生产车间员工培训方案资料.doc

生产车间员工培训方案精品资料员工培训方案深圳市鑫科创塑胶制品有限公司行政部仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢52目 录 第一章、培训方案设计的目的及原则 一、培训方案设计的目的 二、培训方案设计的原则 第二章、培训体系的组织架构和管理模式 一、培训体系的组织架构 二、培训工作流程 三、培训管理模式 第三章、培训需求分析 一、培训需求分析的内容 二、培训需求分析的流程 第四章、培训计划制定 一、培训计划制定的原则 二、培训计划的结构 三、培训计划的内容 四、培训计划制定流程五、培训内容的设计六、培训途径 七、培训形式 八、培训教师的选择第五章、培训实施与培训管理 一、培训费用预算 二、风险分析与对策 三、具体事务管理 四、工具设计 第六章、培训效果评估 一、评估的目的 二、评估的内容 三、评估的信息收集方法 四、评估的流程 五、评估报告第七章、年度培训计划 第一章、培训方案设计的目的及原则一、培训方案设计的目的企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：（一）、提高员工素质，促进员工发展。（二）、改善绩效。通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。（三）、进行人才储备1、人员知识、技能结构的优化2、后备人才及战略人才培养（四）、企业文化的培育人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。公司的责任员工的权利教育培训按公司战略发展要求,开展有组织、有效率的培训工作组织目标二、培训方案设计的原则1、培训的战略性原则培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。2、培训目标与企业目标相统一的原则培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。 3、培训的系统性原则培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。培训的系统性主要表现在：全员性：全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训；全方位性：充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位的服务。全过程性：培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终。4、培训的实用性原则主要体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的灵活性等。5、理论与实践相结合、学以致用的原则符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。符合成年人的学习规律，注重实践操作。发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。6、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则7、培训体系的发展性原则强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培训效果。 8、绩效考核与培训开发联动的原则 培训是绩效改善的手段。同时，绩效考核又对培训效果进行检验。促使培训工作不断优化。 9、全面提高与重点培养相结合的原则在全面提高员工素质的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业发展进行充足的人才储备。10、投资效益原则培训是一种最大的投资。要进行科学设计、认真组织，保证培训效果，实现收益的最大化。 第二章 培训体系的组织架构和管理模式一、培训体系的组织架构完善的组织管理是培训工作顺利完成的保证。根据组织的规模以及培训工作的完善程度不同，培训组织可以有不同的设计。本方案根据组织培训工作的普遍倾向设计。公司决策层部门A部门B部门C培训其它 培训实施 培训管理 公司1公司2公司3人力资源部 培训经理 其它培训 培训实施 培训管理培训的决策者：公司经理层是培训工作的最高决策者。人力资源部参与决策。 决策者要从公司发展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度计划中。培训工作的组织者：公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织及管理工作，负责制定培训计划，提供培训支援，并监督实施。培训工作的实施者：公司各部门及二级单位是培训工作的实施者。 受培训者：公司全体员工都是受培训者。二、培训工作流程 培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。需求信息需求分析否定需求确认培训需求分析培训时间培训地点培训课程培训对象培训教师培训方式培训费用内培并选定教师外派选择培训项目负责人培训实施培训考核奖 惩培训教师考评效果评估培训组织管理考评培训资料归档计划制定培训实施培训评估三、培训管理模式培训管理模式是在培训管理的经验积累和不断完善中形成的，充分体现了组织培训工作的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。根据学习型组织的要求，培训工作的管理模式应采取螺旋发展模式。具体模式如下：新环境 组织目标和战略新阶段 个人生涯规划新阶段 评估目标完成培训 交流培训实施培训 设计 行为评审培训组织及政策培训战略 环境影响 组织目 员工职业生涯 组织战略第三章 培训需求分析培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节一、培训需求分析的主要内容培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进行。培训需求分析组织分析人员分析工作分析关键事件分析员工职业生涯规划绩 效分 析现存问 题分 析职位工作分 析组 织目 标分 析组织战略分 析组织分析是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。工作分析首先，根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。人员分析是指对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。二、培训需求的信息收集 （一）、公司的文档资料收集（1）公司五年或十年战略规划；（2）公司年度计划；（3）公司组织机构、岗位设置、职务说明书等资料；（4）公司原有的培训资料；（5）员工职业生涯规划书；（6）绩效考核资料；（7）公司有关改革资料；（8）公司各部门的工作总结和工作计划；（9）人员招聘的有关资料；（10）人力资源规划；（11）员工行为评估的备存资料；（12）人员职位变动信息等。（二）、培训需求调研收集1、问卷法a、列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d、对问卷进行编辑，并最终成文；e、进行试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。2、访谈法 培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 a、培训组织者确定访谈内容；b、准备好访谈提纲； c、确定访谈对象及人数；d、实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；e、整理并分析访谈结果。3、关键事件分析 关键事件：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大积极性或消极性影响的特定事件。通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。4、职业发展前瞻性需求分析随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求三、培训需求分析与确认对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未来需求）。为培训计划的制定，奠定良好的基础四、培训需求纠偏在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。五、培训需求分析的流程战略分析年度目标关键事件分析确定行为因素影响问题解决办法现存问题分析绩效结果的应用职位分析差距解决办法人才储训绩效考核组织层面工作层面员工层面员工职业生涯规划人才需求计划人力资源计划分析培训需求确认培训需求分析年度培训的依据职业发展突出重点培养职业发展前瞻性需求六、有关工具设计1、附件3-1员工培训需求调查问卷1、 附件3-2外部客户调查问卷 3、附件33课程选择调查表4、附件3-4外部培训申请表5、附件3-5部门培训需求反馈表6、附件36员工职业生涯规划7、附件3-7组织温度调查问卷8、附件3-8培训需求资料整理附件31 培训需求调查问卷 时间：根据公司和员工长远发展的需要，计划于近期对部分员工进行培训，请您根据实际情况完成此项调查问卷。第一部分：基本情况1、 年龄： 2、性别3、目前职位： 4、目前职位时间：5、进入公司时间：第二部分：培训需求1、您去年接受培训的天数离职培训：在职培训：2、您以往参加培训的情况自己主动提出（ ）领导指派 （ ）公司提出 （ ）3、回顾您过去一年来的工作成绩 4、您过去参加的培训在工作中是怎样发挥作用的？ 5、您目前工作存在的难题 6、您需要什么样的培训以解决难题 7、您预计在未来的一年中将会特别需要哪些能力 8、目前您的这些方面情况如何 9、您想接受哪些培训 附件3-2外部顾客调查问卷（调查对象：经销商、代理商或直接消费者）您好，为了提高我们的服务质量，我们将对员工进行培训。请您在百忙之中帮助我们完成此份问卷。谢谢。关于产品： 1、我们的产品质量与同类相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 2、我们的产品的供货情况与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 3、我们的产品的性能与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 4、我们产品的促销效果与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 5、我们的产品设计与同类产品比较很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）关于管理者： 1、我们管理人员的效率与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 2、我们的管理人员在处理客户问题的态度与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 3、我们的管理人员处理问题的能力与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 4、我们的管理人员在业务的熟练程度方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 5、我们的管理人员在管理下属的能力方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 6、我们的管理人员在处理客户紧急事件时做的如何很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 7、我们的管理人员工作的团队意识与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 8、我们的管理人员对市场实际信息的掌握与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ）关于业务人员： 1、我们的业务人员在工作态度方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 2、我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 3、我们的业务人员在市场寻访方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 4、我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 5、我们的业务人员在业务熟练程度方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 6、我们的业务人员在业务能力方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 7、我们的业务人员在售后服务方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 8、我们的业务人员在团队配合方面与同类公司相比很好（ ）好（ ）一样（ ）差（ ）很差（ ） 姓名： 性别： 时间： 公司名称：附件33课程选择问卷 时间： 下面是有关培训课程，请根据自身的需要程度进行选择课程内容 很高 高 中 低 管理者的角色 （ ） （ ） （ ） （ ）管理的原则 （ ） （ ） （ ） （ ）管理系统再造 （ ） （ ） （ ） （ ）管理流程革新 （ ） （ ） （ ） （ ）目标管理 （ ） （ ） （ ） （ ）绩效管理 （ ） （ ） （ ） （ ）时间管理 （ ） （ ） （ ） （ ）计划管理 （ ） （ ） （ ） （ ）人员管理 （ ） （ ） （ ） （ ）控制与改善 （ ） （ ） （ ） （ ）信息管理 （ ） （ ） （ ） （ ） 沟通与协调 （ ） （ ） （ ） （ ）授权艺术 （ ） （ ） （ ） （ ）领导力的发挥 （ ） （ ） （ ） （ ）良好的倾听技能 （ ） （ ） （ ） （ ）影响他人的技能 （ ） （ ） （ ） （ ）如何接受批评 （ ） （ ） （ ） （ ）怎样与难相处的人打交道 （ ） （ ） （ ） （ ）如何提出有效的问题 （ ） （ ） （ ） （ ）咨询技能培训 （ ） （ ） （ ） （ ）团队领导技能 （ ） （ ） （ ） （ ）公众表达技能 （ ） （ ） （ ） （ ）会议技巧 （ ） （ ） （ ） （ ）商业礼仪能力 （ ） （ ） （ ） （ ）备注（其它需求）： 附件34外 培 申 请 表部门： 时间：培训时间培训对象培训课程培训费用附件35部门培训需求反馈表部门名称： 主管： 填表时间：培训人员情况：培训时间建议：培训形式建议：培训内容需求：培训途径建议：备注：附件36员工职业生涯规划 时间：姓名性别年龄政治面貌现工作部门现任职务到职年限职称到职年限个人因素分析结果环境因素分析结果职业选择生涯路线选择长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标计划与措施完成中期目标计划与措施完成短期目标计划与措施所在部门主管意见人力资源部意见附件37 组织温度调查问卷 年 月 日部门职位学历年龄下属人数上级部门入职时间内容序号问 题评估等级54321组织管理1公司纵横向的职责划分并不很清楚2上下或部门间的工作划分不清楚，有扯皮现象3有些人工作量过大，而有的却过少4公司里占一定位置却无所作为的人与勤奋能干的人好象一样多5公司有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安6多数人不了解本岗位相关的制度7不少人认为制度有和没有基本一样8要花很多时间才能让大家执行工作标准9制度只用来约束基层人员10不少人不清楚本岗位的工作职责11不少人对财务规定及手续感到繁琐与厌烦12财务人员极少参与其他部门的业务工作13不少人对花费多少不在乎，认为都是公司的钱而非出自本人14部门主管基本不为部属提供服务15部门主管并不关心员工工作是否快乐16主管们之间有排挤现象17管理人员总是相信，要求越严，工作效率就越高18公司好象常常从外面雇用新的管理人员19主管们难以协调和处理工作中复杂和困难的问题20变革是没用的，大家都习惯了目前的一切21大多数新进的人员很快就离职了22上级对下级授权不够，有时有猜疑的情况23只有高阶层的管理人员才有资格参与重要决定24管理人员难以起表率作用25管理人员有言而无信现象计划目标26个人的目标和组织的目标很少能一致27部门主管对工作不能合理安排和配置28不少人不了解部门的目标、方向和工作计划29部门的工作目标没有分解到个人身上30上级安排工作没有附带计划31部门及个人没有日常工作计划与期间总结32部门或个人的工作有拖延现象33该优先办理的事不清楚34工作计划似乎不实际35大家没有足够的时间做工作计划36许多员工只是勉强达到工作标准37主管很少与员工共同制定工作改进计划38主管很少检查工作计划的执行情况39对部门工作目标没有进行重点排序沟通协作40各部门互不尊重对方的工作41不能马上得到做决定时所需要的正确资料42不少时候，部门之间工作协调不畅43上下级信息沟通渠道很少44常常有好的建议不被当回事或是没有反馈45主管们不能有效地与大家沟通46管理人员难以接受与传统不一样的观念和观点47我的主要问题之一是想知道上级对我的期望48部门有各自为政现象49公司没有共同探讨和解决问题的风气50在工作压力面前，有些人只顾自己，不管别人利益51大家相互帮助的情况不多见52开会不受欢迎，因为会后常常没有结果53一个部门好的工作经验并没有推广到其他部门培训选拔54公司好象并不知道自己的公司里有些什么样的人才55能干的人常常不能得到更能发挥才能的职位56公司不容易选出适当可用的人才57公司所培训的技能不是我们所需要的58管理人员没有足够时间认真做好对下属的培训工作59各个部门对培训持有不同的态度60管理人员没有能力培训下属61公司并不鼓励大家多学习62新员工不能得到及时的培训63大家不希望他们的工作有更多的挑战性64公司难以培养和发掘有潜能的人65大家不知道自己在公司努力发展的方向业绩考评66公司没有工作绩效考评制度67公司难以了解每位员工的工作能力与水平68公司不是依照贡献评价员工，难以客观公正69顺从的人好象能得到最好的奖赏和欣赏70员工不满于主管的评价，是否可以申诉？71员工是否定期进行自我工作评价？薪酬分配72员工对薪酬的满意度偏低73新进的员工得到较高的薪酬，引起大家不平74大部分员工认为工作努力而报酬不足75公司的薪资水平低于本地同行业平均水平，无法吸引有才能的人76由于薪酬问题常有人辞职77公司的福利似乎比类似的组织差78主管不能公平合理地进行分配激励79公司没有实实在在的诱因促使大家改进工作80奖赏的力度和形式不能给人激励感81多干与少干在待遇上没有多大区别82创新工作常不被认识、没有奖励甚至受到压制83与我们竞争的组织好象有比较先进的观念84公司里惩罚总是多于奖励填写说明：1、针对每个问题，按个人同意程度，在评估等级栏内打“”； 2、评估等级：5=是；4=基本是；3=说不准；2=基本不是；1=完全不是. 3、本表用于：对公司及各单位的组织温度调查，分析存在的问题，探求解决方案，收集培训信息，列入培训需求。附件38、培训需求资料整理 时 间：资料收集范围：资料收集份数： 归纳来自决策层的主要信息： 来自各部门的主要信息：