不断创新的管理模式1.doc

第五章不断创新的管理模式从广义上讲管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。而“现代管理学之父”彼得德鲁克曾提到，管理就是界定企业的使命，并激励和组织企业资源去实现这个使命。他认为现代企业中最宝贵的优势是拥有符合自身特点的有效的管理模式，而且也是最难把握、最需要经常修正的一种资源优势。企业探索适合自身特点的管理模式适合需要多年的时间和极大的投入，21世纪，管理模式层出不穷，不断增加，选择和摸索合理有效的管理模式是优秀企业管理者的使命要求。山东国华十年的发展成就是科学管理、创新管理的历史鉴证，展现了国华管理团队的聪明智慧，极大增强了全体国华人的自信心和自豪感，增强了公司的凝聚力和向心力，必将激励国华在新的历史征程上奋勇前进。任何事物的发展都是有阶段性的，对于一个企业来说，也是具有这样的特性，不同的阶段要适时地采用行之有效的管理模式。对于山东国华来说，其发展并不只依赖某一业务，而是在其发展的过程中，会根据环境的变化进行科学合理的管理，从而使企业不断地发展壮大。山东国华管理团队以超前的思维和战略视角把握公司的成长，洞察发展中的现存问题和预测将来发展中的潜在问题，从一开始就踏上了科学管理的探索之路。第一节建章立制 打好基础公司成立之初就认识到：没有机制和制度，没有差别和区分，这样的管理必然导致运转的无序和低效，不利于企业的长期稳定发展。这种思索的成果不断地孕育和积聚着，在看似平静自然的发展中涌动着兴奋的激情，一颗小石头即可激荡起国华人思想探索的巨大涟漪。事实上，对于国华的高层管理团队而言他们深谙建章立制对于一个机构的重大意义，在国华能源投资公司做出面向山东进行房地产开发的战略决策后，他们又清醒地意识到，在现代市场中，随着游戏规则的不断完善和复杂，个人治理的成功并不能确保组织基业长青目标的实现，需要用制度来规范权力，用规范来取代感觉和经验。济南国华经典项目最具代表性和示范作用，它是济南国华置业有限公司（山东国华公司的最早雏形）进军山东的第一步，项目选定后，为尽快适应济南市房地产市场形势，使公司的各项管理工作正规化、制度化、科学化，做到有章可循，济南国华置业有限公司根据有关法律、法规，参照神华集团和国华能源投资实业公司的相关规定，结合济南房地产业的实际情况，制定了各部门相关规章制度共22项并汇编成册。通过建章立制，进一步规范了公司的内部业务处理流程和岗位责任、权力，明确了各部门、各员工之间工作范围和工作程序，减少了管理空白现象，提高了员工工作的主动性和积极性，促进了公司正常运转效率。随着公司的不断发展，山东国华公司对这些制度进行适当的补充、修改、完善，继续围绕公司的总体方针和发展目标，并根据当时经营管理的实际，新建部分规章制度，同时将已发布的神华集团和国华能源投资实业公司各类规定、办法有机整合到一起，形成一套比较完整的制度体系。另一方面为了增加工作的计划性，各部门以每周工作计划为主线，确立目标，制定标准，把握重点，将各项具体工作落到实处。每周例会既要汇报本周工作完成情况，未完成工作原因又要对下周工作作出安排。对工作中存在的问题及时发现、及时商议、及时探讨，具体问题具体分析，分部门、分人、分项目解决，使公司的各项工作有条不紊地进行。切实提高了公司的凝聚力，形成每周的工作例会、月度计划会议、年度的工作总结会以及年度企业文化研讨会，山东国华的管理体系雏形基本形成，为公司科学管理的进一步探索打下了坚实的基础。规范资金管理经营管理以财务管理为中心，财务管理以预算管理为中心，预算管理以资金管理为中心。认真编制年度经费预算，严格预算执行控制，在经费管理上，实行经费、项目“双向控制”管理办法。实行经费统管，公司每月研究两次经费支付，对发生的付款实行“联审会签”管理办法，增强了经费管理的公开性和透明度，较好的解决了经费管理松散、超支现象。为加强资金使用的监督和管理，加速资金周转，合理使用资金，使有限的资金发挥更大的效用，严格细致控制资金流程。支付项目前期费用依据地方收费文件，支付工程费用依据发包合同，支付管理费用：不可控费用依据公司制度及财务会计法规规定；可控费用依据批复的预算。为保证项目的获利及公司资产的最佳配置效果，从项目预算原则、工程进度计划、投资预算、项目利润预测、销售进度计划、资金平衡等十个方面进行整体投资规划，编制了国华经典项目投资预算书用以工程建设投资控制，并根据成本控制计划及执行情况，编制了资金流转计划，定期总结成本控制指标执行情况。加强成本控制根据工程现场实际情况，公司出台成本控制制度，制定了工地现场经济签证办法、乙方采购甲方订价设备、材料管理工作程序、施工阶段工程成本控制管理办法等现场成本控制制度，使现场签证、材料订价有章可循，有效控制了工程成本，减免了额外费用的发生。对于工程款拨付公司严格执行付款程序，首先通过监理审核签字，报公司预算人员审查核对，然后由工程部经理审核、总工程师审定，最后由总经理批准执行。材料款的拨付由工程部和财务部按照有关合同约定两层把关，最后也由总经理签批。当工程进入后期阶段，为避免资金超付风险，公司采取阶段性成本控制办法。还要求工程现场管理人员加强对国华经典项目成本预算指标的掌握，进一步熟悉相关的合同文件、施工图纸。在设计变更、工期调整、施工队伍协调等方面进一步加强控制，力求在满足技术要求的条件下降低工程成本。在招待费的控制管理上，本着勤俭节约的原则，多联络感情，少讲究档次。各部门业务招待必须填写招待餐审批单，特殊情况也要补办手续，否则财务不予以报销。办公用品的采购由综合部根据各部门列出的办公用品需购表，列出采购计划按程序履行手续后采购。对于库存办公用品，每月底由财务人员配合保管人员进行盘点，保持帐、卡、物的一致，通过该程序有效地减少了办公用品的浪费，压缩了经费开支。降低工程造价 严格招投标公司充分运用市场机制降低工程造价，严格招投标制度，凡甲方分包的工程项目，具备招标条件的，采用招标方式，不具备条件的采用多家比较的方式确定施工队伍。为了增加设备材料采购工作的透明度，对甲方所供材料设备价值在50万元以上的，都以内部招标形式采购确定；价值在50万元以下的成宗材料、设备，具备条件时也采取招标方式采购。据此招标的材料设备有采暖设备、卫生洁具、高低压配电设备、供水设备、水箱、风机、厨具等。组织招标需要做大量的前期工作，由于没有专门的招标人员，这项工作使工程管理人员的工作量大增。执行招标制度初期，工程人员对于招标书的制做、标底等内容都不太熟悉，但通过实际操作，在借鉴同行经验的基础上，后期的标书制作、招标程序安排等比前期内容细致、详尽。通过认真的开展招标工作，不仅保证了有实力、质量好、价格低的材料进入施工现场，有效控制了项目成本的增加；也锻炼了队伍，使工程管理人员熟悉了业务，增长积累了专业知识经验。山东国华始终坚持以市场为导向，以质量工期为保证，以优化投资为方针，以利润最大化为目标，为使国华经典成为济南的标志性精品工程，公司的品牌效益工程，在全方位考察济南市建筑监理、施工市场之后，有针对性对一些建筑监理、施工单位进行考察、接洽，从中精选了部分施工管理水平高、技术装备好、施工业绩好、甲级资质的施工、监理单位。同时摸索出自己的一套监理、施工单位选择原则，监理公司、施工企业系统分离原则，选择市属施工企业，就选择省级建筑监理公司监理。监理达到“三控、两管、一协调”（质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和内外部协调）要求的同时搞好监理延伸服务，督促施工单位编制工程使用手册，协助业主建立物业管理规章制度等。济南国华经典公寓房地产项目作为山东国华公司开发的第一个项目，也是国华实业公司在房地产项目上全过程运作、投资额最大、各级领导都很重视的项目，为保证该项目建设的规范化管理，及时解决施工过程中出遇到的困难及相关问题，保证工程快速有序的施工，国华经典工程在开发过程中分阶段、分步骤做到忙而不乱，有条不紊，严格遵守工程技术管理规定，实事求是地处理本职工作中出现的工程技术问题，以认真负责的态度，扎扎实实的工作作风，从一点一滴的小事入手，把好施工的各个环节，形成了自上而下、左右关联的管理网络，真正做到各司其职、各负其责，使工程管理分阶段、分步骤、分部门、分人员落到实处。为降低工程造价，在施工过程中控制工程成本，制定了“施工过程及竣工阶段工程成本控制管理办法”、“业主供应施工用材料管理办法”，做到设计方案上把好关，施工过程中搞好成本控制，竣工时加强决算审查，使国华经典工程无论从设计、质量、工期、配套上都达到济南一流水平，为国华公司在济南创出品牌。现场规范化管理在加强现场规范化管理方面，公司初期项目济南国华经典现场管理人员少，怎样管理好、控制好、建设好该项目是规范化管理工作的重要内容。在实际操作中，山东国华公司始终把规范化管理放在首位，针对现场管理存在的问题制定了现场奖惩制度、对总包、分包队伍的管理办法等，严格按制度办事，加强同监理、总包和分包队伍的协调沟通。针对工程内部管理建立了甲方工程技术管理程序、现场工程人员管理制度等，进一步明确了各岗位职责，并定期组织召开工程内部专题会，进行工作分析、经验交流。各位员工遵循工程管理的客观规律，实事求是地处理本职工作，形成了组织严密、规范严谨的管理网络，真正做到各司其职、各负其责，使工程管理真正落到实处。增强计划性 建立完善例会制度为了增强工作预见性和紧迫感，针对济南国华经典项目施工现场工作纷繁复杂，山东国华公司要求参建单位要有较强的工作计划性，严格执行周一监理协调会和月末、季度工作总结会制度。目的是检查不同阶段的施工进展情况、总结分析工作未完成的原因及影响工期的因素，对需要解决的问题限期、限时、指定专人负责解决。根据总体施工计划，由各总包单位列出季、月、周施工进度计划，并辅之人力资源平衡和配合协作要求,使工作计划细致具体，具备较强的可操作性。公司刚成立的时候内部例会原召开时间是周五下午4：005：30，参加人员为部门经理以上人员，由于工作紧张这个时间来不及理清思路，对工作的计划安排考虑不周。公司2001年把例会调整到周一上午8：159：45召开，参加人员调整为专工级以上，使与会人员趁周末时间总结上周工作，排出下周工作计划，并将此项工作纳入员工考核内容。此外，还建立了月计划、季总结制度,检查各部门对阶段工作计划的执行情况，形成长计划、短安排，及时总结经验教训，增强工作预见性的机制。这种目标管理模式运用使公司各方面工作效率有明显提高。2004年4月，公司建立了管理信息系统，加强了信息系统管理，经过铺设专线、注册域名、开设企业邮箱、编制专门软件及多次调试等准备工作，达到了信息上通下达，通畅迅速，实现了快速反应的目的。为促进全体员工形成良好的工作习惯，充分体现公司令行禁止的工作作风，山东国华还坚持要求每名员工每日填写日报，公司不定时检查通报，目前员工已养成即便出差也按时上报日报的工作习惯。抓好工程监理济南国华经典项目在当时市场机制尚不成熟的情况下，如何抓好工程监理是一个非常值得探讨的问题。公司按照“放权、加压、监督”的原则使用监理，取得了良好效果。放权主要是信任监理，充分授权。即授予监理组织协调权、工程质量认可权、材料设备招标订货参与确认权、资金拨付审核签字权；加压，一是要求配齐各专业监理人员，严把质量关，二是建立起完善的现场管理及奖罚制度，并严格执行。监督则是由公司现场工程人员随时监控，根据监理的职能追究相应的责任。使监理与甲方密切配合，做好“三控、两管、一协调”工作，加强对施工质量、工期、投资的控制、监督和现场管理工作。工程部与监理协同配合，使监理作用得到充分发挥，保证了现场规范化管理和文明施工。在工程设计和施工进行中公司多次组织召开工程平衡会，强调科学组织施工。针对设计中的问题，除组织正常的设计交底外，还经常组织各设计单位进行衔接交流，把问题及早解决在设计过程中，在施工过程中尽量做到不出变更、少出变更。开展完成ISO9000质量管理体系认证随着国华经典项目的进展，山东国华紧跟工作需要，以可操作性和实用性为原则，不断地对规章制度补充修订，完善各项制度，重点增加了项目前期、过程控制及后期资金控制等方面的程序文件，使业务流程更为严谨，开展完成ISO9000质量管理体系认证工作，组织全员进行体系有关知识培训，并于2004年12月11日通过ISO9000质量管理体系认证审核工作，形成了一套较为系统的房地产项目开发控制文件，进一步规范了公司的内部业务流程和岗位责任、职权，使公司各部门各员工之间界定了比较明晰的工作范围和工作程序，提高了员工的主动性和积极性，使各项工作的运转效率得到提高。第二节 推行精细化管理 制度建设日益完善精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。结合山东区域各项目公司的业务特点，公司统筹安排，突出特点、确定试点，有步骤地深入推进精细化管理工作，并召集全体员工进行了精细化管理的专题学习和培训。认真学习了解建宁董事长在精细化管理推进现场会上的讲话等指导性文件，并聘请管理咨询公司的专家为员工进行了精细化管理方面的培训，使员工对精细化管理有了更深的认识。在学习和培训的基础上，员工进行了分组讨论，对公司管理上存在的问题和推进精细化管理工作的设想和建议进行了交流总结。在充分交流讨论的基础上，组织了精细化推进工作专题会议，确定了山东国华公司精细化管理工作的指导思想和总体目标：以科学发展观和管理精细化理论为指导，以建设“五型企业”为目标，以“基础工作规范、标准体系完善、管理流程优化、管理手段先进”为重点，在日常工作中加强标准化建设，逐步实现管理工作精确决策、精确计划、精确控制、精确考核，从而促进公司的基础管理上台阶、专业管理上档次、现场管理上水平。在广泛调研的基础上正式出台了山东公司精细化管理工作实施计划，对山东国华公司精细化推进工作的组织管理模式、推进程序及考核办法给予了明确，成立了山东公司精细化领导小组及负责具体工作的精细化工作小组，各部门及各子公司在领导小组和工作小组的指导下开展精细化落实推进工作，结合各自工作特点和实际情况，有步骤的分三个阶段开展精细化工作。以荣成公司和物业公司为试点先行开展精细化推进工作。荣成公司作为国华风电在山东区域的窗口，针对运营期的工作范围和特点，以安健环为重点，全面开展精细化管理的实施工作，为山东国华公司的精细化管理工作起到带头和示范作用。安健环工作围绕安全、健康、环保三个方面，强调在实现“安、健、环”管理过程中员工的积极主动参与，注重安健环管理过程中对风险的认识、控制及管理的有效性，以持续改进为原则，规范企业管理行为，达到控制安健环风险，免除对企业职工、社会和环境形成的不利影响的目的。为了保障精细化和安健环工作的推进，荣成公司组织职工借鉴相关电厂的经验，首先从完善细化制度入手，对现行制度进行查缺补漏，对制度的内容进行了细化、优化，使得制度更加合理、周密，更加人性化。在精细化工作的推进过程中，以强化、细化专业岗位职责为重点，由运行人员针对本专业的工作进行精细化挖掘，提出具体的精细化改进方案。最后，各项精细化措施通过相关岗位负责人和公司技术负责人的讨论通过，进而形成制度给予贯彻落实。在精细化工作实施的第一阶段，物业公司作为山东国华公司员工人数最多的子公司，有多年积累的管理工作基础，依托推广泰安国优小区管理经验和机构调整的机会，加大精细化管理的贯彻力度，在物业管理上全面推行精细化管理。根据山东公司的要求和部署，物业公司对组织架构进行了调整。重组了各职能部门（综合部、品质部、财审部、人力资源部、租赁部），成立济南国华经典项目部。与原有的泰安分公司、青岛分公司组成新的组织架构，进一步完善了质量体系，明确各管理岗位职责，强化各部门之间的沟通联系，有效地提高了工作效率和物业服务水平。此外，通过狠抓精细化管理的落实，完成了优化品牌服务形象的任务。同时，将精细化现场管理制度纳入精细化管理考核细则，与各岗位人员考核细则挂钩，对内进一步保障了精细化管理的现场实效，对外进一步优化、提高了服务形象。在山东国华公司精细化管理工作推进过程中，特别值得一提的是泰安项目公司。在试点推行的第一阶段没有给他们下达硬性指标，但泰安项目公司自觉把精细化管理工作的安排往前提，并取得了良好效果。泰安项目公司围绕工程建设目标进一步细化完善各项管理办法及操作流程，把重点梳理与疏导工作环节中重要节点确定为精细化管理的重点。在量化管理的过程中，制定细化了切实可行的施工现场及安全管理、变更签证管理、材料采购及出入库管理办法等细化考核标准，并严格贯彻落实。从当时情况来看，在项目成本控制、安全文明施工及工程质量进度方面都已初步取得了成效。泰安国华时代项目建设工作稳步推进，施工现场井然有序，各项精细化管理的措施已在实践中发挥出越来越大的作用，确保了工程目标的实现。按照山东国华公司精细化实施计划的安排，沾化、河口、利津风电公司等项目安排专人做好查找、收集精细化管理的资料及建设期发现的问题，着手建设期精细化管理的筹备工作。及时记录、总结建设过程中发现的不足及经验教训，及时与建设部人员沟通汇总，总结编制建设期的精细化管理工作细则，为以后的项目建设工作提供了良好的管理范式。为落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，推进各项目的安健环工作，提高安全生产管理水平，山东国华公司按照总公司下发的国华能源投资有限公司安健环体系标准（试行），在各项目建设、运营期间，结合精细化管理的贯彻落实，充分考虑员工、客户、公众的安全、健康以及保护环境，以期实现“通过优秀并持续改进的管理，实现安全生产零意外和企业活动低风险，为客户提供安全、可靠、经济的可再生能源和优质服务”的目标。风电及房地产各项目以投资公司的安健环管理规定为依据，不断完善自身的安健环管理体系，制定了安健环管理计划和应对突发事件的应急预案，落实各级安全生产责任制，以查思想、查责任制落实、查规章制度执行、查隐患的“四查”为突破口，开展消除“违章、麻痹、不负责任，习惯性违章”的活动，从未发生一起人身轻重伤事故、设备事故和火灾事故。同时，逐步改善了员工的工作和生活环境，使员工思想稳定、爱岗敬业。在安健环的大力推进下，公司认为所有意外均可以避免，所有存在的危险都可以控制，尽量降低对环境的不利影响，每项工作均顾及安全、健康、环保。山东国华公司各项目在基建和运营管理过程中，在花大力气落实精细化管理和安健环管理的基础上，在设计、施工、招标管理等方面都严格按照国家法律法规和公司制度执行，完成了计划任务，没有发生过违法违纪和安全事故问题。房地产项目和风电项目在工程建设过程中重视过程管理和动态管理。为了切实把握和掌控工程建设的各项指标，确保工程建设有一个好的开始并达到预期的目标，在前期完善设计工作的基础上，根据项目工程和施工队伍的特点，确定了把工程进度、质量和施工安全作为工作的重点，并执行两周一次的工地安全、质量大检查制度，组织监理、施工等单位对每一个项目部的工程逐一检查，对检查结果进行通报，并依据检查结果进行奖罚。建设“五型企业”中国神华2005年提出实施建设“五型企业”战略，五型即本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。2009年是国华公司“五型企业”建设年，山东国华公司召开了“五型企业”建设视频推进会，会上王广群董事长做了重要报告。开展“五型企业”建设年活动，其出发点和落脚点是全面增强企业竞争力和可持续发展能力，同时也是提升企业工作业绩的关键所在。山东国华公司上下紧紧围绕建设“五型企业”这一中心，努力提高公司工作的五种能力。提高安全保障能力，树立“大安全观”，落实安全责任，完善安全机制，促进安全发展，确保生产安全、经济安全、政治安全、形象安全，为各项工作的稳步推进奠定坚实基础。提高发展突破能力，按照科学发展观的要求，重点在项目开拓、项目核准、结构优化和工程建设等方面实现新的突破。提高市场开拓驾驭能力，在提高设备可靠性的基础上，加大市场营销工作力度，提高设备利用率，促进增产、增收、增效。提高降本增效能力，把成本控制贯穿于企业经营发展全过程，从前期工作、基建工程到生产运营都要降本增效，特别要加强基本建设造价和生产经营成本管理，更加重视投资回报，更加关注价值创造，综合考虑资本使用效率，提高投入产出比和盈利能力。加强资本资金运作管理，提高风险防范能力，加强对投资、生产、经营、资金资本运作等各个环节风险点的控制，推行全面风险管理，完善内控机制，强化审计监督，做到风险可控、在控，保证健康可持续发展。第三节 区域化管理模式的探索与创新工业革命以来，企业管理理论有了长足的发展进步，有所创新、有所前进。世界上美英等发达国家的企业管理专家、学者，深入实践，不断探索，产生了众多的新理论、新观点和新方法，这些国家的企业又都根据企业的性质、特点进行实施，从而提出了一系列全新的企业管理制度模式。随着我国的改革开放的深入，国外先进的现代企业管理理论和方法也逐步传入中国，无论是中外合资企业，还是国有企业，目前都在试图引进和采用这些先进的理论、方法和管理模式。面对这些先进的新鲜的理论和方法，企业应持积极而慎重的态度，根据本企业的自身特征，采取稳步推进的方法，建立起适合自身情况的企业管理制度模式。总之，企业在规划自己企业管理制度时，既要学习国外先进的管理理论和方法，借鉴国外企业新型的管理模式，又要根据企业自身的特点和企业管理的现状，有所创新、有所发展，建立起适合本企业特点和发展要求的新型的企业管理模式项目经理负责制山东国华公司成立时就提出了“带一只队伍、建一个品牌、创一定效益”发展目标，针对一个具体项目，由各职能部门派人组成专门的项目小组，并有专门的负责人领导，这种模式属于一种弱矩阵管理模式，是公司区域化管理模式的最早的探索性尝试。矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。山东国华公司前期按照这种管理模式进行项目组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。弱矩阵式管理由于机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于员工直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了员工的责任感和积极性。公司的管理模式应经常变，刚开始是项目公司的管理模式，很简单，提出了矩阵式管理模式。再后来就是房地产区域化，发展到现在，随着公司工作的有效开展，随着公司规模的逐步扩大，我们要规范，我们要正规，我们要科学。公司在组建时，一心想将公司做大做强，并没有考虑太多管理上的问题，随着公司一步步的成长，规模不断扩大，公司面对市场领域也越来越广阔，随之遇到种种管理方面的问题和挑战。公司在2005年前形成了矩阵式的管理模式；由于项目公司运行机制不健全，项目公司管理人员的决策能力、管理能力、市场开拓能力、资源配置能力和协调能力还不具备，2006年根据需要调整了项目管理模式，采用了完全集权式的管理模式，项目公司的一切决策权均由山东国华来制定，项目公司只负责执行；2008年至今，又采用集权与分权结合的管理方式，为强化山东国华本部的管理、决策、监督和检查的职能，调整了公司的管理架构，将人力资源、计划目标管理和财务管理进行集中管理，项目公司负责具体实施。随着公司风电开发业务领域的不断拓展，项目公司的增多，在分散而庞大的项目开发和业务管控范围背景下，山东国华实施专业精细化管控的难度不断加大，而且各子公司资源配置不均衡，需要进行合理优化配置等，区域化管理模式的探讨被提上了工作日程。为此，借鉴国内外跨国跨区域大公司经验，山东国华将承担起打造国华系统区域化管理示范性模式的重任。山东公司结合山东实际，在区域化管理上进行了有益的探索，取得了宝贵经验。公司员工坚持“一融四统”的原则，齐心协力，攻难克艰，各项业务相辅相成，区域化管理的格局已初具雏形。山东省境内陆上风电竞争已达白热化，海上风电竞争也日趋激烈，严峻的形势要求投资公司在山东区域必须尽快走区域化管理、规模化发展的道路。鉴于以上形势以及投资公司在山东的业务现状，结合投资公司2011年3月14日党政联席会的精神，成立国华能源投资有限公司山东分公司负责投资公司在山东省内的全部业务。要努力打造好山东区域化管理的示范模式，整个国华投资系统发展到现在，总公司有一个迫切的想法，就是要在全系统建立区域化管理模式。一开始山东国华搞风电的时候是采用单干的模式，随着总公司的发展和规模不断的增大，已经显现出我们的管理模式跟不上，因此总公司需要我们建立一个区域化管理示范性的模式，山东国华公司具备这个优势，一直从房地产业务开始就沿用这种一体化、区域化管理的模式，而且从管理上、人力资源上、企业文化上，一直是按照这个模式进行的，有成熟的经验，根据总公司的需要我们山东公司要承担打造区域化管理示范性模式的重任。为打造区域化管理示范性模式，第一条就是要继续坚持“一融四统”，统一的工作流程，这是区域化管理最重要的理论基础，只有统一了才叫区域化。要想打造区域化模式还有一条就是要注意业务的融合，房地产、风电、物业要融合。但是不能简单理解为一个东西，房地产的人员去搞风电是有难度的，要有个过程，还要学习。公司的业务融合不是要求房地产将风电了解的很清楚，公司的业务融合是相辅相成的融合，房地产为风电做了很多贡献，反过来风电也保证了山东公司存在的价值。王广群董事长提到如果没有风电业务山东公司早就不存在了，风电大了山东公司的地位就有了。没有房地产风电也不会做这么快，从人才资源上房地产对风电都有很大的支持。现在物业也开始为风电场服务，这也是融合。融合就是我们要相互支持，相辅相成，携手共进，这也是我们打造区域化管理示范模式的一项任务。再一条就是人员的融合，山东公司半年就要搞一次集体活动，包括利用司庆研讨会、春节研讨会、员工集体旅游等机会，就是解决人员的融合问题，不是调来调去，是要让大家相互融合、了解、理解。公司要利用各种机会让员工在一起交流，多交流员工的感情就拉近了，事情就理解了，流程也就顺畅了，有时候办事情就比较快。要打造区域化管理示范性模式，必须重视人员的融合。山东国华初步形成了以风电和地产开发为双主业的战略发展格局，公司建立了目标管理、公司运营以及绩效考核体系，并提出了创立一流的新能源企业的发展目标。在风电、地产和物业的业务板块并存的局面下，与新形势、新任务的要求相比，公司的管理水平、制度和流程建设、信息化建设以及管理精细化的水平都需要提高。公司虽然在发展中持续地提升专业水平，不断深入推进管理精细化工作，并制定出山东国华精细化的标准，但公司管理水平与企业发展的要求还存在差距。投资公司在山东省共有9家二级公司、2家风电筹备处、4个风电建设项目部，其中山东国华公司拥有2家子公司、1个房地产项目部。详见下表：序号公司名称管辖项目备注1山东国华时代投资发展有限公司1.1.泰安国华基础产业投资建设有限公司泰安国华时代项目地产1.2济南区域房地产项目部东方美郡北区、国华印象、C组团、21地块地产1.3山东国华物业管理有限公司房地产各项目物业、风电各项目后勤保障物业2国华瑞丰（东营河口）风力发电有限公司河口一期风电运行3国华瑞丰（沾化）风力发电有限公司沾化一、二期4国华瑞丰（利津）风力发电有限公司利津一、二期5国华瑞丰（荣成）风力发电有限公司荣成一期6国华中电（荣成）风力发电有限公司荣成二、三期7国华中电（沾化）风力发电有限公司海防一、二期风电建设8国华（东营河口）新能源有限公司河口二、三、四期9国华（利津）新能源有限公司利津三、四期10潍青风电项目筹建处潍坊、青岛风电开发11烟台风电项目筹建处烟台市12广饶风电项目部广饶一、二期风电建设13诸城风电项目部诸城一、二期14胶南风电项目部胶南一期15荣成风电项目部荣成四、五期山东国华各公司通过实行“一套机构、两块牌子”，核心是根据项目立项，业务互有联系。虽然是与其他子公司平级平行，都是由国华投资公司投资组建，但都受到山东国华公司的统一领导和管理，施行区域化协调，最大限度地节省人财物，降低成本，提高效率，全省一盘棋，共同协调。公司办公地点设在济南，设总经理一人，副总经理五人，总经理助理二人（分别负责风电开发、风电建设、风电运营、房地产、物业管理、财务、政治工作及后勤工作），总工程师一人（负责风电项目技术管理），共计9人。按照区域化管理后干部配备精简的原则，考虑到各风电项目公司在现阶段存续发展的情况，山东区域内各风电项目公司总经理原则上由分公司领导班子成员兼任，领导班子职数按以下原则：只有运行任务的风电项目公司，现场领导按一人配备；有开发、基建和运行任务的风电项目公司，现场领导按二人配备。另济南区域房地产业务共有四个项目在建或即将开工，公司将济南区域房地产项目部总经理纳入投资公司管理序列，按子公司总经理助理级待遇。公司强化业务集中管理，将综合行政、党政工团、财务、人力资源、招投标、开发、建设、安全生产等职能集中到分公司。在山东公司原有综合管理部、人力资源部、财务管理部、计划管理部、运营管理部五个部门设置的基础上，将计划管理部改为项目建设部，增设政治工作部、开发部2个部门，将原山东分公司撤销，其职能合并到开发部。对项目公司机构的设置上，针对山东区域风电项目点多、跨区域广的现状，东营滨州地区、潍坊青岛地区、烟台地区、威海地区体现小区域概念，原则上区域内项目公司领导班子由一套人员兼任；对四个区域中只有运行任务的区域，不设置部门，只设风电场，由分公司运行管理部直接管理；区域内风电项目有开发、建设任务的要按照区域设置部门，按项目成立建设团队负责风电项目建设工作。济南区域房地产项目部、山东物业公司保留现有管理模式和架构。在区域化管理工作中，整个工作流程的梳理、规范，包括人员、部门、公司之间的磨合是区域化管理工作的主要任务。王广群董事长要求按照“一融四统”的理念，从自身的工作出发，从公司的根本利益出发，把工作做好，把山东公司做大做强。要从各个角度、各个职位出发，对每一项工作、每一件事情都要以区域化的观念去推行。山东分公司按照投资公司实行区域区管理的实施意见，认真研究，制定了区域化管理方案，在获得投资公司的批准后，完成了组织架构调整，对原有制度进行了梳理和修订，根据各项目的不同阶段，合理调派人员，发挥区域化管理优势，集中组织对各项目的工程设计进行审查，减少了诸多中间环节，加快了进度。组织专门人员负责整个山东区域的招投标工作，在上级公司的支持下，虽然山东公司今年的基建任务非常重，但是在上级公司的支持下，目前，完成了所有项目的招投标工作，今年共完成招标203项，且全部符合上级公司的要求。面对风电资源开发竞争白热化的趋势，成立了风电项目开发部，根据山东区域风电开发的分布区域，合理配置人员，充分发挥协同作战的优势，针对各级政府派专人进行跟进，确保项目审批各项工作顺利进行。财务部实行了所有的财务人员集中办公，并推出了合同评审、付款签报的网络管理系统，提高了工作效率，确保了资金使用和安全。积极发挥协同优势，物业公司在做好房地产项目物业服务的基础上，风电开发建设到哪里，物业公司就跟进到哪里，重点做好山东区域各风电项目的后勤服务工作。人力资源部统一进行人员招聘和培训工作，根据各项目实际要求，采用集中培训和外出培训相结合的方式，提高员工素质，并通过对运行人员进行业务测试，以考促学，鼓励大家立足本岗，自学成才。山东国华公司坚持山东公司区域一体化管理思路，有效地整合公司内部人力、技术资源和外部社会资源，员工工作热情饱满，对外关系基本理顺，公司运营步入正轨。这种管理模式还促进了投资公司在山东区域各项业务规模化发展，增强地区竞争力，合理优化、调配各种资源，实行集中管理，专业分工，提高工作效率；减少、合并管理环节，降低管理成本，提高效益。山东分公司在上级公司的正确领导和大力支持下，充分发挥区域化管理优势，坚持“一融四统”的工作理念，以经营责任目标为指引，努力提高管理水平，各项工作取得了一定的成绩，到2011年8月底，山东分公司风电业务实现利润8614.11万元，完成计划74.73%，预计全年实现利润1.23亿。其中，国华瑞丰荣成公司已完成1489.39万元，实现计划的54.4%；国华中电荣成公司已完成3309.86万元，实现计划的101%；河口公司已完成373.77万元，实现计划的43.3%；沾化公司已完成2212.67万元，实现计划的84.87%；利津公司已完成1374.64万元，实现计划的67.32%。房地产业务实现利润8541.54万元，完成计划的79.45%，预计年底可实现利润2个亿。在接下来的工作中，山东国华公司认真贯彻落实投资公司各项指示精神，充分发挥区域化管理优势，科学发展，合理安排，以早日建成山东区域百万千瓦基地为奋斗目标，为全面实现十二五规划打好基础。充分发挥与山东省各级电网公司良好关系的优势，派专门人员进一步项固、加深与各级电网公司的联系与沟通，积极获取电网公司的支持，着重突破电网接入等关键瓶颈，确保各风电项目按时实现倒送电和并网。继续加强与地方各级政府的联系，发挥协同优势，明确责任人分别负责有关风电项目核准审批的各级部门，确保风电开发工作按计划完成。坚持管理创新，充分调动全体员工的积极性，发挥区域化管理的优势，积极探索区域化管理的新方式、新方法。着重加强区域化管理制度建设，着重抓好工程计划管理、招投标管理、技术管理和财务管理工作。着重加强区域化企业文化建设，根据山东公司区域化管理以及风电业务、房地产业务、物业板块三大业务同时并存、相互融合、相互支撑的特点，进一步加强精细化管理和基础管理，不断充实、提高企业文化的新内容，以适合山东公司区域化建设的要求，坚持一融四统，共同发展，创造更大的效益。2012年是山东分公司实现百万千瓦装机最重要的一年，风电开发是龙头，风电建设是核心，安全生产是关键，区域化管理是手段，山东分公司全体员工一定会振奋精神，发奋图强，克服困难，在上级公司的正确领导下，全面完成各项经营责任目标，为实现十二五战略目标奠定坚实的基础。25