识
3、比较2种组织形态
一个很好的计划常常因为没有良好的组织结构而不能实现.而在某一时期是合适的组织结构，过了一段时间就不合适了。戈里和利洛•利兹，一对夫妇经营着CMP出版公司。
他们在1971年建立了该公司，所设立的组织将所有重大决策都集中在他们手中,公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位，他们所服务的计算机、通信技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会.
1987年，公司的情况发生了变化，他们对公司的管理越来越困难，例如，想约见戈里的人早上8点就要在办公室外排队等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复，要求快速反应的重要决策常常被耽误。为什么呢？
n 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了.认识到这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组。
将公司分解为可管理的单位-—分部，对各分部分别配备一名经理,这些经理都被授予足够的权力去经营和扩张他们各自的分部.
2、设立出版委员会负责监管这些分部.他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作.
组织结构的变革取得了明显的效果。公司现总共出版14种刊物,年销售额达到近2亿美圆,公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
结构论： 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。(它包含三层意思)
(1）组织必须具有目标 （2）没有分工与合作也不能称其为组织（3)组织要有不同层次的权力与责任制度。
行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。
系统论:组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。
-— 巴纳德（组织学派或社会系统学派的创始人）
组织是一个由某种共同特征,按照特定结构将人们联系起来的系统.
组织的四要素：
目标和宗旨
人员和职务
职责和职权
协调
管理的组织职能：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计（即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构.）人员配备；开动组织;监视组织运行。
案例九：枪与换玩具（见课件）
n 你或许从来没听说过费尔南德·马泰都。他正在证明自己是反对社区和街道上暴力和犯罪战斗中真正的领导者。我们中的许多人也许只是袖手旁观，抱怨越来越严重的枪支滥用，但是马泰都不满于袖手旁观—-他必须做点事情。
许多人一开始嘲笑马泰都用实物和钱换取持枪者手里枪支的想法。现在没有人认为他的想法是个笑话。仅在纽约市，就有上百万只枪，而且大多数都是非法拥有的。一个参加枪支交换活动的持枪者说,”这是个好主意，让我参加这种活动,交出我的枪，他可能会挽救一条生命。”
实际上,是他14岁的儿子激发了他用枪支交换玩具的想法。马泰都回忆说,”我早晨4点钟起床，看见在一张纸上写着’枪支换玩具'。第二天我就去Toys’ R’ Us，购买了价值2，500美元的礼品券。"于是枪支交换玩具的计划产生了，而且正好赶上了圣诞节。仅三天里，就交换了310件武器，比纽约警察局过去两年半里收缴武器的七倍还多.
在纽约计划成功的基础上，马泰都向西部的洛杉矶推行他的枪支交换计划.洛杉矶的一个议会女议员说，“我想有时人们可能认为一个人是无关紧要的,但是这位绅士却不一样。”实际上，马泰都对他的实物交换枪支计划的潜在和现在的成功是非常有说服力，由于决定参加这项活动的公司的资助,现在上交枪支者还可以得到时髦的衣服,而不仅仅是玩具或现金。
马泰都的背景中,看不出他有什么能力使得这项计划成功以及说服人们参与。他出生在多米尼加共和国，但是却对他的成长国，美国，有一种特别的爱。开始进入美国时，他只是个地方教堂的祭童.十几岁的时候，他辍学了，并搬到拥挤的街道上的公寓里。在那里，每天都有人被杀或者出售毒品。但是,马泰都克服了这些障碍，今天他是纽约市一个成功地毯店的老板.他决定回报这个社会，他表示要把这项活动持续地进行下去，他的热情和关心本身就是一种鼓舞。
问题及答案：
1，马泰都是个领导者吗？为什么 ？
2，怎样用领导特质理论来解释马泰都在枪支交换活动中取得的成功？
完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且,在一种情境下正确的活动,在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。
案例十：结合步鑫生现象，谈谈一个管理者应该具备怎样的素质和要求
案例：步鑫生现象
从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐尔的新闻人物。步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁缝的后代,身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干.当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂,坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅在30多名职工的合作社性质的小厂.直至1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2。2万元，全部自有资金不足5万元,年利润5千多元.改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。
成功容易却艰