管理学概论4.doc

第六章 计划（一）1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）计划的概念及其性质（2）计划的类型及其特点（3）计划编制的过程（4）编制计划的方法（5）目标管理的概念及其性质（6）目标管理的过程2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。3、学时分配4学时4、重点与难点本章重点及难点是计划编制的方法。5、作业布置“保持竞争优势的主要方法就是比竞争对手更快地对环境做出相应调整”，你同意这一观点吗？6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节 计划概述 计划是管理活动的首要职能，在整个管理活动中，计划起着重要的作用，它是一切管理活动的起点。一、计划的含义及内容1计划的含义 （1）计划是一种普遍和连续的执行功能，它包括复杂的颔捂、分析、理性思考、沟通、决策和执行过程。 （2）计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划即涉及目标（做什么）也涉及达到目标的方法（怎么做）。 （3）阿考夫对所有追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。 （4）计划是预先制定的行动方案。其基本要素有：目标、行动、认知及因果关系、实现计划的组织及个人。（5）摩尔计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑或匆忙行事，充分利用资源并减少浪费。综上，我们把计划定义为：对组织未来工作进行的预选安排，是对组织未来的筹划、规划、谋划、企划等。计划制定并通过后，其他工作就应该按计划的内容进行 ，并把阶段性成果与计划的要求进行比较，如偏离计划的方向和标准，应及时地采取补救措施，以确保组织目标的实现。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制定计划。这里的计划工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H（what, why, who, where, when, how）。计划工作是事先选择预定目标的一种管理方法，表现出管理在创新方面的能力。二、计划的性质(1)目的性。组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。(2)主导性。计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。(3)普遍性。计划工作的核心是决策，而各级主管人员的工作中始终存在着决策问题，因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。(4)经济性。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度这类无形的评价标准。三、计划的作用计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起积极作用，也可能起消极作用。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。制定计划的工作是十分重要的。计划工作的重要性主要表现在以下几方面：(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。因此需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。(2)有利于管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。(3)有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。(4)有利于组织进行控制。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。因此，计划工作是一个指导性、科学性和预见性很强的管理活动，同时也是一项复杂而又困难的工作。第二节 计划的类型与内容一、计划的类型1按计划的表现形式分类。主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。2按企业职能分类。主要有：生产、财务、供应、劳资、安全、人员培训等计划。这类计划的技术和方法，是各类专项管理所要研究的内容。3按计划所涉及的范围分类。可分为：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下层管理计划与短期的战术执行性计划有关。4按计划的内容分类。可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划；综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划的关系是整体与局部的关系，专项计划必须以综合计划作指导。5按计划所涉及的时间分类。可分为长期、中期和短期计划。长期计划是指规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性计划。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的总体安排。中期计划则介于长期和短期计划之间。这三种计划相互衔接，反映事物发展在时间上的连续性。二、计划的内容1、目的或任务。组织的目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。2、目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。3、战略。战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。4、政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政策时，必须具有一贯性和完整性。5、程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方式，是为确保政策的落实而制定的。6、规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。7、规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。8、预算。预算是一种数字化的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。第三节 计划过程一、选定目标选定目标首先需要估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨。严格地讲，估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。组织目标的制定，必须考虑：满足并保证国家的要求；了解和掌握社会动向、用户要求，以满足社会需要；考虑并体现出本组织长期计划的要求；掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。二、认清现在三、研究过去四、确定计划前提计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。五、拟订可行方案六、方案的评估与选择一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键，有时可能会对两种方案同时采取。七、制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来。八、拟订派生计划派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。九、制定预算，用预算使计划数字化第四节 目标管理一、目标的概念与特征(一)目标的概念目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果。目标是协调人们行动的依据，它既是管理活动的出发点，同时也是管理活动追求的结果。组织正是通过目标来引导人们的行动并考核行为的结果的。目标应该是可以定量的、可以规定时间、可以明确责任，否则目标至少是不明确的。（二）目标的特性1、层次性和网络性管理组织是分等级、分层次的。组织的总体目标确定之后，围绕着总目标就要依次确定下级各个分目标、子目标，而且，各等级、各层次的目标之间构成了目标与手段的关系。 各等级、各层次的目标之间彼此相互关联、相互影响，并相互支持，形成了一个整体的目标网络。即目标之间左右关联，上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。组织内各目标之间也只有形成了网络，才能保证组织目标的更有效实现。 2、明确性和精确性：定性定量 即：特定而又易于量度 试比较以下两个目标：(a)“制造高素质的产品”；(b)“将产品的可靠程度增至9999”。 前者意思含糊(何谓“高素质”呢?)。目标需要一针见血，避免使用意思含糊的字句。 香港电灯有限公司的服务指标就是一个好例子，例如在电话查询服务方面，其指标是使电话查询平均轮候时间“少于10秒”；至于客户中心柜位提供的服务，其指标则是使柜位服务平均轮候时间“少于5分钟”。 3、先进性和可行性 既实际而又具有挑战性 篮球架原理 正是由于现在这个跳一跳，够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目，引得无数体育健儿奋争不已，也让许许多多的爱好者乐此不疲。 篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。 如果目标很容易达到，就会缺乏挑战性；失去激励员工的作用；但如果目标比登天还要难，就会令员工放弃争取。 4、时限性 即定下完成目标的期限。甲说要在一年内赚取100万，乙则说要在5年内赚取100万，由于两人订下的期限不同，意义亦有所不同。 从时间上可以将目标划分为长期目标、中期目标和短期目标。 短期目标一般指年度目标，它是实现中长期目标的基础。但是，各个短期目标的实现，不一定就能保证长期目标的顺利实现。因为，有时为了长远利益，不得不牺牲眼前利益，因此，管理者要注意目标在时间上的衔接，使各时期的目标协调一致。 5、主次性 多等级层次，以及多种多样的目标网络，可能使管理者如何安排实现目标的行动成为困难。为此，就要将目标做主次之分。管理者应该将其主要资源用于主要目标的实现上，目标的主次性是从目标的重要程度上划分的。 在主要目标之下是组织的高层目标。高层目标不是组织内某一部门要完成的目标，而是整个组织及所有部门的共同目标。实际上，组织的高层目标可建立于下列多个项目上： (1)市场地位(market standing) 从生产产品的多样性及市场占有率来量度。 (2)创新(innovation) 创新可增加公司的应变能力及竞争力。产品及服务的不断改良、发展是企业组织的运作目标。 (3)生产力、物质及财政资源运用(physical and financial resources) 企业投入的资源包括人力、资金、厂房或土地、物料及机械等，用作日常营运。这些资源的控制和配合得当，亦是企业的目标之一。 (4)盈利(profitability) 一般来说，商业机构都以盈利为首要目标。很多上市公司的表现是否理想，可从盈利中看得到。至于公营机构，亦很注重成本效益。 (5)管理层的表现(managementperformance) 一般上市公司的管理层都会受到股东监管，股东可在股东大会上透过表决弹劾管理层的表现。 (6)员工表现(employee performance) 员工表现可从员工的客观生产力反映出来，衡量标准包括制成品的数量及质量、考勤、出席率及个别员工所接获的投诉等。 (7)社会责任(social responsibility) 这一点已在第3章讨论过。企业除了可以对社会作出贡献外，还可以建立企业在公众心目中的形象。 至于中层目标则是组织内主要部门或单位的目标。组织必须首先完成中层目标，才能达到高层目标。另外，组织要求次要部门、小组或个别员工达成的目标称为低层目标。这些目标一般是简单而且易于量度的，例如“增聘30名人手”、 “每月要接到20宗订单”、 “下个月每名员工加班两小时”等。 6、考核性 目标如果不能考核，就失去了存在的意义。最便于考核的目标是定量目标，但不等于说定性目标不能考核。定性目标可以通过具体说明时间规定、成果要求等加强其可考核性。能将目标与报酬联系，管理人员可对完成既定目标的员工加以奖赏，作为一种激励。奖赏的方式可以是加薪、晋升或发放奖金等。二、目标管理(一)目标管理产生的背景传统的管理理论主要是对执行人员的检查、监督与控制，而对管理者如何管理一直是困扰着人们的难题，因为管理者的工作不易定量化。20世纪50年代美国出现了一种新的管理制度目标管理(MBO)，受到普遍欢迎，并得到广泛应用。目标管理是在泰罗的科学管理理论和行为科学理论的基础上发展起来的，是由美国著名管理学家彼得.德鲁克首先提出的。他在1954年出版的管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个职工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到。与此同时，还有许多先驱者对目标管理也同样做出了重大贡献，在此基础上形成了目标管理制度。由于这种制度在美国应用非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。(二)目标管理的概念 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理简单地理解就是以有效实现预定目标为中心进行管的种方法。 目标管理的思想是在1978年引入到我国的，伴随着各项计划指令层层分解落实方式的应用，特别是全面质量管理的开展，目标管理的思想在我国也得到广泛的重视。 我国习惯将目标管理定义为：组织的领导层根据组织的需要，确定未来一定时期内所要达到的总目标，然后再将总目标层层分解落实，以至于组织中的各级各类人员，包括每个职工都有自己明确的目标和措施，并以此作为考核工作的依据。 特点： 1、目标管理强调了目标的重要性结果管理。 2、参与：目标的制定和分解过程也是下级参与管理的过程； 3、目标的实现要靠自我管理和自我控制为主，因此也较好地体现了以人为中心的主动式管理。 4、考核依据：最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献。 (三)目标管理的步骤 1形成目标体系 组织的最高管理者，根据组织的需要与内部条件，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后经过上下左右的协商，将总目标层层分解别下级各单位和部门，以至形成每个人的分目标，总目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部以总目标为中心，形成上卜左右相互衔接，分工明确，协调一致的目标体系。目标的多少和目标实现的难易程度都要适当，而且要便于考核。在目标分解的同时，还伴随有权力的下放，即授权。 2组织实施 目标确定，权力下放后，各项具体目标是否能够如期完成就要靠执行者的自主管理了。上级管理者除非必须，否则不宜再具体针对每项措施做详细的指示，指手划脚、横加干预只能适得其反。但这不等于说上级可以撒手不管，上级管理者的责任从直接管理转变为间接控制，即针对下级的情况提出问题、提供情报，进行指导、协助，并且为下级更好地完成任务创造良好的工作环境。 3成果检查 成果检查既是上一个目标管理过程的结束，同时也是下一个目标管理过程的开始。通过成果检查，既能够作为奖惩的依据，也能发现工作中的薄弱环节和差距，为下一步做好工作创造了条件，提供了经验教训。成果检查的过程，一般是事先确定检查时间，到期后先由执行人自我检查，然后再上下协商，分析结果产生的原因，以便吸取经验教训，并为制定下一个目标作准备。对完成结果的奖惩办法是事先确定好的，实践中常常采用分级打分的方式，如达到预期目标以上，定为A级；刚好完成目标，定B级；没有完成目标，但差距不大，定为C级；没有完成目标，且差距很大，定为D级。各级都有明确的奖励与惩罚的办法。目标管理的步骤可以用一张过程图来表示，如图所示。 (四)目标管理的优缺点 目标管理开展以后，组织成员都有自己的明确工作目标，而且曾参与过目标的制定过程，这就使目标成为激励人们努力工作的要素。同时，也在一定程度上解决了以工作为中心的管理与以人为中心的管理之间的矛盾。目标管理在实践过程中表现出了其他管理方法所替代不了的优点，但同时也暴露出了一些局限性。 1目标管理的优点 首先，目标管理可以提高管理水平。因为，目标的确定过程就是一次很好的问题分析过程，在上下共同参与，并经过几上几下确定目标后，组织中人员的责任明确了，为了更好地实现目标，有关执行者一定要想办法，用尽可能少的付出来实现预定的目标，这本身就是加强管理的过程。组织内的成员都能够用最好的方式以实现目标为己任，管理水平也就能够得到逐步地提高。 其次，目标管理有助于克服组织中的许多问题。在目标分解及成果评价过程中，我们会发现组织结构上存在的问题，如因人设事，机构臃肿，互相推委等；目标管理还可以克服工作上的随意性以及本位主义；目标管理强调以成果为中心，有助于管理者从众多的日常事物性工作中摆脱出来；目标管理较好地体现了分权制的思想，使权力的分配更加合理。 最后，目标管理有助于控制。控制就要有目标，而目标管理不仅仅是组织有一个未来要实现的总目标，而且围绕着总目标，各级各类管理者以至每个职工都有与之配套协调的分支目标和个人目标，这就使考核每个人的工作成为可能。根据每个部门、每个人完成目标的情况划分出等级，奖惩也有了依据。 2目标管理的缺点 首先，明确的目标不易确定。确定目标是目标管理的第一步，也是关键的步。如果目标确定的不合理，目标管理的优点就难以成立了。但是，所谓适当的目标又很难定义。一般认为，组织的目标不易太高，否则执行者难以实现而望之却步。组织目标也不易太低，否则难以保证资源的优化利用，执行者也缺乏压力。因此，所谓适当的目标是指执行者需要努力才能实现的目标。实践当中，目标分解的过程常常伴有上下级的讨价还价，最终使目标 偏低，目标管理的效果大受影响。因此，应该加强对目标管理方法的宣传，进一步认清目标管理能够给组织带来的好处，从而自觉确定平均先进水平的目标。 其次，重视了结果但忽视了过程。目标管理重在靠结果说话，最终的评价也是针对结果的，这就有可能造成为了追求结果而忽视对过程的分析研究。比如，为了完成生产计划，将必要的设备维护修理计划取消，虽然目标完成了，但这是以牺牲长期利益为代价的。 再次，目标管理强调的是短期目标。目标管理过程中，为了便于目标的层层分解和落实，一般确定的都是不超过一年的短期目标，但系统理论告诉我们，若干个短期目标的实现，不一定保证最优长期目标的实现，有时为了保证长远利益不得不牺牲眼前利益。所以，应该加强各个短期目标与长期目标的协调配合问题，在长期目标的基础上，恰当确定各个时期的短期目标。 最后，目标管理是耗时耗资很多的工作。目标确定的过程就是一个艰苦的过程，需要花大力气分析论证，确定了总目标后再层层分解，更不是短时间能够完成的事情。因此，在目标管理的付出和效果之间存在着矛盾，必须认真分析并充分研究这个问题，即不要因花费时间、费用太多削弱了目标管理的效果，更不能为省事草率行事，使目标管理流于形式，失去意义。第五节 计划方法一、滚动计划法滚动计划是一种具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划编制方法。由于长期计划的计划期较长，影响它的不可控因素多，很难准确地预测到各种影响因素的未来变化，因而很难确保长期计划的成功实施。采用滚动计划方法，意在根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划与短期计划紧密衔接。滚动计划的编制过程：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况 ，对原计划进行必要的调整，以确保实现计划目标。每次调整时，保持原计划期限不变，只将计划期限顺序向前推进一个滚动期，或者说平行移动一个滚动期。滚动计划的特点是，把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。由于计划内容随着内外部条件的变化而不断调整，便于不同的时限的计划之间的衔接和协调，可以提高计划的指导作用。 二、网络计划方法网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路线法（CPM）与计划评审法（RERT）之分。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）。1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称计划评审法（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于研究与开发项目。第六章 计划（二）1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）如何描述企业核心价值观、核心目标、BHAG？（2）企业外部一般内容的调查（3）行业环境的调查（4）竞争对手的调查（5）企业自身的调查（6）顾客的调查（7）企业如何选择恰当的战略2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。3、学时分配4学时4、重点与难点本章重点是企业战略环境分析，难点是如何根据企业环境分析的结果进行战略的选择。5、作业布置如何进行环境调查和研究。6、辅导安排随堂辅导7、教学内容本章是管理学的重点内容之一。任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境条件下进行，受到环境条件的影响和制约。不考虑管理的环境条件，则难以实施有效的管理。第一节 远景和使命陈述远景和使命回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？远景和使命的陈述应包括：（1）核心意识形态，包括核心价值观和核心目标；（2）远景展望，由1030年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真的描述两部分组成。. 第二节 战略环境分析管理环境是指存在于组织内部和外部的影响组织绩效的各种因素的总和。在这里，环境不仅包括组织外部环境，而且也包括组织内部环境。管理环境首先分为外部环境和内部环境。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境可以分为一般环境和任务环境（即宏观环境和微观环境）；内部环境可以分为组织文化和经营条件。一、外部环境研究（一）一般环境因素人口环境人口环境是指人口的规模、密度、地理分布、年龄、性别、家庭、民族类别、职业以及其他有关情况。人口的数量决定消费者的数量，消费者数量的多少又在一定程度上决定市场容量的大小，因此，人口环境对营销者而言是至关重要的。（一）总人口。（二）人口的地理分布。（三）年龄结构。值得注意的是，全世界的人口已逐步趋于老龄化，这主要是由两种原因造成的：第一是人口的出生率下降，致使年轻人减少；第二是人口的期望寿命提高。以上海为例，目前，在上海1470万人口中，老年人有200多万，约占13.6%。预计到2025年，要占上海人口总数的28%。这会产生什么结果呢？需要更多的保健、医疗服务产品、社区活动、休闲娱乐产品与旅行服务。据联合国预测，到2030年全世界60岁以上的老人将比1990年增加两倍，占全世界人口总数的比例将由1990的9%上升到16%，同时由于女性的平均寿命普遍高于男性，因此，未来的老年人中妇女要占多数。为了解决人口老龄化带来的诸多问题，联合国于1991年决定将每年的10月1日定为“国际敬老日”，并于1992年决定将1999年定为“国际敬老年”。（四）人口性别。由于男女性别上的差异，往往导致消费需求、购买习惯与行为有很大的差别。（五）家庭。家庭包括家庭数量、家庭人口、家庭居住环境，这些都与生活消费品的数量、结构密切相关。比如，单身家庭和单亲家庭数量的增加，必然带动较小的公寓，便宜且较小的家具、陈设、家庭器皿，以及份量较小的包装食品的需求量的上升。（六）地区间人口的流动性。（七）其它因素。包括人口的出生率、增长率、职业、籍贯、民族等，都对消费行为产生很大影响。应指出，目前人口环境正在发生重要的变化，变化的趋势是：（1）世界人口迅速增长；（2）美国、日本等经济发达国家出生率下降，儿童减少；（3）许多国家人口趋于老龄化；（4）许多国家家庭数量、人口规模、家庭生命周期出现新的变化；（5）西方国家非家庭住户也在迅速增加；（6）许多国家的人口流动性大；（7）有些国家的人口是由多民族构成的。这些变化需要引起营销者的注意和重视。经济环境经济因素是影响企业营销活动的主要环境因素。它主要包括经济发展阶段、地区发展状况、产业结构、货币流通状况、收入因素及消费结构。其中收入因素和消费结构对营销活动的影响较为直接。（一）经济发展阶段。（二）地区发展状况。（三）产业结构。（四）货币流通状况。（五）收入因素。从市场营销的角度计算消费者收入，通常从以下两个方面进行分析。（1）国民收入。（2）居民收入水平。（六）消费结构自然环境企业营销的自然环境，是指影响企业生产和经营的物质因素，如企业生产需要的物质资料、生产过程中对自然环境的影响等。自然环境的发展变化会给企业造成一些“环境威胁”和“市场机会”，所以，企业营销活动不可忽视自然环境的影响作用。分析研究自然环境的内容主要有两个方面：一是自然资源的拥有状况及其开发利用；二是环境污染与生态平衡。（一） 自然资源的拥有及其开发利用。（二） 环境污染与生态平衡。科技环境科学技术是企业将自然资源转化为符合人们需要的物品的基本手段，是第一生产力。人类社会的文明与进步是科学技术发展的历史，是科技革命的直接结果。科学技术对企业市场营销的影响是多方面的。（一）每一种技术一旦与生产相结合，都会直接或间接地带来国民经济各部门的变化与发展，带来产业部门间的演变与交替。随之而来的是新产业的出现，传统产业的改造，落后产业的淘汰。（二）科学技术的发展为市场营销管理提供了更先进的物质技术基础。如电子计算机、传真机、办公自动化等提高了信息接收、分析、处理、存储能力，从而有利于营销决策。（三）科技发展为消费者提供了大量的新产品。同时，使现有产品在功能、性能、结构上更趋于合理和完善，满足了人们的更高要求。（四）科技发展影响到企业营销策略的制定。新材料、新工艺、新设备、新技术使产品生命周期缩短，企业需要不断研制开发新产品；先进通讯技术、多媒体传播手段使广告更具影响力；商业中自动售货、邮购、电话订货、电子商务、电视购物等引起了分销方式的变化；科技应用使生产集约化和规模化、管理高效化，这些导致生产成本、费用大幅度降低，为企业制定理想价格策略准备了条件。（五）科技发展直接引起了自然因素的变化。科技应用使人类提高了对资源勘探、开采和综合利用的能力，减少浪费；科学技术还有助于人类开发替代资源，以弥补稀有资源的不足，如太阳能、地热能、火山温泉、核能等。政治法律环境政治法律主要是指国家的政治变动引起经济势态的变化及政府通过法律手段和各种经济政策来干预社会的经济生活。它往往是市场营销必须遵循的准则。企业必须注意国家的每一项政策和立法及其对市场营销所造成的影响。此类环境包括以下内容：（一）一国经济体制。（二）政治形势。（三）执政党和政府的路线、方针、政策。它是根据政治经济形势及其变化的需要而制定的，往往带有扶持或抑制、扩展或控制、提倡或制止等倾向性特点，直接或间接影响着企业的营销活动。（四）政治团体和公众团体。（五）法律和法规。社会文化环境社会文化是人类在创造物质财富过程中所积累的精神财富的总和。它体现着一个国家或地区的社会文明程度。社会文化环境因素主要通过影响消费者思想和行为，间接地影响企业营销活动。市场营销对文化的研究一般从以下几方面入手：教育情况、语言文字、宗教信仰、价值观念、风俗习惯、审美观念等。（一）教育状况（二）语言文字（三）宗教信仰（四）价值观念（五）风俗习惯（六）审美观念在营销过程中，任何企业都不能改变市场营销的宏观环境，但它们可以认识这种环境，可以通过经营方向的改变和内部管理的调整适应环境变化达到营销目标，实现企业利润。（二）外部特殊环境因素 1、竞争对手（1）行业内现有竞争对手的研究现有竞争对手的研究主要包括以下内容：竞争对手的基本情况如何主要竞争对手研究主要竞争对手的发展动向研究（2）潜在竞争对手研究（3）替代品生产厂家分析2、顾客（1）总体市场（2）市场细分（3）目标市场确定（4）产品定位3、供应商（1）是否存在其他资源（2）供应商所处行业的集中程度（3）寻找替代品的可能性（4）企业后向一体化的可能性对一个组织而言，组织外部的哪些因素是一般环境因素，哪些因素是任务环境因素，取决于组织的目标定位。二、内部环境研究（教材104、105、106页）三、环境综合分析第三节 战略选择一、基本战略姿态成本领先；特色优势；目标集聚。二、企业核心能力成本战略（一）核心能力企业内扩张1、一体化战略前向一体化；后向一体化；横向一体化。2、多元化战略同心多元化；混合多元化；3、加强型战略市场渗透；市场开发；产品开发。（三） 核心能力企业外扩张战略联盟；虚拟运作；出售核心产品。三、防御型战略收缩战略；剥离战略；清算战略。