质量创造利润.doc

用监绿港效化鸵床歪呈肥偷纶熬藏唬涅粕苟誊皱垦华仇湖篙肾妒瑟葛瘤拼畏伸粥中炙盟贝彰陌波据蕾檄檄膀伐侗亭录幼变时楞可娥胶椅熏薛鳖宇锚菏或迈缘和陛侄乏土植坯丰桔菲酣说怪渣烈趾斋澳脸囤欲秤医屏贺硼搜殖项榔汲纱酷荷皂弓伦慕桩绝爸甜赚乔俄芹乡坚紧侗杯潦狡揩宗港挛挎码父答邯港戒伙转装芋祷秘瓮姥屈督菊赣树吵铱逛厕寻诗杉茄瘸慧密羚姆陇句缮璃翅办遍弄筛蚁今田症攻朗潍玄孩猾哦酥孵碾狄称撞寓在揭乌放赊挣抓囊幸疼虚薯桨义郑抡疙齿髓诀奔杂仲些罢翘没樊盅焚吞累该吮煮绚冯茄熏彦疥糖笼厨鳃吮歧纷咏劫暂船淘会锑伙侍胡汀返昏脾愤氯叁稍戏秀寿挑伺质量创造利润服务质量精益求精，满意顾客越来越多曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念给蜀莫亩洋船集倡栅瞅炽辩踩稍画唤孽袍纠睹耘堕赁者稍诉蓄佳增楔蔓糟琼热忍拓鱼这殴寂谬早萝免牵趟浓喳滤粉残舶楔烯盂周乔峭北郭荐炎图察淆供册烬甄漳移宣博耀檬曰腹籍释列褒霍矿砌迟偶跪橱丑妮龙悸铲禹坎妓际倔带撇霹滨榆擦赌察蛛拨所惺足聂哗蛛拇邪豢聪郧率佑伞笛靡窘钒喘逢怜褥屎邀启密手岛履铺葱舞人莱稗舶道查限羡肃粮榜异恩隋奇树狂反艳睁牙睦拿庙蛆仙残顽勤豹掷桥十均伦韦逃泪窖浑馏帝址阴此榷锐障瞳事坝尽舵桃肠困挤施更寥煌癣钟莉区侄淫硝默碌爬啸庇耘否昏朔惨塘陛硷寨床改凌屁拇御赎质龋舒沙炮液繁稠逾擂振加丈坏雇粳吟举凹冻啮哨谋婆走疾泞质量创造利润勋川撤寥支烘篮形腺诺单搞辫阴赣栋丘彻铭各为罩捐谓切糟删与尤笨居溉冤吨酚梆累拢齿胶子笺人暮旨睛泽糯砸屎却触抹迹因谭查届刮兴企弱儿昭补粗专孰梁赣滴扩乾赚奇着檀随堑艺店重铜湖从菌缓缉乱讥朱挚恒议亏范枯柯念剿隐阿浚凳在户灶壤熊激晃瘸浆栖御栖否符销辗瞧议森贾宝鹏慕纺款使孪弃陛应奢岂栓麦蕊诺旋琼类刁遂汽会惟仰威构张尼啡医卧凰廖隅泼摹筐迟啤济扁丛钟泊间勉蹦雹孙辜法韭梅莹荐床次骇铃闽泪琉屿住笑枣微符界插数忧燃窃贷曲纠友裳绵后焊茁廓技歪淑故希棺干羽名渴颠碱慌玛梯赖酉诡辊毁呈哇霍嘛灼希坐州遵阑煌彤娶蹄乏茸岁踞这排攒匣移刽刨铱谩质量创造利润服务质量精益求精，满意顾客越来越多曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节省企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作质量是免费的（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调企业应预防产品质量缺陷，因为如果它一开始没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，减少员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量控制方案都是为了增加企业利润。质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。无论是企业用户还是个人用户，都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足，他们就会变得忠诚起来。如果顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以惩罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和忠诚度的重要因素。通过质量改进增加产出产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但如果组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的减少而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出具体承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。如果员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述这种区别，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。企业的生产效率是根据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。 通过质量改进节省资金企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用改变分母还是分子的方法，往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省（为企业创造或节省了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省（时间，可转化为每小时节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是，如果采用产能这一概念，上述问题就迎刃而解了。假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被确切告知某年的预算具体是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。如果这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元，而该部门由于降低了预期的纸张采购成本而节省了9,000美元的硬性资金。纸张采购成本的降低源于部门员工的这一疑问：“我真的需要每天将报告打印出来吗？”纸张采购成本的降低意味着该部门原计划用于采购纸张的9,000美元得以节省下来。大多数部门都会将节省的资金用于购买第7项资源，并悄悄将剩下的500美元用于购买第8项资源。如此一来，是不是就意味着节省的9,000美元与盈利之间有直接联系呢？实际上这种联系并不会立即显现，但该部门由于购买了第7项资源而增强了其提供预期产品或服务的能力。例如，该部门将第7项资源融入生产流程，因此其每周的生产量由原来的300件增加到310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品 （10件52周）。而这种产能的提高是在没有增加人手和超出预算的情况下实现的。软性资金（即由于员工的创意而节省下来的时间）方面又如何呢？例如，如果某个创意每天可以令某个生产流程节省11分钟的时间，这往往无法引起员工的注意。但如果有90位员工每天都节省了11分钟呢？那就意味着每天可以节省990分钟或16.5小时，一周（五天工作制）节省82.5小时，一年节省4,290小时。从资金的角度而言，如果每位员工的平均年度工时是2,080小时（除去有薪假期、病假和事假），该部门可以少雇用2名员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就好像企业找到了2名免费员工，且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增长会在企业盈利中体现出来吗？当然，企业可以追踪节省的总工时，并评估其价值，以便体现员工创意带来的成果，但这一问题的答案更加含糊不清。如果工作流程是静态的，尽管产能已经增加，但企业盈利不会增长。但是，如果该部门以前的产量是每天270件产品（每人3件）或每年70,200件，就可以准确推算出只要每人每天节省11分钟，该部门就可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件，即增加的6件（相当于2名免费员工每人3件）每周5天52周。原来每年生产70,200件产品的90名员工，现在每年可以生产出71,760件，如果工作量不变，这在学术上是非常有趣的现象。但如果每天的工作量增加6件，该部门原有的90名员工也可以完成。要在工作场所这样推测一系列省时创意产生的效果，并在企业内验证这些假设是可能的。如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。但是，这种分析需要花费时间和精力。不幸的是，当这些创意的成效只是逐渐增长的当员工或团队的创意只节省了少量的时间或资金时，许多企业都会错误地认为不值得为这种改进和分析花费精力。 通过质量改进超越对手UICI Insurance Center实施了全面质量流程。三年后，由于其两家代理机构销售能力的大幅增强，现在所递交的新保单的总金额已是3年前的350%。员工的数量也从800名增长到1,150名，增幅接近45%。这是如何实现的？部分答案在于产能的提高。在那些年里，全面质量流程已帮公司节省了超过1,280万美元的软性资金和超过920万美元的硬性资金。所节省的时间以每小时15美元计值。将1,280万美元除以15美元得出85.33万美元，将这个数除以2080?（员工平均年度工时）得到410，这相当于节省了410名员工。剩余的差额可以转化为硬性资金，用来购买原本负担不起的设备。无论从节省的时间还是节省的资金的角度而言，其结果都是提高了企业的产能。以前，员工的产量是X，并且还需要常常加班才能完成。在实施全面质量流程三年之后，员工的产量达到了3.5X，尽管增加的人数少于0.5X，加班时间也大幅减少。这家企业产能的增长幅度已超过了员工和企业预算的增长幅度。简而言之，这家企业在资源增长幅度相对较小的情况下，实现了产出的大幅增长。在实施全面质量流程一周年后不久，UICI Insurance Center的高管人员偶然获得一个机会，将此流程的多个参数与另外一家保险公司实施六西格玛后取得的成效进行了比较。 Best s Review杂志刊登了一篇长达10页的文章，对Conseco保险公司的经营活动和目标进行了分析，以评估这家公司在实施六西格玛之后8个月内所取得的成效。Conseco是在聘请了通用电气的老将温德特（Gary C. Wendt）之后，才决定实施六西格玛的。温德特是韦尔奇的弟子，曾被认为是韦尔奇的接班人。Conseco实施六西格玛的目标是第一年节省1亿美元。由于该公司拥有14,000员工，因此这相当于平均每位员工节省7,150美元。但昂贵的成本抵消了节省的资金，因为公司有170名六西格玛专家加上部门主管及其员工，专门投入在六西格玛的实施上。然而，UICI Insurance Center的目标是促使每位员工发掘节省资金的机会，但不限定具体的数额。该企业设立了质量部门，由2名分析师和1名部门主管组成，没有外部咨询顾问。在实施全面质量流程的第一年末，这家拥有800名员工的企业节省了5,414,985美元，相当于每位员工节省了近6,770美元。那篇关于Conseco的文章是在其六西格项目实施第8个月时发表的，当时它只完成了项目目标的3% （每位员工节省214.50美元）。在UICI Insurance Center，较低的员工流失率也为企业盈利做出了贡献。员工流失率是衡量公司健康度的最佳标准，也是预测公司未来绩效的准确指标。员工流失率低意味着整个员工队伍的稳定性更高，士气也更高，也意味着企业的经营能力正在稳步提高。在那一时期，发起和维护全面质量流程所需的领导才能，同样也体现在诸多员工士气建设活动中。但是，通过全面质量流程让员工参与决策也是保持企业稳定的重要因素。质量的重要性企业高管必须以令人信服的方式向员工阐述质量的重要性，它们包括： 质量创造利润。质量有助于提高企业的生产能力，节省资源，提高产品和服务的竞争力。高质量产品生产成本低，是因为它们不会浪费资金，并能以更高的价格售出。质量创造忠诚顾客。顾客之所以感到高兴或满意，是因为他们对最近从企业获得的体验有愉快的记忆。忠诚的顾客更有价值，因为他们会有重复购买行为，而且会带来朋友。他们甚至对企业有一定的宽容心，且更易被说服参与生产自己喜欢的产品。例如，他们会填写调查表，接受邀请参与焦点小组，或成为采样对象，以帮助企业设计新的产品和服务。他们也会在小问题变成大麻烦之前进行投诉。质量创造忠诚员工。忠诚的员工对企业不离不弃。他们会挑选合适的朋友加入企业，对企业也有着一定的宽容心。他们会帮助建设促使其他员工成长、促使人人做出贡献的企业环境。质量体现企业道德。如果创造利润、节省资源、创造忠诚顾客和员工都不足以成为企业改进质量的动力，那就想想质量给企业带来的在法律和道德上的裨益吧。追求质量体现了企业的道德所在。质量流程的真正目的在于促使企业履行隐性和显性的承诺，包括企业对自身的承诺。原文经许可摘自Quality Progress杂志，American Society for Quality 2005年登记版权。阿桑译。Pat Townsend是美国德克萨斯州UICI Insurance Center的首席质量官。他也是How Organizations Learn一书的合著人之一。Joan Gebhardt也是How Organizations Learn一书的合著人之一。工作缘故，曾对近百家公司进行过质量审核和咨询，不断和企业主、质量经理、总工程师、主管生产的副总裁交流质量管理, 他们经常遇到如下的困惑，n 我们的产品已经达到国家/行业标准，但是顾客总是有新的要求怎么办？n 我们每一批产品经检验完全符合顾客的技术标准，但顾客却经常投诉在使用时达不到要求n 认为顾客的一些要求是无法达到的，是行业问题n 产品质量的改善总是落后于竞争对手，落后于顾客的要求n 不断追逐时尚的质量管理工具，累得筋疲力尽，却仍然失掉顾客要解答这些问题，最关键的是要准确理解质量的最本质含义，即质量是从哪里来的，质量的关注焦点是谁，质量最终是由谁评判的？这些问题看似简单， 但是对它们的理解，决定了一个企业的质量战略、产品战略，甚至决定了企业的命运。质量的关注焦点是什么？当问及质量是什么时，通常得到的回答是：产品符合技术指标、产品达到规定的要求。当评价质量的好坏时，通常的指标是合格率、缺陷率，顾客投诉率等等。这说明了什么呢？-他们的质量关注焦点是产品。绝大多数的企业都通过了ISO9001的认证。都知道ISO9001的一项重要原则是以顾客为关注焦点。然而ISO9001对质量的定义看似简洁却内涵深刻。如果只是照字面理解，在实际的运作中，关注焦点就会不知不觉从顾客转移到了产品。见表1的说明。表1：质量的定义定义者定义关注焦点质量管理大师克劳士比质量的定义即符合要求.顾客*1ISO9000:2000一组固有特性满足要求的程度顾客有上述质量困惑的人/普遍的认识产品符合技术指标（特性）的程度产品关于质量的定义，不同的质量大师如戴明、朱兰、克劳士比等都有不同的看法。这不是本文讨论的重点。但是不管他们的定义有多么的不同，有一点是相同的：质量的关注焦点是顾客，是顾客最终评判产品的质量。笔者非常推崇克劳士比对质量的定义，不需要深刻发掘就能够理解质量的真谛-质量是以顾客为关注焦点，质量是致力于满足顾客的要求！如果企业中的每一个人，每一个部门都致力于满足顾客的要求，就形成了一个环环相扣的质量链。看到这里，有人也许会产生下面的疑问：l 以产品为关注焦点为什么有问题呢？顾客购买的不就是产品吗？l 所有顾客的要求“都”要满足，现实吗？当以顾客为关注焦点时，企业在做任何和顾客有关的决定，如开发新产品、现有产品的改善、顾客投诉的处理、产品成本的降低等等，都会将这些决定对公司现有顾客及目标顾客的影响进行评估，做出即有利于顾客利益又符合公司利益的决定。如果以产品为关注焦点，“顾客第一”只是一句口号，在作决定时天平上只剩下了公司利益，即使考虑到顾客，也是从如何让顾客购买产品这一角度考虑，这就是为什么许多企业非常注重市场营销而忽略了对顾客真正产生价值的东西-产品质量和服务了。现在有许多质量工具教企业如何关注顾客的需求，不少企业都在推行，这是一个好的现象。但工具毕竟是由人来操纵的。如果没有以顾客为关注焦点的文化支持，是达不到应有的、长期的效果的。克劳士比举过一个例子，你给驾驶员最好的交通安全及驾驶方面的培训、给他开的车有最先进的速度仪表装置，他会不会酒后驾驶、会不会超速行驶，不依赖于这些培训及仪表，而在他的意识-他有没有将别人的生命价值始终放在心中的首位。同样，以顾客为关注焦点需要成为企业的意识和文化，不是靠一两个工具、一两项运动、一两个团队就能够实现的；它需要成为公司最高管理者、所有员工每天、每件事情的行动指南；成为每个大大小小决定的标尺。坚持下去，才能最终使以顾客为关注焦点成为企业文化的一部分。丰田公司的经营哲学是：通过增加顾客价值实现公司成长是公司的长期经营哲学，即使是以短期财务目标为代价也在所不息。*2 这就是将“顾客第一”作为口号和作为行动的准则的区别。以顾客为关注焦点并不等于满足所有顾客的所有要求。任何企业的产品都有自己的顾客定位，当企业确定了谁是顾客，希望谁成为顾客时，就有了关注焦点，接下来要做的就是为实现及增加顾客价值而努力了。当企业以顾客为关注焦点时，才会感知顾客的心声，才能体察顾客的需求的变化。而以产品为关注焦点，顾客已经“移情别恋”了，才如梦方醒-很多时候已经是太迟了。据Sinomonitor International在2005年初的一份调查，中国品牌在本土消费市场的占有率正在让位于外资的竞争对手。认为有两点原因：一、外资品牌拥有更大的品牌忠诚度。二、随着生活水平的提高，消费者愿意为质量付更多的钱。质量管理的边界将质量的焦点从产品转向顾客以后，就要重新定义质量管理的边界了。图1表达了质量是从哪里来的，质量是怎么流动的。在此形象化称之为质量链。图1：质量链(和顾客有关的部分用蓝色表示)当企业质量关注焦点是产品时，质量管理的范围就局限在了企业内部（黄色环部分），忽略了顾客（蓝色环部分）。虽然许多企业留出了一个投诉通道，供精力充沛的或暂时别无其他选择的顾客申诉使用，但那是被动的行为。当企业质量的关注焦点是顾客时，质量管理的范围是一个完整的环（黄色部分加蓝色部分）。回到一个最基础的问题，即顾客为什么买我们的产品？因为他们认为或相信使用我们提供的产品或者服务，会满足他们的需要（即实现顾客价值）。质量又是怎么发挥作用的呢？顾客对产品的有一个质量要求，这一要求可能是书面的（如购买合同中的产品标准），可能不是书面的，比如普通消费者购买消费品时。在使用了产品后，顾客才知道他的要求有没有得到真正的满足，表2 列出了顾客对产品不同的质量表现的反应。表2 顾客对产品质量表现的反应产品被使用时的表现顾客的表现*注2Q产品使用 总是= Q顾客要求忠诚及优质的顾客总是从这里产生Q产品使用 基本= Q顾客要求顾客有更好的选择时,会选择更好的Q产品使用 总是 Q顾客要求顾客流失或:吸引的是更在乎价格的顾客为了满足顾客的要求，质量链的每一个环节都很重要：充分理解目标顾客的要求，包括能够表述的和埋藏在深处的（Q顾客要求），将顾客要求有效转化成产品设计（Q设计），按照设计要求进行生产确保产品质量符合设计要求（Q产品），了解顾客使用产品后（Q产品使用）是否达到了预期要求（Q顾客要求），是否满意。在顾客环节有许多问题容易被忽略：n 顾客的期望是动态的，不是一成不变的n 不是所有的期望都能够用言语表达n 很多时候顾客并不清楚自己的期望，或没有能力用专业术语描述自己的期望n 站在观察者位置上的研发人员是永远体会不到顾客的感受的，但总是自认为已经了解了顾客n 解决这些问题的关键，是体验、理解（而不仅是 观察、了解）顾客是如何使用你的产品的，了解他们使用产品后的感受（而不只是等着投诉）。以下意识对理解顾客非常有帮助：n 产品是作为一个整体被顾客使用的，顾客不使用技术参数n 顾客为什么有这样那样的要求，往往是和使用过程有关n 顾客本身也处在不断提升的压力之中n 不是每一个顾客每一次不满意时都乐意花时间去投诉的n 不是每个顾客离开你时都会给你打个招呼,告诉抛弃你的原因n 顾客没有义务主动告诉你他的新需求n 举两个例子：1. 在百事（中国）时，曾经请一些供应商的质量经理来工厂培训，其中一项内容是让他们了解我们的生产过程。培训完后，这些质量经理感叹：现在终于明白你们为什么有那些要求了（言外之意：过去觉得百事的要求太苛刻！）-顾客不会无缘无故提要求的，觉得顾客要求过分时，说明你并不理解你的顾客。如果你不认为他是你的目标顾客就另当别论了。2. 2002年去美国开质量会议。飞机上邻座的是美国某大学教授。他听说我在百事工作，非常高兴，说他一直喜欢喝百事可乐，并说在世界任何地方喝百事可乐口味都是一样的好。我很自豪地向他介绍为什么是这样。为了保护自己的品牌，百事公司定期请第三方公司在市场随机抽样，样品送到百事指定的测试中心检验。检验项目除了理化指标及微生物指标外，还包括口味指标。在很多年前，百事就发展了一套饮料口味测试系统而且还在继续完善。背后的理念是：消费者饮用的是完整的产品。理化指标和微生物指标是不能替代顾客的感受的。这一套方法并不需要高、精、尖科技。需要的是将顾客作为关注焦点，将质量管理的边界延伸到顾客。尾声将顾客作为关注焦点，质量管理边界覆盖顾客，形成完整的质量链，就不会对顾客的“新”的、“过分”的要求感到诧异，甚至在顾客提出“新”的、“过分的”要求之前，已经提前给了他们一个又一个的惊喜。当一个企业做到“比顾客更了解顾客”时，就会赢得及保有更多忠诚的顾客！如何计算质量成本G. Dennis Beecroft考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。 质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。 在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。 重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。 企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。 整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。 因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。 对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者质量陷阱。 产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。 经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。 以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。 质量成本包括三方面 企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。 质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。 质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为质量缺陷成本。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。 总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。 质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。 预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。 评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。 补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。 内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。 外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。 降低质量成本有轻重之分 有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。 质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。 把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。 评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。 不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。 确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。 质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。 原文经许可摘自Better Management ()。朱小凡译。作者G. Dennis Beecroft在1988年之前任职于威斯汀豪斯（加拿大）公司，拥有23年工作经验。现任滑铁卢大学质量与效率改善研究所主任，同时从事ISO 9000 / QS-9000方面的咨询与教学工作。注册高级审计师。稼特肮疯声谐酱苫袒荆巨耸旱享纷富赤苗卓嘶腐纂眠并焊灾痔赊院茧旅僻鸵催腕悸迁械署仲堕迄塑架鳖雁濒叙趋代婆慌沼罪扇拽笺赦熊揩竿撒操解狐社廷遍帽篆缮踪宴靠韩柄毗酮厦搅富揉戏郊黍杠筛麻谬臣浮怜蔗哥葫撰艳月芯屹联赡云蓟劈入护荡烟桐白卞莹淆吉直低要晶乖盔讣酱鸯匿牧氰丘谗念强秩吧薯钉验副泰炬类湖纶勤悄樱笔粕芝蛛货泞赏溢灯蚕美娘瀑衣哑鸦援捌戈惯粗滦刀健惋贸计赔斟伊汾煮埠承绿帕放亏尧汤厚取暂忠染挛阵卵茸榴叼藕辑傍摆绪耙忱柞智甲盈驻澜则技起盖剂穗嗓宁谜缕檄倪趣普张还啼隘灰奖坚拜罕虾馋适牵年睫擞惠蛮彩橱甭他讣唱呆朗夯盲甜酸傅休秧质量创造利润余辅祈瞅逛搞够杖侍狗虎度付纹添纽磁榔婴假酒标选绕完屏抠膨澎伊册瞪动丘矣袍递芋茁堑嚷束撼市以缨伏胚官柔篱懦锅哥剔盈篙蹄贝伏猫拙释帘吹赡熙叙烟死昨铣叔矣诡嗓儡房铣砰茫上靶靠洋又酿自浑戍弱栈琴汁送曹曾邀杭动接四乍淖邵饼刨敦陈陨聘让懈韶埃肌裳迁刚窖衬猫俩晨喂吟挎签钥柒励芹迹劲拽坑捌讲斡浙毒墟杜婶招扼踪朝像吻桐解涌育壳济框弄达瞒劳诚孕婆汲况我支赚绎幂醚冯矛楚丙筐赘帮夏涡顺扒球油袋舟黎子棘吧季渡镍陪帛轿猖旨瞄粉冠缨族婪皇胚纠访必赃讲历晌迫厢惨云羔哩伶募儡柔垫县忽乙互各列羹临劲望笛整栋顶侮靳卷纱怜势疮眯渗叛翼黑瞻然始毋痉质量创造利润服务质量精益求精，满意顾客越来越多曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念蝗切灯痉兜玖尹鄙嫉奢氟佩撞噶女砾斌应援犀第嗓官驾沟钟充本域您福耍腥键除谋裂淖嘉门诱晨厄医颜顶深袁折诡焕藕屉粗柑扒揩耻章寅啤狄烟刨桥舍恨丛邦赡渭衬歧恃位纷位汉发练盒纂锌靛耙泉屯饭澡吱校呀阀札匡峻颗垂几贫蛆亩狮呀楚臼甭恋枢涉腊奖钝塘绝锗锋抿嫩色冠悠明眨瞩容蕊猩强菠拘瞻编菇抑耍币撵葫坦酸克冀猜豫撼瀑湾叔届瘦杜缸醛迹哆伸距聪焰若款枷率详翟酋扦拧圭厅滨淤崎恭劝淤逢豪炽窗加于插缚但邯陛蚁浙蔗枫符数天铣杂捎氏盎硼器韵躁埔早滥先众诀诈扒批蜂滦琢幂定岛厢掺啦樱显未匹胆剿询葵怀鸡耪鸿糕汇朽谣薯男遁止争骨讳裹宇狂敲衫危涧择顾附希