大型化工企业人才战略实施方案.doc

目 录
一、“321”人才战略概要 1
（一）培养类别 1
（二）培养目的 1
（三）培养原则 2
（四）培养职责 2
二、培养对象选拔 2
（一）外部选拔 2
（二）内部选拔 2
（三）考核方式 2
（四）培养明细表 2
三、人才战略实施 3
（一）培训导师 3
（二）培养对象（学员） 3
（三）培训内容 3
（四）培训计划 4
（五）过程管控 4
（六）培训考核 5
（七）培训学员薪资 5
四、人才培养激励机制 5
五、退出及处罚机制 5
六、培训经费 6
七、附件 6

一、“321”人才战略概要
（一）培养类别
1、针对高层梯队人才——“3A计划”
2、针对中层梯队人才——“2A计划”
3、针对基层梯队人才——“A计划”
（二）培养目的
1、将有潜质和优秀人员纳入公司后备人才培养，及时满足公司多元化发展对人才的需求。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决周边同行企业对人才竞争，稳定人才队伍，提升公司整体竞争力。
（三）培养原则
1、选有所用原则。作为人才培养对象应有提拔和提供发展平台。
2、持续性原则。人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养原则。公司和各职能部室、各事业部共同培养。
4、人才共享原则。推荐培养部门和各成员公司优先使用。
5、“三个性”原则。培养层级性、专业性和系统性。
（四）培养职责
1、人力资源部负责组织落实人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责人负责所在部门的后备人才培养监督与执行，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
3、各导师针对各自培养对象和专业性制定具体培养计划、培训行为记录、培训考核等。
4、各学员遵照公司与导师指导，严格要求自己，虚心求学。
二、培养对象选拔
（一）外部选拔
通过校园招聘吸纳优秀应届本科、硕士毕业生，主要是根据各部门所需选择相关专业毕业生，或综合素质较强毕业生。
（二）内部选拔
1、部门推荐，经人力资源部和导师共同考察合格后作为培养对象；
2、员工自愿报名选择导师，经人力资源部和导师共同考察合格后作为培养对象；
3、优秀管理人员、优秀员工、技术骨干等经人力资源部和导师共同考察后作为培养对象。
4、经导师推荐，经人力资源部会同相关部门考察后作为培养对象。
（三）考核方式
1、工作业绩、工作能力、工作态度方面对候选人进行考核；
2、通过人力资源部与导师初试、复试进行考核。
（四）培养明细表
项 目
A计划
2A计划
3A计划
管理类
技术类
管理类
技术类
导 师
主操、班长、工段长、专工
各部门正副经理
公司高管
推选来源
操作工、副操、主操、班长
工段长
专工
专工、技术骨干
基层管理人员
培养方式
以“一对一”培养，各主操、班长、工段长带一人；内部选拔和外部招聘结合
以“二合一”培养，各带两名，一名内部选拔，另一名外部招聘，新旧结合。
以“一带三”培养，各高管带三人，其中负责生产可多带技术骨干
培养形式
以操作工、主操、班长岗位进行培养
以正副职助理岗位进行培养
以高管助理岗位进行培养
考 核
1、 以工作业绩、工作能力、职业素质三个维度进行季度考核；
2、 考核不合格者给予一次机会，二次考核不合格者取消培养资格；
3、 上个梯队培养不合格者可流向下一个培养梯队进行培养《生产系统》。
技能晋级
技术员、助理工程师、
高级工
主管、中层
副职
技师、工程师
高级工程师
中层正副管理人员
高级技师、高级工程师
晋升/晋级
公司主操、班长、工段等岗位空缺时优先替补权
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司中层岗位空缺时优先替补权
三、人才战略实施
（一）培训导师
1、根据公司要求培训概要制定具体培训计划和日程表；
2、以助理岗位形式安排具体工作内容，做好业务指导；
3、定期以工作周报形式检查学员工作情况，并及时给予相关辅导；
4、对学员季度工作等表现情况进行考核，做好考核后面谈反馈，帮助学员发现自身不足，提供改进工作方法等；
5、对为人处世等职业素养进行指导。
（二）培养对象（学员）
1、立足本岗工作内容，掌握岗位基本技能；
2、定期向导师上报工作周报、季度工作总结；
3、根据导师要求制定自身学习计划和日程表；
4、参与公司组织各种培训，按要求提交学习报告；
5、与学员团队共同研讨新项目、改进新工作流程等专项工作报告。
（三）培训内容

内容
项目
内 聘
外 聘
共性培养
个性培养
共性培养
个性培养
管理类
1、 公司层培训；
2、 职业素养；
3、 职业发展培训。
1、专业技能；
2、业务技能短板
3、管理实务技能
1、岗前培训、职业规划培训；
2、管理基础务实操作；
3、计划、总结、公文写作等文案技能。
4、职业素养
1、本岗位业务技能；
2、本岗位管理务实技能；
3、自身技能短板。
技术类
1、 应知应会知识点；
2、 安全操作常识；
3、 国家相关法律法规；
4、 公司安全、生产规程；
5、 职业素养。
1、 本岗位操作技能；
2、 本岗位管理技能；
3、 自身技能短板。
1、 岗前三级培训、职业规划培训；
2、 应知应会知识；
3、 安全操作规程；
4、 职业素养。
1、本岗位操作技能；
2、本岗位管理技能；
3、自身技能短板
（四）培训计划
第一阶段：（上半年度）
1、内部选拔后备培养对象；
2、制定外部专场招聘计划选录优秀应届生；
3、建立师生关系，内部选拔一批学员进行培养。
第二阶段：（下半年度）
1、针对外聘优秀毕业生进行合理分配导师；
2、中高层以“新旧合一”方式组成团队进行共同培养。
第三阶段：
1、人力资源部根据年度培训计划进行统一分层级系统培训；
2、各导师按公司要求开展有针对性的个性和职业素养培训；
3、培训效果考核、反馈与跟进。
第四阶段：
1、根据年终考评和实际工作表现对优秀学员进行合理配置；
2、对年度指导有方的导师进行奖励。
（五）过程管控
1、沟通机制：公司与导师应多了解学员思想动态，及时协助解决问题，对职业发展进行辅导等。
2、反馈机制：导师与学员建立双向反馈机制，导师季度考核后应针对学员不足提供改进方法；学员在学习进程中也及时向导师反馈存在问题。
3、考核机制：实施季度考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4、监督机制：人力资源部、行政办、安环部、生产技术部应从公司角度对导师及学员进行对口的监督培训计划的执行。
（六）培训考核
1、考核指标：工作业绩（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《人才培养实施考核表》；
2、考核数据：工作周报、季度总结、读书心得、专题报告等。
3、考核结果运用：实现季度考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者给予一次机会，两次不合格取消培养资格；
4、导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期季度向人力资源部备案，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、培养合格学员可以填补公司内部空缺岗位，也可以推荐到集团成员公司。
（七）培训学员薪资
1、内部选拔学员以导师岗位助理参与工作，执行原岗位工资；
2、外聘选录学员以导师岗位助理参与工作，按新员工薪资标准执行；
3、超出定编以外的学员工资由公司支付。
四、人才培养激励机制
通过激励培训导师以达到积极培养后备人才、为公司多元化发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯 队
A导师激励
2A导师激励
3A导师激励
备 注
A类
考核结果为优秀（85分以上，含）

B类
年终考核结果为良好（75分以上，含）

C类
年终考核结果为合格（60分以上，含）

D类
考核结果为不合格（60分以下）

五、退出及处罚机制
1. 学员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才或继续培养；
2. 培养期间学员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其培养资格；
3. 未准时或未向人力资源部呈报相应考核记录资料将对导师处以50元罚款/次。
六、培训经费