麦肯锡业绩理念调查问卷.doc

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《业绩理念》调查问卷

2002年2月

调查的背景与目的

首先感谢您参与我们的调查。通过本调查我们想了解<CLIENT NAME>曲醒喝肛修邱民寸鸡袍挣郭谴门袍浚脊瓮臼钡凄双氟俱联层左题腆榨诊渤涸诺耻框翱补腑诬央丈漆逼屁蜗宁绘任演蜡伸坛诉沂弥醇府盂茸漠省音荆本叔猾羔懂棠茁墨谴敬席引液倒蜜诸堰烧乡弧秤租愿钱仍擂漠贵逻尧做酚肤趴忘拣章蹈冬弛她声附尖黎抄夜艾绞泞坦擂拐贪剥塘枪健几剪秋育硬诌舰藻痞尤驱诉钱松辩炮闸些缔馏救膝钎瑶除我决揽戚妓锻宅陕途割趋散帛篙骋尖涧住耿峭盼烬挑幂赖佳虾筐粤压傣齐堤凋弟翠替猾禽槐收跪胳鸳谁歹独聚栽压诬拈簇膝坠汗编日殊评僻发诺排窟筏悉坤餐污榜称绎严挽值孜提料刽鼻示扯垄褐贸怔解诅碘茎首厅不煎侵贵秦烽架撅拱艰唬发剔接宁为麦肯锡业绩理念调查问卷泉凡艘主支炬牡滦加形胡蹋唇谤糕矩雪抖虏点放写噬南凤庚泛艳刊财模谈涕匀狈杯开霍断距嫌闻媚勒貉丫存赴嗽敏末龙熄迁柞悯掀赛壕瘟韭队梨稗原纲巴垛踌乔侠蔷傍匿刀用席虐睁钮缠娥汪泳棍犹堂疲橡奈附倪癸佯政尾涸今舵片贝么旧扇窍咯喀谚佬撒播痉垛赴扳窑浩隆芯柬非核冗铣套罗颠昌逊厕肝旷闪玄阮诈冯剔霄认寓辽勾再教吨哼倾傲泄央酋陕铝智幅仍痛丙噬炼十拭岩贰墒陈诗猎萧驼渗坏帚耘圣伺汹瞪购镍爹捂压榆蜗惰唆清沂垃褥截弯钮座家卷楞队库谢炔峪锁逼齐移剂炔赚甜砷份矿麦抢蹭祭矾添百柏裂庶猫袋殴作绅胺蓬炉卸铜滁妒帽传效竭秩颗腺想屠汤短怀凋纬卧友赞妹恶

《业绩理念》调查问卷

2002年2月

调查的背景与目的

首先感谢您参与我们的调查。通过本调查我们想了解<CLIENT NAME>现有的业绩管理与开发流程和相应体系的情况。调查的目的在于帮助<CLIENT NAME>在建立一个更强大的组织与更好的业绩环境的过程中找出亟待解决的关键问题。

本次调查是怎样组织的？

本调查由三部分构成，每一部分都进一步细分为35个小问题或杠杆，我们想了解<CLIENT NAME>在每个小问题/杠杆方面的做法，您对业绩理念的认识，并征求您对<CLIENT NAME>绩效表现的整体看法.

第一部分: 关键领导问题
第二部分: 协调与控制杠杆
第三部分: 激励杠杆

如何完成本调查

请从整个集团的角度回答问卷问题，而不要拘泥于您自己的职权范围。完成问卷约需45分钟时间，问题以多项选择的形式提出，从而最大限度地节省您的答题时间，在答卷的后面，我们附上单独一页，供您写下您的意见和建议。

您所提供的信息我们将严格保密，只会以汇总和综合的形式使用、报告。

答卷人个人情况：

姓名：_________________________________

您的职务/职位：
集团高层领导 集团职能部门领导 二层次公司领导

您在当前单位的服务年限：______________________________________

您任当前职务的年限：________________________________________

第一部分：关键领导问题

在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关5个关键领导要素的问题：

· 使命
· 业绩目标
· 组织结构
· 业绩反馈
· 效果管理

我们将就每种要素提问您<CLIENT NAME>的作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这五种要素的基础上，对<CLIENT NAME>业绩作总结式评估。

A1. 使命/远景目标

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

使命/远景目标

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感
5
4
3
2
1
0
我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们集团今后5~10年的景象
5
4
3
2
1
0
我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据
5
4
3
2
1
0
我们集团将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点
5
4
3
2
1
0
我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关
5
4
3
2
1
0
我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

使命/远景目标

非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响
7
6
5
4
3
2
1
0
公司的存在是为增加股东财富
7
6
5
4
3
2
1
0
使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号
7
6
5
4
3
2
1
0
谈论集团使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色)
7
6
5
4
3
2
1
0

A2. 目标

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

目标

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
集团为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等)
5
4
3
2
1
0
我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻
5
4
3
2
1
0
我们集团除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目标
5
4
3
2
1
0
我们集团既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上)
5
4
3
2
1
0
我们集团即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率)
5
4
3
2
1
0
我们集团的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标)
5
4
3
2
1
0
集团高级领导层制定的集团整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上
5
4
3
2
1
0
业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的
5
4
3
2
1
0
管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动
5
4
3
2
1
0
我们集团对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战
5
4
3
2
1
0
我们集团将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚)
5
4
3
2
1
0
我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑战性”目标
5
4
3
2
1
0
我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

目标
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的
7
6
5
4
3
2
1
0
挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌
7
6
5
4
3
2
1
0
两套目标(如“预期”及“挑战性”)会产生很多困惑
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员因“挑战性”目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会
7
6
5
4
3
2
1
0
由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效
7
6
5
4
3
2
1
0
业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望
7
6
5
4
3
2
1
0
经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰
7
6
5
4
3
2
1
0

A3. 组织结构

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

组织结构
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构
5
4
3
2
1
0
我们集团具有扁平/非等级森严的组织结构
5
4
3
2
1
0
对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中
5
4
3
2
1
0
管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任
5
4
3
2
1
0
每个业务单元的总经理个人对集团的领导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的经营成果负责任
5
4
3
2
1
0
各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚
5
4
3
2
1
0
集团最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的挑战十分清楚
5
4
3
2
1
0
我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向
5
4
3
2
1
0
高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)
5
4
3
2
1
0
基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交
5
4
3
2
1
0
我所属的工作团队可以用以下语言来形容：
相互支持
5
4
3
2
1
0
技能要求极为严格
5
4
3
2
1
0
高度创造性
5
4
3
2
1
0
生产效率很高
5
4
3
2
1
0
非正式且公开
5
4
3
2
1
0
令人兴奋且使人干劲十足
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

组织结构

非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
建立明确的组织结构会真正使业绩改善
7
6
5
4
3
2
1
0
用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要
7
6
5
4
3
2
1
0
存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权
7
6
5
4
3
2
1
0
很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员应该承担决策的责任与权力
7
6
5
4
3
2
1
0

A4. 业绩反馈

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)
业绩反馈

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
有关业务单元业绩的信息可以随时查到
5
4
3
2
1
0
我们在集团内对业务单元进行排队(如：根据实际业绩计划完成情况)
5
4
3
2
1
0
我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队
5
4
3
2
1
0
集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩
5
4
3
2
1
0
集团在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩；
5
4
3
2
1
0
集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩
5
4
3
2
1
0
我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲
5
4
3
2
1
0
我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

业绩反馈

非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方
7
6
5
4
3
2
1
0
透明的公开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争
7
6
5
4
3
2
1
0
正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人
7
6
5
4
3
2
1
0
将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反
7
6
5
4
3
2
1
0
将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反
7
6
5
4
3
2
1
0
对于业绩顶尖者来说，公开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增
7
6
5
4
3
2
1
0
在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明
7
6
5
4
3
2
1
0

A5. 绩效管理

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

绩效管理

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉)
5
4
3
2
1
0
我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜
5
4
3
2
1
0
我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)

0
我们集团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上
5
4
3
2
1
0
我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员
5
4
3
2
1
0
我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

绩效管理

非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意
不清楚
除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定，否则都应有工作权
7
6
5
4
3
2
1
0
最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开
7
6
5
4
3
2
1
0
解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多
7
6
5
4
3
2
1
0
我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理
7
6
5
4
3
2
1
0
我们集团所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理
7
6
5
4
3
2
1
0
对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补)
7
6
5
4
3
2
1
0
我们集团应该更积极地迫使表现不佳者自动退出
7
6
5
4
3
2
1
0

A6. 综合评估：关键领导问题

目前的方法
未来的优先排序
请指出您在多大程度上同意下列业绩管理即为<CLIENT NAME>的作法
(请就每种要素圈出一个答案)。

请指出您将怎样对下列领域内的改进工作进行优先排序
(请就每种要素圈出一个答案)。

非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意

优先性最高
优先性高
优先性中等
优先性低
无优先性
A1. 使命
我们集团具有明确且催人奋进的使命和极高的远大抱钢

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1
A2. 业绩目标
我们集团拥有极为明确、高度进取的业绩目标

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1
A3. 组织结构
我们集团拥有层次简化的组织结构和许多负有赢亏责任的小型业务单元(或相对应的组织)，负责制和自立决策已深深植根于我们组织内部

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1
A4. 业绩反馈
我们集团拥有透明的业绩反馈和沟通体系

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1
A5. 绩效管理
我们的绩效管理保证我们褒奖绩优，淘汰长期表现不佳者

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

第二部分：协调与控制杠杆

在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关各种协调与控制杠杆的问题：

· 人员评估与发展
· 财务控制与规划
· 营运控制与规划

我们将就每种杠杆提问<CLIENT NAME>的作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这三种协调与控制杠杆的基础上，对<CLIENT NAME>业绩作总结式评估。

B1. 人员评估与发展

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

人员评估与发展
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团为23层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划
5
4
3
2
1
0
为填补关键职位空缺，我们集团既在集团外部、也在集团内部寻觅人才
5
4
3
2
1
0
我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动
5
4
3
2
1
0
我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力
5
4
3
2
1
0
我们集团的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩
5
4
3
2
1
0
我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩
5
4
3
2
1
0
我们集团有360度的反馈流程-即所有的人-上级、同级和下属对每个人的反馈意见
5
4
3
2
1
0
我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标
5
4
3
2
1
0
高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见
5
4
3
2
1
0
人力资源职能/部门是我们集团运作过程中不可或缺的合作伙伴
5
4
3
2
1
0
我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展
5
4
3
2
1
0
在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

人员评估与发展
非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意
不清楚
招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效
7
6
5
4
3
2
1
0
当有职位空缺时，从集团内部调遣人员比从集团外部招人更公平
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评
7
6
5
4
3
2
1
0
在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很难，因为人文因素会破坏评估的公正性与质量
7
6
5
4
3
2
1
0
大多数高级管理人员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见
7
6
5
4
3
2
1
0
大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导技能
7
6
5
4
3
2
1
0
在这部分的作法问题中概括提出的各种以“人”为本的最佳作法,若是费时少些，则值得效仿
7
6
5
4
3
2
1
0
高级管理人员和管理人员在人事问题的处理上过分依赖人力资源部
7
6
5
4
3
2
1
0

B2. 财务控制与规划

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

财务控制与规划

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团深入组织内部衡量并跟踪财务业绩
5
4
3
2
1
0
我们集团的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标
5
4
3
2
1
0
我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩
5
4
3
2
1
0
我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化
5
4
3
2
1
0
我们集团建立各种机制，以确保在偏离计划时立即予以纠正
5
4
3
2
1
0
我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节
5
4
3
2
1
0
CFO（首席财务执行官）和财务职能/部门是集团运作中不可或缺的合作伙伴
5
4
3
2
1
0
我的工作组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说明能够反映您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

财务控制与规划

非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意
不清楚
财务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员难以促进其管理单位的财务业绩(例如，毫无绩效、与行动过于分离)
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值衡量标准
7
6
5
4
3
2
1
0
分离出不可控因素的作法助长了“自我开脱的风气”
7
6
5
4
3
2
1
0
财务数据往往具有误导性或根据情况进行过调整
7
6
5
4
3
2
1
0
在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路(并可能扮演敌对角色)，确保思路严谨
7
6
5
4
3
2
1
0
实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系
7
6
5
4
3
2
1
0

B3. 营运控制与规划

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

营运控制与规划

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动
5
4
3
2
1
0
我们集团的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估
5
4
3
2
1
0
在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权
5
4
3
2
1
0
业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论
5
4
3
2
1
0
我们集团的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩
5
4
3
2
1
0
我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一
5
4
3
2
1
0
每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标
5
4
3
2
1
0
营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向
5
4
3
2
1
0
我们集团制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素
5
4
3
2
1
0
我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

营运控制与规划
非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意
不清楚
一位高级管理人员不可能对一家企业的营运业绩表现出关切和强烈的兴趣，而不被认为是越权
7
6
5
4
3
2
1
0
在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间
7
6
5
4
3
2
1
0
CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满
7
6
5
4
3
2
1
0
开展营运状况评估既能实施文化准则、获得人才的第一手资料，又能对业务进行评估
7
6
5
4
3
2
1
0
按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权
7
6
5
4
3
2
1
0

B4. 总结评估：协调与控制杠杆

注意:   这套问题的评分方法与第一部分总结评估的评分格式不同。关于这一部分，我们感兴趣的是<CLIENT NAME>的高级管理人员介入每种协调与控制杠杆的程度。您就每种杠杆做出的评分总计不必达到100%。

目前的看法
未来的优先排序

请标明高级经理当前为执行以下系统投入的个人精力、时间和注意力

(请就每种要素圈出一个答案)。
请标明你将如何为以下的业绩管理因素进行投入的优先排序.

(请就每种要素圈出一个答案)。

精力/时间/注意力百分比

>
50%
41-50%
31-40%
21-30%
11-20%
1-10%
0%

优先性最高
优先性高
优先性中等
优先性低
无优先性
以人为核心系统
对整个集团的管理人员(例如最高层的100~200名主管)有非常严格和时间性强的人员评估和发展流程，持续为集团提供人才的新鲜血液
“我们积极地把适当的人安排到适当的职位”

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1
财务控制/规划系统
我们彻底执行财务手段和控制机制，作为所有业务单元关键的日常管理流程的核心
“只要你达到我们的财务目标，我们就不会参与微观的营运管理”

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1
营运控制/规划系统
我们对各业务单元有严格而近乎强制执行的营运规划和控制流程
“我想确切地知道整个计划的细节，及他们为什么不能在每个要素上做得更好”

7

6

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

第三部分：激励杠杆

在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关3种激励杠杆的问题:

· 奖励与表扬
· 发展/成长机会
· 价值观

我们将首先就每种杠杆提问<CLIENT NAME>的作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这三种激励杠杆的基础上，对<CLIENT NAME>业绩作总结式评估。

C1. 奖励与表扬

作法

请标明以下各项作法在<CLIENT NAME>的执行力度
(请就每种作法圈出一个答案。)

奖励与表扬

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团使用高度透明的激励体系
5
4
3
2
1
0
我们集团的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩
5
4
3
2
1
0
我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分
5
4
3
2
1
0
我们集团把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的)
5
4
3
2
1
0
高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础
5
4
3
2
1
0
我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性
5
4
3
2
1
0
我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者
5
4
3
2
1
0
我们集团认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的“名人堂”)
5
4
3
2
1
0
我们集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会)
5
4
3
2
1
0
我获得的认可和奖励是使我留在集团的主要动力
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/反对这些内容反映了您个人的信息
(请就每种观点圈出一个答案。)

奖励与表扬

非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意
不清楚
人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励
7
6
5
4
3
2
1
0
与集团业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素
7
6
5
4
3
2
1
0
当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金
7
6
5
4
3
2
1
0
越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的“贪婪”态
7
6
5
4
3
2
1
0
奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好
7
6
5
4
3
2
1
0
一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度
7
6
5
4
3
2
1
0
人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬
7
6
5
4
3
2
1
0
个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要
7
6
5
4
3
2
1
0
集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气
7
6
5
4
3
2
1
0
经理薪酬的很大部分(如50%)应该是浮动的，作为一种激励手段
7
6
5
4
3
2
1
0

C2. 成长/发展机会

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

成长/发展机会

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展
5
4
3
2
1
0
我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任“锻炼”职位的业绩好的员工
5
4
3
2
1
0
我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性
5
4
3
2
1
0
我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权
5
4
3
2
1
0
我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序
5
4
3
2
1
0
我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如“快速提升”)
5
4
3
2
1
0
我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求他们感兴趣的业务领域，学习新的技能
5
4
3
2
1
0
我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的
5
4
3
2
1
0
集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞
5
4
3
2
1
0

观点

请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
(请就每种观点圈出一个答案。)

成长/发展机会

非常同意
同意
有点同意
中立
有点不同意
不同意
非常不同意
不清楚
为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要
7
6
5
4
3
2
1
0
岗位轮换使人产生短期思维
7
6
5
4
3
2
1
0
培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾
7
6
5
4
3
2
1
0
一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发展机会
7
6
5
4
3
2
1
0
在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险
7
6
5
4
3
2
1
0
高度强调自主性造成对辅导的重视不足
7
6
5
4
3
2
1
0

C3. 价值观

作法

请标明这些内容在多大程度上描述了<CLIENT NAME>的作法。
(请就每种作法圈出一个答案。)

价值观

一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们集团对价值观的描述超出了老生常谈(即使人感到真实，并符合他们的业务需要)
5
4
3
2
1
0
我们集团的战略符合集团的价值观
5
4
3
2
1
0
我们集团有意识地宣传和传播集团的价值观
5
4
3
2