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平衡记分卡原理应用实践案例-- 客户导向业务模式的战略转型
时间：2008-02-10 20:17:55   用户：williams_zhang    专业度： 0
序言
平衡记分卡和战略地图作为企业的战略实施工具已被众多西方企业所采用，很多企业用来作为企业的基本管理系统。但常常被国内的一些公司或管理咨询公司解读为一种绩效管理的工具，事实上平衡记分卡在企业有很多种导入方式，不仅仅局限在绩效管理。本人在担任AB公司（真名隐）的管理咨询顾问期间，即利用平衡记分卡帮助企业进行客户导向业务模式的转型。
背景
本案例中的AB公司是新型的IT企业，成立近10年，已从当初的几名技术创业者，发展到今天近500人、年销售额7亿多的中等规模企业，在2005年名列福布斯中国最具成长潜力的中小企业排行榜前10名。但随着市场竞争的加剧、客户需求的变化等因素，该公司呈现销售额增长放缓现象。公司在2006年提出”以客户为中心”和“差异化竞争”两大策略，但1年过去了，除了个别动作外，整体上还停留在口号阶段。我在给这家企业销售人员做“顾问式销售”培训之余，和企业的管理人员交流中，了解了这一情况，就向他们介绍了些平衡记分卡的原理，企业领导颇感兴趣，决定从业务单元开始逐渐导入，选择了占据30%销售额的金融事业部作为试点。
   平衡计分卡原理的实践在金融业务部的积极配合下，得到有序的进行，整个过程总结成十个关键工作步骤：
第一步：诊断现状
通过与金融事业部管理人员和核心岗位员工的几轮沟通，参加了事业部的月例会和周例会，并进行了不记名调研，总体感觉这是个学习型团队，人员整体素质较高，有强烈的学习和变革的愿望，在对待及处理业务转型，主要表现在如下几点：
1）  对业务转型的方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际的行动计划
2）  有些策略很难执行下去，经常不了了之，会议沟通效率较低、效果较差，管理人员对下级的监督、监察不够明确。
3）  专业性有待加强，尤其业务转型所要求的基本职业技能和职能职业技能上还有很多不足的地方
正是这些原因导致部门（包括公司）在原有的业务模式的惯性下工作，无法快速的转型到客户为中心的业务模式，使战略停留在口号阶段，简单通俗的讲就是“想转但不知道如何转”。
第二步、成立战略小组
通过与事业部总经理协商，成立了战略小组，小组成员包括销售、技术、客服几个部门的经理及一些关键岗位的员工，包括事业部总经理、副总经理及咨询师，共计7人。
在调研的时候，参加了几次该事业部的会议，有些难以忍受，决定在战略小组正式开始工作的时候，使用六顶思考帽改善一下团队的沟通IQ，举办了六顶思考帽的讲座，引入了水平思维的概念，并模拟了一次采用六顶思考帽的会议方法。虽然在以后的战略小组会议中没有很机械的采用六顶思考帽，但常常会有人说“你现在带的是红帽子”或者“你带错帽子”了。从一定程度上改善了会议的效率。
第三步、绘制战略地图
战略小组的第一次正式的研讨会的主题就是绘制事业部的战略地图，进行完平衡计分卡和战略地图原理的培训之后，咨询顾问在投影屏幕上展现了精心准备的三种战略地图：1）卡普兰的标准战略地图模板，2）在另外一家公司已成功应用的战略地图，3）根据前几天访谈沟通的情况绘制的该事业部战略地图讨论版本。
人的天性还是喜欢图形化的思考，看到这三张图纸后，会议室进入了活跃的氛围，咨询顾问顺势引导大家用“如果….那么”因果思维，检查战略地图讨论版本，那些要素是多余的，那些要素是没有考虑到的，那些的因果关系比较勉强不够充分。例如：“如果我们要增加老客户的新产品的购买额,那么之一我们必须关注和增强老客户的对目前的产品和服务的满意度，那么之二我们必须去挖掘老客户的新的需求，那么之三我们必须向老客户推荐能够满足新需求的解决方案；
经过几轮这样的反复思考，最后确定的战略地图如下：（具体内容为客户保密略去）
财务层面，2个关键要素
      客户层面，3个关键要素
      内部流程层面，7个关键要素
      学习与成长层面，4个关键要素
第四步、为每个战略要素设定指标、目标值、行动方案
咨询顾问根据最后最后确定下来的战略地图，编制平衡计分卡表格，栏目包括
1）  关键成功要素、 2）指标、 3）目标值（包括期成值、挑战值）、4、行动方案。
并根据经验作了一份讨论版本，将每个关键成功要素对应的指标、目标值作了预先设定。精心准备之后，组织了战略小组的第二次研讨会，主题为“为每个战略要素设定指标、目标值、行动方案”。经过充分讨论之后将指标、目标值确定下来。
接着进入会议的第二个议题，对照平衡计分卡，确定有哪些目标值是目前无法衡量的，有哪些内部运营流程是目前没有的或不完善的，为了完成财务层面、客户层面、内部运营流程层面的目标，团队和个人的能力还有那些不足？
   完整地了解情况之后，与事业部总经理进行了讨论，确定下来需要规划的6个行动方案，并将行动方案进行了分工，由咨询顾问协助相关人员进行行动方案的制定。
  鼓舞人心的是，在制定财务指标的时候，战略小组成员相对比较保守，尤其设置挑战值的时候，但当全部目标值都设定下来的时候，事业部总经理兴奋的说，如果这些指标都能够完成，财务指标再提升50%没有什么问题。
第五步、规划阶段的三个重要行动之一、目前无法衡量指标的量化措施
量化就是数字化，缺乏量化衡量，尤其对一些驱动性指标的衡量，使得在战略转型中，企业无法知道目前的位置，以及要达到的位置，这是要将关键成功要素量化的重要意义。通过前期的分析得出的11个指标中，其中8个目前的管理系统可以得出量化结果，另外3个无法量化。以客户满意度这一指标举例，客户满意度是客户导向战略中的一个重要衡量指标，咨询顾问根据该公司提供给金融企业的产品和服务特征，帮助客户服务部门制定了客户满意度量化的调查表以及满意度调查流程。在制定客户满意度调查表的时候，发现目前的客户服务工作还处在被动服务阶段，所以通过平衡计分卡的设计工作的深入往往可以发现企业很多内在的问题需要去解决，这也是平衡计分卡内在逻辑结构所展现出的魅力。
第六步、规划阶段的三个重要行动之二、内部运用层面新增流程的制定、原有流程的优化

    在流程的规范、制定及优化之前，事业部总经理收集与内部流程层面的7个关键成功要素相关的现有的流程和制度，真是五花八门，所以咨询顾问的第一步工作就是制定一个统一的流程绘制和说明格式，其中5个流程在原有的流程基础上进行规范和改造，由每个流程的发起人或所拥有部门的经理进行绘制。另外两个新增的流程，由咨询顾问牵头和相关部门经理来完成，并将新增流程作为范本给其他流程制定者参考。以服务营销这个新增流程举例，通过这个流程和相关管理表格的设计，服务人员了解了通过服务发现销售机会的操作过程和具体细节。

第七步、规划阶段的三个重要行动之三、制定团队价值观及员工技能提升计划
       在客户导向的战略转型中，需要什么样的组织文化、管理人员和关键岗位的员工技能需要达到什么程度，之前在平衡计分卡的第四个维度学习与成长层面设计了四个关键成功要素，对比关键要素的量化目标，该事业部很快发现了差距在哪，依据目标和差距，制定培训需求变得非常容易，很快制定出一份年度培训计划。
第八步、全员战略沟通、
   获得物质激励和了解工作的价值是员工努力工作的两个关键动力（基于平衡计分卡制定的激励措施在本文中不进行阐述），战略沟通的意义让全体员工了解整个事业部的工作目标，以及发展路径，做到心中有数。
   由事业部总经理主持了一次战略沟通会议，在会议上阐述了事业部11个目标、5个重要工作计划，3个近期措施。出于保密考虑，战略地图和平衡计分卡的电子文档只下发到经理人员。
第九步、将战略目标按照组织和时间两个维度进行分解

考虑到该事业部日常工作繁忙，同时考虑留有弹性空间等因素，没有将战略地图和平衡计分卡向下延伸，即制定部门和个人的平衡计分卡，而是通过月度任务计划方式将事业部的战略目标与部门及个人的目标相联接，咨询顾问设计了部门及个人月度工作计划标准表格
以个人月度工作计划举例，内容包括，1）主要工作任务 2）主要工作任务与事业部战略目标的相关性说明 3）任务完成标准 4）任务完成情况评价
第十步、月度战略实施检查和研讨例会
  咨询顾问建议将每月做一次战略实施检查和研讨例会，并设计了会议的议程。每个季度咨询顾问都会参加一次这样的例会，了解情况，并给出咨询建议。

平衡记分卡设计实务
杨序国 原创 | 2006-10-18 15:31 | 投票 投票人
标签： 平衡记分卡设计实务 
作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡,并不是所有的人都十分清楚。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略思考
平衡记分卡思想的起源可以追朔到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM）、员工授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些新方法之后能力的提高。卡普兰1987年在其与Tom•Johnson合著的《失去的关联：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足与失误：
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如：
■发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；
■提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
■以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；
■调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；
■运用信息技术、数据库和信息系统等。

B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如图1-2-2。
卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。平衡记分卡是一套能够高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充，平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。
学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

2，平衡记分卡的战略管理功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
    利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图1-2-3。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
■阐明战略并达成共识
■在整个组织中传播战略
■把部门目标、个人目标与战略目标相联系
■把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
■对战略计划加以确认和联系
■进行定期的和有条不紊的战略总结
■为了解决和改进战略而获得反馈
C、对企业变革的有效推动
    在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
“晶晶与品品是两个爱画画的孩子。晶晶妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一面墙。她告诉晶晶：你的每一张画都要贴在墙上，给所有来我们家的客人看。品品的妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一个纸篓，她告诉品品：你的每一张画都要扔在这个纸篓里，无论你对它是满意还是不满意。
三年后，晶晶举办了个人画展：一墙的画，色彩鲜亮，构图完整，人人称赞。
品品没有办画展，一纸篓的画，画满了就倒掉，所有的人都只看到他手头上的尚未画完的那一幅。
三十年后，人们对晶晶一墙墙的画的展览的画已来感兴趣，品品的画却横空出世，震惊了画坛。
人们把晶晶墙上的画揭下来，扔进了纸篓，又把品品扔在纸篓里的画拿出来挂在墙壁上。
这个故事说明即期成果与长期成就之间的关系。BSC的出现就为平衡这二者之间的关系提供了一个很好的工具与思路。”
二、平衡记分卡设计与运作流程
每个组织都有是独特的，因此必须遵循自己的路径与方式来建立平衡记分卡，但这并不排除建立平衡记分卡应该遵循这样一个系统化的过程来完成。如图1-2-4。在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。

STEP1，明确公司战略与定义建立平衡记分卡的经宫单位
公司战略的制定这不是本书所要解决的问题，不予讨论，但是要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表1-2-1。

决定建立平衡记分卡的前期必须选择一个正确的单位来开始，这个单位就好是拥有自己的客户、销售渠道、生产设施与财务业绩。所以一般而言，平衡记分卡是针对公司一个战略单元的竞争战略的实施与执行。
STEP2， 公司战略可视化-----绘制战略地图
战略地图就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。如图1-2-5。

A确定战略追求的财务成果
创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果。创造股东价值无非是一增加收入、二降低成本、三提高资产利用率。卡普兰将其统称为最终落实到两项基本的战略：增加营业收入战略与生产力提升战略（包括后二者）。
增加营业收入的关注点在于老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等。
    生产力提升战略分为二个方面：降低成本，提高生产率的关注点在于提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。
资产利用和投资战略的财务关注点在于资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率，尽早实现现金回报。财务视角通用指标见表1-2-2。
表1-2-2，财务视角通用指标表

B明确客户价值主张与目标客户
企业战略的核心就是企业提供给客户的“价值主张”。所谓客户价值主张就是为什么客户从您的公司，而不是从你的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？你的公司如何比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让你公司的产品/服务优于竞争对手？
明确的价值主张能为企业的关键性流程建构提供最终的目标，并使战略能集中致力于实现这些目标。
管理专家瑟西和威瑟玛首先提出“竞争优势”学说，他们认为有三类创造差异化竞争优势的方式：一是产品优势，其第一个将产品投放到未知的市场；二是客户关系，企业与客户建立牢固的关系；三是作业优势，即在产品质量、价格与购买便利上具有优势。而大凡公司竞争战略却正是基于这三个竞争优势的建立。企业不同的战略便会有不同的的客户层面战略内涵。不同的战略要求在价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象当中的某几个方面表现卓越，而在另几个方面表出相当于行业或竞争对手的平均水平，从而加强企业的竞争优势。
当然当企业确定了客户的价值主张之后就等于选择了其目标客户（市场）。
C整合内部流程以实现客户价值主张
战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价值主张之间的一致性。如图1-2-5，将企业价值链分为四大主题（流程），尽管这四个主题（流程）对企业都非常重要，但企业必须在对你的客户主张影响最大的一项主题（流程）上表现卓越。而其他三项主题（流程）也要达到待业或竞争对手的平均水平，如表1-2-3。
表1-2-3，内部流程通用指标

D学习与成长
为了创造公司最佳的绩效表现，我们还须对学习与成长层面的无形资产进行开发与运用，以支持公司所选择的战略。而且我们也可以这么说，要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。
在理清财务、客户与内部流程三个层面的战略内涵之后，接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵。使企业在不同的客户价值主张与相对应的关键流程下，考虑必要的人力资源（核心能力）、企业文化与信息系统。
通常不同的客户价值主张与相对应的关键流程要求不同的核心能力，如表1-2-4。
表1-2-4，不同的竞争战略要求强化公司不同的核心能力

注：根据戴尔与葛瑞森的知识管理系统改编
企业文化也要求与公司战略相适应。
STEP3，建立公司平衡记分卡
1，根据公司战略地图，就可以很轻易地设定四个方面的CSF，如表1-2-5。
表1-2-5，设计CSF应考虑的问题清单

资料来源：毕意文、孙永玲合著《平衡记分卡中国战略实践》，机械工业出版社，2003年9月

“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。
　　卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。
　　平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、和谐一致的企业，高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如，一个由25人组成的高管团队，且具有很强的合作氛围，他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识，表面上看起来没有任何问题，但按照平衡计分卡的方法构建具体指标时，马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上，各人有各人的看法，只不过这种看法的冲突没有显露出来而已。造成这种看法不一致的原因，有职能分工因素，也有个人经历因素，还有知识背景因素和历史文化因素。平衡计分卡的最大功能，就是以战略为纽带，克服不同人员的“有色眼镜”，消除有意无意的偏见，在高管中形成真正的共识，进而使所有力量凝聚于战略实施。
　　财务维度
　　财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。
　　收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Value-added，EVA）作为指标。在成熟期，主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。
　　企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。
　　资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。
　　关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。
　　财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。
　　客户维度
　　客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。客户维度的指标有五大类是适用于所有企业的，具体如表1。
　　平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业的细分市场。即便是对客户来者不拒的企业，也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中，绝大多数企业会考虑价格因素，选择最便宜的供应商，但价格不是惟一因素，能否有利于自己的经营和发展更重要。在顾客的选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大，或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好，这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。
　　细分市场的客户份额，可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长期客户的比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期战略的实施，就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。
　　客户的获得率反映着企业的扩展状况，客户的保持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率（潜在客户转变为新客户的比率）可以检测促销活动的效果；通过衡量新客户的销售收入和促销费用，可以检测客户的招徕成本；通过衡量既有客户的业务增长率，可以检测客户忠诚度的变化。客户维度的基础是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。获得客户满意度的因素，主要有时间、质量、价格三个方面。
　　关于时间，客户不仅关心交货时间的长短，更关心交付约定的可靠性。如果交货约定的可靠性对客户极为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标。不同公司对“及时”的概念有着相当大的差别。质量管理专家戴明在日本的行程安排，可以具体到用分钟来计算，这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准的运行服务。而在其他发展中国家，只要在当天能够到达就算“及时”。有的企业，对供应商的要求是可以延误一天左右，而本田和丰田公司对供应商，只能容忍一个小时左右的误差。对于需要售后服务的产品，对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。保持和获得有价值的客户业务，首先要能对客户的要求做出快速和可靠的反应。如果时间不能抢先，这项业务就失败了一半，没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到的产品。
　　关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价。另外，退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重要内容。服务业的质量因为不能“退货”，所以往往反映在用脚投票上，而市场份额下降的信号对于管理者来说是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔的方式提出服务保证，来满足客户的质量要求，这种企业的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。
　　关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。是客户成本最低，而不是价格最低。相比之下，低价格的供应商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率的成本；低价格的供应商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者的需求，或者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格的供应商有可能不具备按时交货的能力，而这个后果只能由购买者自己扛。低成本的供应商有可能价格高一些，但却可以提供零缺陷的产品，能够及时交货，能够适应用户的附加要求，还有可能降低采购成本。
　　最后还要考虑客户获利率。这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾股东，客户的获利需要与股东的获利平衡，即实现客户满意度和股东满意度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。
　　平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。所谓客户价值观，包括产品与服务的特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。这要根据具体企业的特殊性来设计指标。
　　内部业务流程维度
　　内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。
　　卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本模板，如图1所示。任何企业都可以应用这个价值链模板，为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。尽管不同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排，但从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小异的。
　　常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于《哈佛商业评论》上的平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流程。但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重要。在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。
　　创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。企业通过市场调研，认准自己的细分市场，掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务的设计，即通常所说的研发。创新流程之所以重要，在于当今企业的研发费用越来越高，不仅高新技术产业如此，即便是制造业，也有不少企业的研发费用超过了生产费用。而以往的内部流程衡量系统，往往偏重于经营效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程的用意所在。
　　问题是研发流程的效率衡量指标难以把握。生产过程的投入产出衡量比较容易，而研发过程的投入产出衡量则相当困难。所有的管理者，往往会陷入这样的误区：“如果不能衡量你要的东西，那么就去要你能衡量的东西。”易于衡量的无价值或价值不高的指标满天飞，而真正有价值的东西因无法衡量而被弃之一边，这是内部管理流程的最大弊病。对此，卡普兰进行了多方探索，他介绍了惠普公司的“收支平衡时间”（Break-even Time, BET），用来衡量产品开发周期的效率，即从产品研制开发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。BET指标能够综合平衡创新流程中的成本、获利以及时间三个要素，实际上是把盈亏平衡点的量本利分析方法由制造阶段提前到研发阶段。尽管取得了这一进展，卡普兰仍然没有停止探索，他进一步发现，BET方法也有不足。这一方法有可能诱导研发者倾向于递进式开发而放弃原创式开发，因为在原有产品基础上的递进式开发BET周期短，而真正的原创式开发BET周期长。为此，卡普兰又提出引进新产品的毛利率指标，以区分真正的创新和原有产品的延伸，同时以销售高峰时间的长短来区分创新产品与升级换代产品。这种思路，反映出了平衡计分卡的真谛，卡普兰以创新流程来平衡过去的经营流程偏颇，在创新流程中以鼓励原创性的指标来平衡BET指标的研发流程偏颇。整个平衡计分卡，就是在这种思路中保证企业战略和愿景在实施过程中不走样。
　　经营流程在以往的企业管理中比较成熟，它始于接到客户订单，终于客户收到产品或服务。这一部分的指标很多，传统的衡量方法主要靠成本和财务指标，近年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标。通过对这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来。在时间指标上，制造业可以采用丰田公司创立的即时生产方式（Just in Time, JIT），结合库存管理的衡量指标，以缩短生产周期；服务业可以采用流程再造方式，以减少顾客等候时间。例如，某银行的房贷审核周期过去是26天，经过严谨的流程分析发现，实际审核作业的时间仅仅15分钟。流程再造后，申请房贷的顾客不再需要等待漫长的26天，而是被请去喝一杯咖啡，喝完咖啡后审核手续就有了结果。在质量指标上，制造业可以采用六西格玛等行之有效的质量衡量指标，服务业可以采用“逐客令”分析方法寻找质量缺陷。所谓“逐客令”分析，是对导致顾客不满而不再光临的因素进行分析排队，进而根据分析结果得出提高服务质量的指标。在成本指标上，可以采用作业成本法（Activity-Based Cost Systems, ABC）进行分析，改进传统的管理会计的不足（在作业成本法的研究上，卡普兰的合作伙伴罗宾·库珀更为系统全面）。
　　售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为产品提供担保、维修、次品问题处理和退货等内容。同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。时间指标-从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间-衡量企业对产品故障作出反应的速度；成本指标-售后服务所使用公司资源的成本与收益比率-衡量售后服务的效率；质量指标-售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个电话就能满足的-衡量客户的满意度。
　　卡普兰设计的内部业务流程，克服了以往流程管理中的内外脱节现象，一头链接着股东的利润，一头链接着客户的满意度，而其中的具体指标都要最终指向财务维度，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺的一个维度。没有它，平衡计分卡就会断裂，无法形成一个整体。
　　学习与成长维度
　　卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。
　　学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。
　　员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。员工满意度是衡量员工能力的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提。先有对公